房地产项目运营最佳实践(第一章).docx

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第一章项目运营：

规模发动机、利润监控者

为什么万科300个人做10个楼盘，而东京建屋却是60个人做20个楼盘?

为什么单纯做一个项目游刃有余，而一旦同时运作三五个项目就手忙脚乱?

为什么一个项目运营的错误，却在集团不同区域、不同项目交替出现，一犯再犯?

一场基于房地产企业“项目运营管理”提速的迫切需要，在每个房企运营老总心里呼喊。

随着房地产企业集团化、规模化优势的凸显，跨区域多项目发展成为众多房地产企业战略的不二选择，这种基于战略突围、规模膨胀和加速布局的扩张动力，也带来了地产行业洗牌的广度和竞争的深度，整个行业迅速步入战略重组、结构调整、竞争白炽的变局阶段，越来越多的房地产企业开始由早期的关注外部转向依靠自身内部管理来应对外部多变的环境，投机主义慢慢被扼杀，一场基于内部管理变革，强化内功的管理比拼同样“山雨欲来风满楼”。

第一节为什么需要项目运营管理

一、内忧外患，项目运营管理“提速”势在必行

1.1．经营转型：

从“土地增值”到“运营增值”转型

珠江新城L2地块“晒太阳”12年升值11倍!

金沙洲地块闲置近3年升值21倍!

这是2010年网络爆出的两条新闻，11倍，21倍，这些数字让我们惊诧，但这种依靠土地增值的投机发展模式已经渐渐成为房地产发展初期的产物，面对越来越规范的房地产市场，依靠土地增值的模式已经一去不复返。

从2008年7月1日起，深圳加大了对闲置土地的处理力度，如超过约定期限不开工的，每年按土地出让金的20％收取闲置费；闲置两年以上的，政府籽依法收回土地。

截至2008年9月26日，深圳市已依法收回闲置土地87万平方米，另有多宗闲置土地正在进入依法收回程序。

此外，深圳已征收土地闲置费ll276万元，其中一宗地块涉及的土地闲置费高达5640万元。

而广州国土房管局也针对国土资源部清理的1457宗闲置土地黑名单，将旗下54宗闲置土地的33宗用地作出限期开发处置，并相继收取土地闲置费3325万元，目前基于土地闲置的严打依旧在继续。

2.2．外围挤压：

政策调控，竞争加剧，强化管理内功是对策、

中国楼市就是典型的“政策市”，无论过去调控的既成事实，还是将来一段时间的政策演变，中国楼市“热也政策、冷也政策”的格局依旧显著，我们清晰看见无论是这些年的土地交易政策还是营业增值税等各项税收政策；无论是按揭比率还是建筑户型比例；无论是基于行政力的限购政策还是金融的限贷政策，国家宏观调控可谓“面面俱到并且来势汹汹”，这种持续多轮的宏观调控也直接造成了2008年、2010年等多轮的楼市寒冬，总有一大批房地产企业相继破产，顺驰便是庞大破产队伍中一个代表。

3.3．管理瓶颈：

运营乏力，强化项目运营管理势在必行

随着房企跨区域、多项目发展，企业管理的半径、管理的幅度、管理的复杂度都迅速增加，尤其是对项目管理只注重项目业务操作，而不关注项目管理经验和业务知识的有效沉淀，导致很多项目总经理无奈说道：

“做了十多年的房地产项目，我们现在的问题不是不知道如何把一个项目做好，而是没有足够的经验同时开发管理多个项目。

”

这似乎是一种必然，因为当多项目同时推进的时候，项目负责人会发现原来简单易行的工作难以完成了，决策需要的信息开始复杂和多维，单人决策的风险越来越大，各项目开始争夺有限的资源（资金、技术、人力等），而项目参与各方很难步调一致地推进项目，部门问扯皮和矛盾越来越多。

这种内部管理矛盾和问题也自然带来项目计划完成率延期，项目指标接二连三地下滑，目标成本变动率、月度资金计划偏差率都在大幅度增加，而总部与一线也定位不清，很多工作总部抢着干，很多工作又相互等着对方干，最终带来项目运营目标整体不佳。

综合而言，项目运营管理水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目运营管理能力将成为房地产企业最重要的核心竞争力之一。

二、新锐房企“先人一步”，运营管理“硕果累累”

1.1．项目运营管理组织相继构建

强化和提速项目运营管理能力，在许多标杆房企早已启动，而在这个过程中，组织流程制度的构建往往是根本保障。

对此，华远地产在2004年就针对运营管理成立计划信息部，2006年更名为运营管理部，其部门职责核心针对华远内部组织管理、项目计划管理、资本运作管理、商业经营管理以及流程建设和信息化管理。

首创也在2005年成立运营管理中心，上海世茂地产在2006年成立运营管理部，华润置地也在2007年成立运营管理部，龙湖也相应成立了极具特色的PM0项目管理办公室。

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项目运营组织在企业中究竟如何定位?

项目运营组织本身不应该是一个权力机构，不能像董事会一样拍板决策，也不会去审批预算或者批准合同；同时也不完全像一个职能部门，负责某一方面（例如成本管理）的专职业务，它的成立在于为项目整体运营提速提效。

2.2．项目运营管理水平加速度提升和蜕变

标杆企业不仅构建了项目运营相应的组织、流程和制度，同时也在快速稳健地推动项目运营管理的落地，从早期单项目管理，到多项目粗放式管理，再到区域化、专业化运营管理，最后到通过运营筹划支撑企业发展战略，运营管理的水平和能力在快速蜕变，其运营管控对象也由早期的“计划督办”到“多项目协调”，再到“以项目运营分析实现项目规划目标”，最后到“在战略框架下支撑投融资管理”的转变。

项目运营管理在房地产企业整体经营和业务发展中所扮演的角色越来越重要，而其带动的整体效率和效益的倍增价值更是不可小觑。

3.3．成就竞争优势，标杆越来越重视项目运营

越来越多的房企开始强调自身项目运营管理的重要性，其中龙湖地产在《2009年龙湖债募集说明书》中强调“健全的项目运营管理体系”是龙湖的三大核心竞争力之一。

龙湖整个健全的运营管理体系包括进度计划管理模块、阶段性成果管理模块、成本管理模块、运营决策会议管理、采购及分供方管理模块、知识管理、资金预算管理等。

在项目运营过程中，项目团队可以借助公司设立的标准化工具、流程、模板进行快速的运营决策和操作，以实现项目规模化发展（图1-1—1）。

国内最大的房地产W企也对项目运营尤为重视，W企一直坚持项目快周转的运营策略，具体通过改变关键流程即通过工作前置，实现项目运营的效率和时间周期，并在管理上通过集中决策快速支撑项目运营，通过产品标准化、部件模块标准化等缩短技术研发和技术决策的周期，最终缩短项目开发周期。

最终W企也因为高效运营管理，实现项目平均占用资金降低25％，资金成本降低60元／平方米，集团净资产每年也多周转0．2次，集团平均开发规模可提高20％。

图1—1—1

三、项目运营：

规模发动机，利润监控者

1.1．房企规模“发动机”

做大做强是每一个房地产企业发展的目标，而房企做大更多体现在项目销售收入、总资产、规模面积、项目多少等诸多指标。

因此如何通过商业模式和管理内功做强的同时去兑现企业规模的扩大，这就需要强有力的项目运营管理能力。

项目运营管理本身强调项目的运转速度，也就是项目运营的效率，卓越的项目运营管理很大程度上体现在项目整体运营周期长短、项目运营收益多少、资金周转次数等，它也必然带来项目数量、体量乃至规模的整体：

L曾JJl：

I。

某种意义上，项目运营管理成为房企规模的发动机。

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2.2．房企利润的“监控者”

项目运营管理组织好比军队中的参谋部，它不是一个负责某一方面专职业务的职能部门，而是站在集团层面、战略的高度、运营集团标准化运营管理体系，从项目整体经营管理的角度来发现问题、分析问题并协助相关职能部门或项目公司提出解决问题的协调部门。

某种意义上它是整个集团公司决策层的参谋和智囊。

在具体业务上，很多企业认为项目运营管理就是对项目计划的管理，整体保证整个项目进度也就是一二级计划节点按时按质完成，并在这个过程中强调集团、城市、项目之间纵向的分级计划管理和投资、设计、工程、营销等职能线的横向协同。

这应该说是项目运营管理的初级阶段，不少标杆房企开始站在更高视野去管控项目运营，那就是做好公司和项目利润的监控，具体按照价值链和利润特点针对项目价值链的前端进行严格管控，对项目运营的整个投资收益过程进行监控和追踪，最终成为项目利润的监控者。

在具体利润监控中，项目运营负责人往往通过投资收益跟踪体系、项目关键节点、项目运营里程碑会议和项目运营绩效考虑去实现利润的有效监控。

第二节项目运营管理是什么

一、房地产项目运营管理的昨天与今天

不少房地产项目总经理说，我们做了十几年的房地产，最大的问题不是如何做好项目，而是不知如何管理好项目。

而这种无奈在面临企业跨区域、多项目发展时尤为显著。

项目运营管理本身部门跨度大、时间周期长、各类风险多，尤其是大多职能式项目组织的企业，早期的项目运营就仅仅聚焦项目的计划管理，强调各职能部门按照起初制定的项目关键节点按时按质完成，但往往计划经理毫无职权，且专业的复合型严重不足，在跨部门协调和平衡时，往往缺乏决策实权而且自身又很难给出专业意见，整个岗位沦为摆设，最终项目运营在基本的计划管理上也依旧粗放。

现代的项目运营管理需要从“运营”的角度，实现对项目整体、跨职能线的全方位管理。

即在“关注项目整体、具体运作”的同时，也密切“关注项目的资金运作、项目的利润与投资收益率”，这与早期的工程项目管理大有不同，具有鲜明的房地产特色。

现代项目运营管理特点具体如表l-2-1所示。

现代项目运营管理特点表1-2-1

管控点

传统项目运营管理

现代项目运营管理

工程质量PK

工作质量

普通的项目质量管理更多关注工程建造的产品质量

关注项目工程计划完成的工作项质量，而工作项质量是基于工程质量基础之上

产品工艺质量

PK

客户视角产品设计

站在设计师角度，关注产品设计风格和细节，因此存在很多“设计细节、产品工艺没问题，但客户却对细节不认同”问题，比如住宅具有一定裂缝工艺是达标的，但客户却不愿意看见

站在客户需求的角度，关注产品设计，满足客户习惯

建造过程PK

项目全过程

将项目管理片面地聚焦在关注工程建造的进度

全程聚焦项目开发的全生命周期，不只是关注项目／产品的“建造过程”

工程付款计划

PK动态现金流

工程付款计划仅仅只关注付款，没能与计划联动

实现资金收支双线管理；计划管理与资金管理联动，计划变了资金计划也就相应变了

业务效率

PK

管理效率

只关注业务效率，而不是管理的协同效率

强凋“横向科学分工，纵向合理授权”不只是处理各专业部门的“业务功能”，同时还关注“实时的项目协同与共享”

二、房地产项目运营管理“是”什么

1.1．房地产项目管理的含义

运营管理（OperationsManagement）本身是什么?

它是指在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。

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房地产项目运营管理（POM，ProjectOperationManagement）则重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。

另外，在科学集分权下的集团管控模式和专业高效的各专业职能线的支撑和辅助下，整个项目运营管理水平将不仅直接决定整个项目的最终收益率，还将真正反映出一个房地产企业管理的真实内功。

为更好理解房地产项目运营管理含义，我们不妨看一下某标杆房地产企业项目运营管理的职能描述。

【案例】某标杆房地产企业项目运营管理的职能

》战略定位：

项目运营好比房企集团决策层的参谋和智囊，它需要站在集团层面，战略的高度，从项目经营整体运营角度针对项目运营各阶段问题、资源进行整体协调。

其次，项目运营管理要针对国家政策、行业走势、市场竞争等进行宏观的研究，也要对内部运营规章制度、流程、信息化等管理进行研究，最后运营管理属于项目运营职能线的协调者，