MBA人力资源案例.docx
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MBA人力资源案例
案例1工作分析案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家大型房地产开发公司。
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
公司员工的晋升以前由总经理直接做出，现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。
职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。
在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。
然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。
很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。
同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。
还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。
此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。
很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。
因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。
但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。
辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。
但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。
因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。
同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。
因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。
大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。
而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。
访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。
这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。
王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段--撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。
怎么办呢？
人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。
于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。
在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。
规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。
然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。
但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。
人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。
但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。
如综合业务部老程提了一个问题：
公司给我部门定员7人，每个人都要负责很多岗位的工作，比如我要负责公司的人事管理、计划统计、设备管理、仓库管理等四个岗位的工作，总部分工明确，这些岗位根据您刚才的要求都可以编写岗位说明书，到了我们基层单位，像我这种情况是编一份岗位说明书还是要编写四份岗位说明书？
人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。
后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。
最后，职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。
他们开始认为，职位分析只不过是"雾里看花，水中望月"的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。
原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的"雾里看花，水中望月"吗？
该公司的职位分析项目为什么会失败呢？
问题的提出：
1、该公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？
为什么？
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？
3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？
4、对综合业务部老程提出的问题该如何解决？
参考答案1：
1、从职位分析入手来实施变革是正确的。
因为相互推诿是由于职责界限不明引起，而晋升不公平则是没有合理的晋升考核体系引起的，也关系到职位说明书。
所以从职位分析入手确实是从根本上解决问题；
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，首先人力资源部没有与上层领导沟通，获得领导的支持；有了领导的支持，各部门才会更重视这个问题；其次，仅仅看了一些职位分析相关的书籍，就草率的选择职位分析方法，并且一种不行又换另一种。
书上的东西并不能全部照搬，应该根据公司情况选择最合适的。
并且在进行职位分析之前就应当做好各种计划。
再次，仅仅是将问卷发放给部门经理，做法非常不妥。
最好的办法是由上层领导出面，召开一个大会，所有部门经理和员工都参加，让所有人对此都感到重视起来，然后再进行职位分析；最后，人力资源部进行职位分析完全是闭门造车。
3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在生搬硬套、频繁更换方法，没有完整的计划和策略等问题哦。
4、如果我是人力资源部新任的主管，首先应当做好一个完整的职位分析计划，再同上层领导沟通好职位分析的重要性，然后召开大会，由上层领导出面，说明职位分析的重要性，其整个流程，大家各自的任务等。
最后才实施，得到一套职位分析结果。
得到职位分析结果之后再将职位分析发放到各部门，让其参照自己的工作，看看是否有不足的地方，再修改。
修改完之后试运行一两个月，最后形成固定的职位分析。
第二种回答：
1、从职位分析入手是人力资源部正确的取向。
职位分析可以指定职位说明书，规定标准的工作流程。
从职位分析中可以看到用人的标准，不至于招到不合格的人员，导致工作效率底下，这样也可以减少用人部门的牢骚和抱怨。
2、在分析的过程中，此公司明显存在信息与沟通缺陷问题。
上下级别的差异化很大，由于级别的限制导致信息不畅通，不能有效的沟通。
在当今的社会中，信息是最有价值的资源，不能有效的沟通意味着无用的工作，不能将工作中遇到的难题面对面的谈出来。
导致难题越积越多，所以最后只是不了了之。
其次，企业文化有待于进一步改善。
上下级沟通不畅的本质在于企业文化没有有效的开展，企业文化不是无形的东西，其实在实实在在的落实到制度，是执行出来的结果，并不是虚无的东西。
3、分析工具采用问卷的形式不是最好的，当然也有一定的优点。
但是往往采用问卷的形式，结果反馈的时间很长，而且很多人不鞥用心的去填写问卷，所以也就导致信息不是最准确的，进而无法进行职位分析。
其次，面谈的对象可以多选择一些，不要局限于经理级别的，因为经理并不代表一线员工，经理属于管理层，对很对的岗位职责不是很清楚，所以对象的选择上就是问题，所以即使面谈很成功也并不代表职位分析的准确性
4、如果是我的话，职位分析的工具我会采用问卷+面谈，问卷改为采用电子版的，将电子版的问卷填写的标准，要求以及目的统一一起打包发送到员工的个人邮箱中，然后电话通知到本人，规定问卷的反馈时间。
人人力资源相关人员定期督促其完成，不明白的地方给予相应的指导。
其次，面谈的对象下放到一线的员工，因为一线的员工对自己的所在岗位的工作内容非常熟悉，也知道用人的标准，但是往往部门经理对具体的岗位的工作内容不是十分的清楚，所以对象选用一线员工，在其中间休息的时候走进车间进行访谈，态度一定要诚恳，不要因为是一线员工而态度不好，人力资源人员一定要具有亲和力。
一线的员工进行面谈完毕之后，整理好的职位分析一定要拿到相关的部门经理中去签字确认，防止以后招到的人不符合用人标准，导致各个部门不断的抱怨。
人力资源部门的同事一定要对新入职的员工进行访谈追踪。
发现工作中的不足之处，对于不适应岗位的需求的，条件允许的情况下可以对其进行岗前培训，使之适应岗位的需求。
如果新入职的人员现有的能力适合干其他的岗位，相关部门领导同意接收的，可以进行岗位变动，使员工更好的发挥其潜能。
第三种回答：
1.正确的。
因为该公司的发展有所变化，人力资源规划也要进行调整，由于企业的发展，现在这家公司的规模在扩大，所以组织结构也要调整，并制定适合这个公司的人力资源规划，使得公司能发展的更好。
2.该公司存在的问题：
没有对企业规划做了人力资源规划、招聘标准含糊、各个部门的主要职责不明确，考核制度不完善，薪酬也不完全，另外对员工没有一个职业规划，没有让员工和企业目标一致。
3.工作分析存在问题：
缺乏高层领导的参与，和各个部门领导沟通少，没有对职位分析，进行跟踪反馈和评估，没有和员工进行培训交流，使得员工不明确岗位说明书的意义及作用，不该在制定不完善的岗位说明书，就下发到各个部门，在进行访谈法时，没有说抓住重点，引导员工，等
4.首先，先内部制定一个工作分析计划，并做个预测。
比如：
对哪些部门进行工作分析，是由上而下，还是由下而上，在制定岗位问卷调查表。
以及反馈表和评估表。
然后，把工作分析计划汇报给高层领导，让高层领导一起参与，并下达各个部门的领导，给予配合，将制定的岗位问卷调查表发至给各个部门经理手中和时间的规定。
其次，将宣传岗位说明书的意义，使员工了解企业，并积极配合工作。
对岗位薪酬的制度和绩效的考核制度等。
然后，在进行访谈法的跟踪，更详细的了解员工的职责，并进行反馈意见、并指导等等。
最后，在制定岗位说明书，然后进行评估。
在确定员工胜任力模型，根据胜任力模型制度合适的招聘计划，培训、考核及薪酬福利等。
。
使公司慢慢制度具体化，人力资源规范化。
让员工和企业目标一致。
第四种答案：
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？
为什么？
依照该公司目前所出现的状况，部门、职位之间的职权缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，并影响了工作的效果。
这些都充分说明了公司需要做岗位分析工作。
将工作内容进行重新的划分和界定。
任职资格需要重新进行梳理以便于招聘工作的开展。
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？
首先，确定公司需要做岗位分析以后，人力资源部没有对公司员工进行培训。
因此公司员工在整体意识上对此次工作不重视。
其次，人力资源部选择资料收集的方法有问题，用问卷调查法后对于问卷的回收以及问卷的填写未作相关说明，导致问卷调查法流于形式。
再者，人力资源部进行访谈时，没有目的的漫谈，造成员工情绪不稳定。
当员工抱怨工资低等问题时人力资源部未能加以疏导。
3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？
公司所采取的岗位分析方法有一些问题，问卷调查法适合于范围较广，人员较多的时候采用，而此次问卷是由人力资源部直接发放到经理们的手中后，未能及时跟进造成最后流于形式。
对经理们的访谈人力资源部应该先就基层员工进行访谈后再与中高层进行交流，而此程序做反了。
4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如何去开展？
首先，要将人力资源部目前所做事项进行罗列并得到总经理的肯定，并成立项目组。
以加强经理们的责任感。
其次，发出通知，对所有中层管理者进行培训，使其重视此次改革项目的同时也让其明白此次改革工作的流程。
以避免日后出现问题。
再者，定期对中层人员进行沟通，而非对结果进行批判。
最后，制作完岗位说明书后，发给每一位员工进行阅读，经理们进行最后的定稿审批。
案例2美国惠普公司制定员工职业发展道路的过程
一、背景材料
美国惠普是世界知名的高科技大型企业，它的被称为“惠普之道”的独特而有效的管理模式成为人所称道。
该公司聚集了大量的素质优秀而训练良好的技术人才，是惠普最宝贵的财富，是其发展与竞争力的主要根源。
惠普能吸引来，保留住和激励好这些高级人才一，不仅靠丰厚的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展的机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划，是一个重要自素。
例如，该公司的科罗拉多泉城分部就开发出一种职业发展自我管理的课程，要三个月才能学完。
这门课程主要包含两个环节：
先是让参加者用各种信度业经考验的测试工具及其他手段进行个人特点的自我评估；然后将评估中的发现结合其工作环境，编制出每人自己的一份发展路径图来。
把自我评估当做职业发展规划的第一步，当然不是什么新事物。
自我帮助的书籍在坊间简直泛滥成灾己经多年了。
不过这些书本身却缺乏一种成功的要素。
那就是在一种群体（小组或班组）环境中所具有的感情支持，在这种处境里大家可以共享激动和劲头，并使之长久维持不衰。
这家公司从哈佛MBA班第二学年的职业发展课里搞到6种工具，通过在这门课程的学习里，获取员工个人特点的资料。
这些工具是：
（1）一份书面的自我访谈记录。
给每位参加者发一份提纲，其中有11道问及他们自己情况的问题，要他们提供有关自己生活（有关的人、地、事件）经历过的转折以及未来的设想，并让他们在小组中互相讨论。
这篇自传摘要体裁的文件将成为随后的自我分析所依据的主要材料。
（2）一套"斯特朗-坎贝尔个人兴趣调查问卷'，这份包含有325项的问卷填答后，就能据此确定他们对职业，专业领域，交往的人物类型等的喜恶倾向，为每人跟各种不同职业中成功人物的兴趣进行比较提供依据。
（3）一份"奥尔波特一弗农一林赛价值观问卷"。
此问卷中列有的相互矛盾的多种价值观，每人需对之做出45种选择，从而测定这些参加者对多种不同的关于理论、经济、美学、社会、政治及宗教价值观接受和同意的相对强度。
（4）一篇24小时活动日记，参加者要把一个工作日及一个非工作日全天的活动如实而无遗漏的记下来，用来对照其他来源所获同类信息是否一致或相反。
（5）对另两位"重要人物"（指跟他们的关系对自己有较重要意义的人）的访谈记录。
每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要人物中的两个人，就自己的情况提出一些问题，看看这些旁观者对自己的看法。
这两次访谈过程需要录音。
（6）生活方式描述。
每位参加者都要用文字、照片或他们选择任何其他手段，把自己的生活方或描绘一番。
这项活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。
一开始就让每位参加者搞出有关自已的新资料来，而不是先从某些一般规律去推导出每人的具体清况．这个过程是从具体到一般，不是从一般到具体。
参加者观察和分析了自己搞出的资料，才从中认识到一些一般性规律。
他们先得把6种活动所获资料，一种一种的分批研究，分别得出初步结论，再把6种活动所衍资料合为一体，进行分析研究。
每人都做好了自我评估后，部门经理们逐一采访参加过此活动的下级，听他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位、这些信息便可供高层领导用来制定人力资源规划，确定所要求的技能，并拟定一个时间进度表。
当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所定职业发展目标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他的部下绘制经历。
每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。
部门经理要监测他的部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分，并需负责对他们提供尽可能的帮助与支持。
二、问题
1、认为本案例所介绍的惠普公司的特点是什么？
有什么启发？
2、这套办法用到中国企业中来，行不行得通？
为什么？
3、结合你的经历，谈谈开展职业生涯规划与管理的现实意义？
参考答案：
1、认为本案例所介绍的惠普公司的特点是什么？
有什么启发？
惠普的企业文化‘惠普之道’在管理中强调企业和员工的自我组织、自我调节功能。
”惠普之道是惠普公司的价值观，公司宗旨，规划和具体做法等因素接回在一起形成的一套独特的经营管理之道。
它的原则是相信任何人都会追求完美和创造性，只要给予适合的环境，他们一定能成功。
惠普公司的特点：
1、有自己的核心文化“惠普之道”。
2、高度重视技术人才。
3、有独立的培训机构。
4、重视群体作用。
5、归纳式的活动方法。
6、权利距离小1尊重员工；2、注重员工的发展；3、员工职业发展与绩效要求和目标相结合
本案例所介绍的惠普公司的特点：
1、以人为本，给予人力资本足够重视
2、科学性的人才培养模式——充分考虑个性差异性，人与事相匹配
3、良好的人才成才环境
启发：
1要形成适合自己企业的文化；2不仅要重视人才更要能留得住人才；3重视群体的作用形成团队精神；4帮助员工实现职业发展的自我管理；
启发：
1、1+1使成本小于2，而收益大于2；2、重视人，就是重视企业的长远效益
2.有效：
n丰厚的物质待遇n制定令他们满意的有针对性的职业发展计划
有效原因：
1、程序科学：
自我评估a汇报、记录a拟定进度表a绘制发展路径图a绩效考评
2、针对性强，量身订做
3、绩效考评有激励作用
建议：
在注重员工个性的同时，要明确公司的总体发展方向。
修改方向：
1、促进和谐人际关系的发展，自我评估，偏好的工作环境，同事类型
2、加强人际间的沟通与合作。
绩效考评：
沟通能力和交际能力
3、培养良好心：
设置心理健康和价值观的培训课程
这种方法非常有效：
1、以人为本，给员工足够的自由空间
2、员工接受培训、晋升机会均等
3、上级主动提供必要的帮助和支持
4、共同制定发展计划，为员工规划未来
5、有助于开发员工智能，满足员工自我实现需要
缺陷：
1、员工自我制定发展计划不可避免的有漏洞
2、计划与绩效评估相结合，员工压力大
2、这套办法用到中国企业中来，行不行得通？
为什么？
不适合
每个企业用的管理方法是适用于自己的文化的。
惠普文化属于典型的内驱型文化内驱型企业文化从理论上看比较容易建设，但在现实中却有很强的应用局限性，不容易“移植”，建设周期较长，尤其是对生长环境的要求非常严格。
内驱型企业文化重精神文化建设，强调统一价值观的形成，更多地使用非强制性手段，企业内权力距离（Power
Distance）小
n外驱型企业文化重制度文化和物质文化建设，强调通过规章制度来约束员工行为，主张“法治”。
惠普（中国）公司是一家合资公司，在创业初期基本用的是国企的运营模式，但很快种种弊端开始暴露，严重制约惠普作为合资公司的发展，在回复到全球统一的“惠普之道”后才有转机。
这是照搬本土化的结果。
同样的道理，中国公司如果完全运用国际惯例，结局也是完全与厂情不适应，最终导致失败。
国际公司应该本土化，本土公司应该国际化，但是应该与国情相结合。
修改：
1课程学习中工具的客观性；2员工填表的形式选定职业发展目标；3企业内部开展一些活动使上下级沟通让上级对员工更了解；4将绩效考评的过程和结果的奖励提前公开化
中国企业该如何学习
v员工在进行职业生涯设计时同企业发展，晋升状况相结合；
v按绩效水平晋升员工；
3职业生涯规划的意义
职业生涯规划是根据个人职业生涯的主客观条件，在综合分析自己的兴趣、爱好、能力、特点的基础上，结合时代特点，根据个人的职业倾向，确定职业奋斗目标，并为实现这一目标作出的行之有效的安排。
职业生涯规划的目的不仅是帮助个人按照自己的条件找到一份合适的工作，更重要的是帮助个人真正了解自己，为自己定下终生的事业大计，筹划未来，拟定一生的职业生涯发展方向。
职业生涯活动将伴随人生的绝大多数时间，拥有成功的职业生涯才能实现美好的人生。
因此，职业生涯规划具有十分重要的意义。
第一，职业生涯规划有助于发掘自我潜能，经营美好未来。
职业生涯是一个动态的不断发展变化过程，职业生涯规划是对人才与职业进行.匹配的规划与再规划过程。
良好的职业生涯规划不仅有利于引导你正确认识自身的个性特质、现有与潜在的资源优势，而且还能帮助你重新对自己的价值进行定位并使其持续增值；不仅能引导你对自己的综合优势与劣势进行对比分析，而且能使你树立明确的职业生涯发展目标；不仅能引导你前瞻与实际相结合的职业定位，搜索或发现新的或有潜力的职业机会，而且还能使你学会如何运用科学的方法采取可行的步骤与措施，不断增强你的职业竞争力，实现自己的职业目标与理想。
第二，职业生涯规划可以给自己一个高度，使自己跳得更高。
职业生涯规划是根据个人的实际能力和专业知识设计的一个自己将要为之奋斗的目标、自己以后要走的路。
在前进的路上，先给自己定下一个合适的高度，然后再通过自己一步一步的努力朝着那个方向前进，渐行渐高，那个前方的高度就是自己的未来。
第三，职业生涯规划可以增强自身发展的目的性与计划性，提升成功的概率。
职业生涯发展要有计划、有目的地进行，不可盲目地“撞大运”，很多时候职业生涯受挫就是由于没有明确的规划和目标。
良好的规划能使我们的工作与生活具有目的性和计划性，是成功的开始，可以极大地提高成功的概率。
不少应届大学毕业生不是首先坐下来做好自己的职业生涯规划，而是拿着简历与求职书到处乱跑，总想会撞到好运气、找到好工作。
盲目乱跑的结果是浪费了大量的时间、精力与资金，到头来感叹招聘单位是有眼无珠，不能“慧眼识英雄”，叹息自己英
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