戴尔公司战略分析.docx

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戴尔公司战略分析

授课时间：

2015-2016秋季学期

所属课程：

战略管理

授课教师：

黎群

目录

1．戴尔公司的企业介绍和使命定义 2

1.1戴尔公司的企业介绍 2

1.2戴尔公司的使命定义 3

1.3戴尔公司的战略目标 3

2．戴尔公司的外部环境分析2.1.一般环境因素分析 4

2.2竞争分析：

波特的五力模型 5

3．DELL内部环境分析 7

戴尔公司内部的SWOT分析 7

4．DELL总体战略 9

5．DELL经营单位战略 11

5.1专业化战略 11

5.2多元化战略 11

6．重要的职能战略 14

6.1市场营销战略 14

6.1.1销售模式：

大规模定制直销模式 14

6.1.2客户关系管理方法：

三级客户管理体系 15

6.2生产战略 16

6.2.1“高产能与零库存并存” 16

6.3人力资源战略 17

6.3.1人力资源理念 18

6.3.2人力资源的选拔 19

6.3.3人力资源的激励 20

6.3.4人力资源的开发 20

1．戴尔公司的企业介绍和使命定义

1.1戴尔公司的企业介绍

戴尔（Dell），是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。

戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

每天，戴尔向180多个国家和地区的用户提供12万台以上的产品，相当于每秒出货量1台以上。

D创建于1996年，是全球最大的电子商务网站之一，目前可以支持的语言已经达到了34种。

戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动，全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络，这些网络社区包括D，以及戴尔在Twitter、LinkedIn、新浪和其它社交网站上的专区。

2007年，戴尔推出了思想风暴，人们分享创意，并评选出他们喜欢的创意。

迄今为止，戴尔已经采纳了其中400多个创意。

作为全球领先的系统与服务提供商，戴尔为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务。

1.2戴尔公司的使命定义

通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。

1.3戴尔公司的战略目标

通过降低成本和复杂度，为客户简化信息技术的应用，从而使他们能够部署更简便易行、卓有成效的解决方案，享受到更卓越的价值。

2．戴尔公司的外部环境分析

2.1.一般环境因素分析

（1）政治-法律环境因素分析。

进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。

这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。

各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。

（2）经济环境（Economic）分析。

我们知道，2009到2010年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。

据李向阳经济学博士的基本判断是，基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。

而对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划，2009年中国经济快速企稳回升，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。

（3）社会文化环境（Social）分析。

随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。

由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界各地的信息，有利于这样的国际企业（如戴尔）了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。

（4）科学技术环境（Technological）分析。

随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。

科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。

戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到：

主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。

 2.2竞争分析：

波特的五力模型

（1）现有企业间的竞争。

电脑行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果，Gateway还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。

据2010年5月7日媒体报道，市场研究机构Gartner和IDC发布的最新报告称，全球PC市场再次重现强劲增长势头。

在亚洲市场中，中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。

另一方面，据《卓越管理》杂志介绍，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式，以及将供应链周期缩短至两周，从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。

可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。

（2）潜在替代品的开发。

现在电脑行业（台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑，最新的即是苹果的iPad。

比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。

据国外媒体报道，一项针对iPad用户的调查显示，44%的iPad用户购买iPad作为笔记本电脑的替代品，41%的用户由于购买了iPad将不再购买iPodtouch。

而中国的华硕也在策划着推出自己的平板电脑，暂名为EeePad，与苹果的平板电脑极为相似。

（3）潜在竞争者的进入。

我们知道，最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司，政府部门，教育机构，中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，而从1996年起。

随着网络的兴起，戴尔转到网络直销上来，成为电子商务的一个良好范本。

对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢DIY的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。

（4）供应商的讨价还价能力。

戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从1999年起，戴尔从在华直销范围13个城市到2004年的100多个城市，惠及广大的中国消费者。

之所以采取网络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低15%--20%,这给戴尔带来了较好的效益。

直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应商的谈判中达成较多的有利条款。

（5）顾客的讨价还价能力。

由于在中国PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。

对于较强的顾客讨价还价能力，戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。

3．DELL内部环境分析

戴尔公司内部的SWOT分析

1、机会：

客户群扩大，业务扩张进入新市场，扩展产品线的宽度，为更大客户群服务，更快的市场成长速度。

2、优势：

良好的竞争技能，良好的声誉，市场的领导，功能性地区战略优势，规模经济，专利技术，成本优势，强大的广告和促销能力，零库存管理。

3、威胁：

强大的新竞争对手可能进入，市场汇率的不利变动，国外政策的不利变动，购买者砍价能力增强，供应商谈判能力提高。

4、劣势：

公司机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈利空间变小，内部运行问题。

优势S：

良好的竞争技能，良好的声誉，市场的领导，功能性地区战略优势，规模经济，专利技术，成本优势，强大的广告和促销能力，零库存管理

劣势W：

公司机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈利空间变小，内部运行问题

机会O：

客户群扩大，业务扩张进入新市场，扩展产品线的宽度，为更大客户群服务，更快的市场成长速度

SO战略：

开发低端市场，改进销售模式

WO战略：

强强联手，与新市场的已有强大企业联手开发

威胁T：

强大的新竞争对手可能进入，市场汇率的不利变动，国外政策的不利变动，购买者砍价能力增强，供应商谈判能力提高

ST战略：

利用已有优势巩固现有市场；建立客户资料库，与客户和供应商保持良好合作关系

WT战略：

调整自身发展策略，与顾客保持良好关系

从戴尔公司的SWOT分析可以看出，戴尔公司目前依然是机遇和优势强于威胁和劣势。

通过外部分析和内部分析，我们清楚地发现，目前不管是外部环境还是内部环境，戴尔的优势都比较明显。

4．DELL总体战略

如图，是针对戴尔公司所做的SPACE矩阵分析，从分析中可以看出，戴尔公司在SPACE矩阵的右上方象限，即攻击矩阵象限，这就表示产业优势可以克服竞争上的劣势，财务优势可以面对环境的变动，因此我们认为戴尔整体战略应选择竞争性战略，实行水平一体化战略和产品开发战略。

5．DELL经营单位战略

5.1专业化战略

戴尔的直接商业模式，即去除中间人，直接向客户销售产品，使得公司能够以更低廉的价格为客户提供各种产品，并保证送货上门。

此外戴尔公司也确保戴尔的产品还未生产出来就已经售出，即是先有订单，之后才按客户要求组装电脑。

直销模式是戴尔企业运营成功的一大专注点，戴尔的市场聚焦在目标客户方面，戴尔根据客户人员数量、用户的行业、用户区域等情况的不同，进行分类配备相应的市场部门和直销人员——戴尔建立了一个以客户为中心的组织结构，而不是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”。

戴尔的销售部门是戴尔最庞大、最重要的部门，也是员工人数增长最快、数量最多的部门。

戴尔根据直销模式及目标市场的细分程度将简单的“事业部”调整为按照不同的目标客户的不同特点、喜好、采购习惯等建立了三个大销售部门：

大客户部（LCA）、重要客户部（PAD）、小型企业及家庭用户部。

5.2多元化战略

戴尔根据不同标准对客户群体进行细分，针对其不同的需求和行为进行销售和服务，这是市场营销的一个基本策略，这是因为“物以类聚，人以群分”，根据消费者在年龄、性别、收入、职业、居住、受教育程度、心理、行为等细分变量可以将消费者划分成有一定共同特征的不同小分着群体，最终得到细分市场，这样有助于是企业的生产、销售、服务针对不同的客户群体集中力量有的放矢的收到良好的效果，并发现和掌握更多的商机。

在用户需求呈现多样化、电脑市场走入细分或超细分的时代，对PC厂商提出了更为“精细”的要求，市场细分的变量有许多，一般认为主要细分依据是地理因素、人口因素、心理因素和行为因素等四大类。

戴尔公司据此推出了多元化的产品，主要产品包括：

适合中小企业/大型企业使用的产品，主要强调较长的产品周期、耐用以及相互配合的服务方案。

这些产品系列包括：

OptiPlex（办公室台式机）

Vostro（小型企业台式机以及笔记本电脑）

n系列（内置Linux或是FreeDOS的桌面型以及笔记本电脑）

Latitude（商用笔记本电脑）

Precision（工作站以及高性能笔记本电脑）,[33]

PowerEdge（商用服务器）

PowerVault（直接附加存储以及网络链接存储器）

PowerConnect（网络交换器）

Dell/EMC（存储局域网）

EqualLogic（大型企业等级的iSCSISANs）

Force10（网络万兆交换设备）

戴尔的家用/消费系列产品，强调价值、性能以及高扩充性。

这些产品系列包括：

Inspiron（超值型入门款台式机以