KPI SMART SWOT PESTEL.docx
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KPISMARTSWOTPESTEL
KPI
KPI绩效管理——KeyPerformanceIndicators关键业绩指标
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。
但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。
①分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。
因此，在本环节上需要完成以下工作：
②确定各支持性业务流程目标。
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
③确认各业务流程与各职能部门的联系。
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
④部门级KPI指标的提取。
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
⑤目标、流程、职能、职位目标的统一。
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
其主要内容包括：
一）劳动力数量指标的统计。
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：
基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
2．学徒：
指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
3．营销人员：
指直接从事产品销售的有关人员；
4．管理人员：
指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
5．工程技术人员：
指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
KPI考核的三大内容：
月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
员工的考核指标该定多高？
——目标值=基准值+勉强值；
考核指标不易量化的职位如何考核？
——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。
如何使双方达成共识？
——恳谈的艺术；
导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
员工凡事推三阻四，主管束手无策。
员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？
6．服务人员：
指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
7．其他人员：
以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。
是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。
如月、季、年末人数。
2．平均人数。
是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。
计算公式为：
月平均人数=报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数
或：
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2
季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3
年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12
或：
=（年内各季平均人数之和）÷4
备注：
当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：
反之，应采取加权平均数计算。
C．员工人数变动指标的统计
1．企业员工人数平衡关系：
期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数
2．员工变动指标：
员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%
D．员工素质指标的统计
1．员工文化素质统计：
∑（实际培训时间×参加培训人数）
平均文化程度指标=----------------
参加培训累计人数（人次）之和
E．劳动时间利用指标的统计
劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日"、"工时"等单位表示。
为了准确计算劳动时间，用图剖析劳动时间的构成：
企业劳动时间剖析图：
1．出勤率。
出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。
计算公式为：
出勤率（%）=出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%
2．出勤工日（工时）利用率。
反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。
计算公式：
出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%
3．制度工日（工时）利用率。
反映制度工作时间实际用于生产的程度。
其计算公式为：
制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%
4．加班加点比重指标和强度指标
（1）加班加点比重指标（%）=加班加点工时数÷实际工作工时数×100%
（2）加班加点强度指标（%）=加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
二）劳动生产率指标的统计
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。
劳动生产率有二种基本表现形式：
劳动生产率（正指标）=产品产量/劳动消耗量；
劳动生产率（逆指标）=劳动消耗量/产品产量；
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。
产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值勤）等表示：
劳动量可用人数时间表示。
其计算公式为：
1．工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数
２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）
或：
报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三）劳动报酬指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。
企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。
包括：
职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。
其中主要是职工工资总额。
A．工资总额。
工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。
主要应由六个部分组成。
1．计时工资。
指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2．计件工资。
指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。
可分：
标准计件工资和计件超额工资。
3．奖金。
指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4．津贴和补贴。
指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5．加班加点工资。
指按规定支付的加班工资和加点工资。
B．平均工资统计。
平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。
其计算公式为：
平均工资（元/人）=工资总额（元）÷职工平均人数（人）
备注：
平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。
采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
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KPI（KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标）
企业关键业绩指标（KPI：
KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
·T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。
比如，审核这样的一些问题：
多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？
这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI设计的总体思想与基本原则
1.成本业绩评价时期（19世纪初－20世纪初）
•简单成本业绩评价阶段
•较复杂成本业绩评价阶段
•标准成本业绩评价阶段
2.财务业绩评价时期（约20世纪初－20世纪90年代）
•以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段
•以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段
•以财务指标为主的业绩评价阶段
3.企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
•核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的
•那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价
•指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要
•综合平衡计分卡
实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。
什么是关键绩效指标
企业关键绩效指标（KPI：
KeyPerformanceIndicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI法符合一个重要的管理原理--“八二原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPI相关概念
KPI（KeyPerformanceIndicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。
BSC（TheBalancedScoreCard）意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
关键绩效指标的特点
来自于对公司战略目标的分解
这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。
关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。
关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。
例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。
在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。
KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
KPI是组织上下认同的
KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。
它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。
KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。
首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；
其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；
第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；
第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；
第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。
建立KPI指标的要点
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
最后，必须对关键绩效指标进行审核。
比如，审核这样的一些问题：
多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？
这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？
跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？
等等。
审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。
每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
KPI设计的基本方法
目前常用的方法是鱼骨图分析法和九宫图分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
鱼骨图分析的主要步骤：
1、确定个人/部门业务重点。
确定那些因素与公司业务相互影响；
2、确定业务标准。
定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。
3、确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。
依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。
绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。
其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。
各主要责任中心KPI指标
●研发系统
1、组织增幅
指标名称：
新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率
指标定义：
年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅
设立目的：
反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准
数据收集：
财务部
2、生产率提高
指标名称：
人均新产品毛利增长率
指标定义：
计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。
设立目的：
反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理
数据收集：
人力资源部
3、成本控制
指标名称：
老产品技术优化及物料成本降低额
指标定义：
计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额。
设立目的：
促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。
数据收集：
财务部
指标名称：
运行产品故障数下降率
指标定义：
计划期内，网上运行产品故障总数的下降率
设立目的：
促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用
数据收集：
市场部
●营销系统
1、组织增幅
指标名称：
销售额增长率
指标定义：
计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率
设立目的：
作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标
数据收集：
财务部
指标名称：
出口收入占销售收入比率增长率
指标定义：
计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率
设立目的：
强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长
数据收集：
财务部
2、生产率提高
指标名称：
人均销售毛利增长率
指标定义：
计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比
设立目的：
反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量
数据收集：
人力资源部
3、成本控制
指标名称：
销售费用率降低率
指标定义：
计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率
设立目的：
反映销售费用投入产生销
升级会员 