企业并购财务问题以联想并购IBM为例论文.docx
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企业并购财务问题以联想并购IBM为例论文
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首都经济贸易大学
本科毕业论文
企业并购财务问题---以联想并购IBM为例
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随着经济全球化的深入发展，我国企业的并购活动也日趋活跃。
但是从我国企业并购情况来看，真正成功的案例并不是很多，其中一个重要原因即企业并购中财务风险的存在。
因此,并购的财务风险便成为了企业处理各种风险的重中之重,对企业并购的成功与否有着重要的影响。
本文结合联想并购IBM的案例提出应对企业并购过程中财务风险的具体措施，以期提供重要的理论参考价值。
关键词：
企业并购财务风险
目录
绪论4
一、企业并购财务风险的基本理论4
（一）企业并购财务风险的基本定义4
（二）企业并购财务风险的四种特性4
（三）企业并购财务风险的主要内容4
二、联想并购IBM的案例分析6
（一）案例介绍6
（二）并购财务的风险分析7
三、企业并购财务风险的防范措施9
（一）并购前财务风险的防范措施9
（二）并购中的财务风险的防范措施9
（三）并购后的财务整合风险的防范措施10
结论10
参考文献10
企业并购财务问题---以联想并购IBM为例
绪论
企业并购作为一种资本的运营方式，起源于西方的资本主义国家。
伴随着西方商品经济的深入与发展，企业并购也经历了自低级到高级的发展过程。
我国企业并购的历史，相对比较短，事实上，真正意义上的企业并购，是在我国改革开放后，尤其是20世纪80年代以后。
企业并购的发展，促进了我国的企业转化了经营机制，促进了我国的资源进行了合理的配置，优化了我国的产业结构等方面。
可以说，企业并购发挥了极为重要的作用。
因此，企业并购作为一种有效的资本运营方式，也逐步的被我国的企业所接受，所采用，并在市场经济的发展过程中，发挥出了极为重要的作用。
世界前后发生了五次并购浪潮。
在20世纪90年代中期发生的第五次的浪潮，其规模与交易额都特别的大，可以说，它是20世纪中，所有的企业并购浪潮中，从没见过的。
当今，我国政府为了进一步的提高国家的竞争优势，极为重视的将企业走出去提上了议事的日程，并将海外的扩展，摆到了非常重要的战略高度，且多次出台了鼓励的相关政策。
我国企业跨国并购的一个极为典型的案例，就是联想重金并购了IBMPC的业务。
一、企业并购财务风险的基本理论
（一）企业并购财务风险的基本定义
并购融资、资本结构改变，所引发的财务危机，甚至会导致破产的可能性，或是在一定时间内，为兼并或并购融资而背负上债务，从而使得企业发生的财务危机的可能性，即为企业并购财务风险。
（二）企业并购财务风险的四种特性
1.企业并购财务风险的综合性
企业并购活动，是一个涉及到许多个环节的资本运营活动，极为复杂不说，各个环节之间有的相互分离，有的却相互作用，甚至还会出现交叉。
2.企业并购财务风险的前后关联性
如果在某一个环节发生了财务风险，就会引起下一环节发生财务风险，最终导致企业并购财务风险发生连锁反应。
3.企业并购财务风险的动态性
企业并购财务风险的影响强度、影响范围、发生频率，都是在不断变化的，这就要求在防范与管理上，必须采取动态的方式。
4.企业并购财务风险的可控性
一定要积极的采取相应的措施，例如：
提升信息的处理质量、运用科学控制手段、使用科学的决策机制，来加以控制。
（三）企业并购财务风险的主要内容
1.目标企业价值评估的财务风险
并购的成交价格，是并购双方最为关注的核心问题。
在企业并购中，对目标企业价值的评估，是确定成交价格的关键。
在并购企业对目标企业实行价值评估的整个过程中，因为并购评估信息的制约、战略的差异、评估方法的选择等诸多因素的影响，使得并购企业对目标企业价值评估出现了偏差，这种偏差，很危险，因为它会引发并购企业的财务损失。
2.融资的财务风险
在企业并购的实施过程中，并购活动要涉及到支付、融资两个环节，支付、融资方式的选择，都有可能给并购企业带来财务损失。
所谓的融资风险，主要是指资金的来源风险，主要包括：
融资机构风险、融资安排风险。
具体来谈的话，打比方说，融资方式是不是符合并购的动机，资金在数量与时间上，是不是能够保证并购的需要，融资的结构是不是非常合理等。
3.运营整合的风险
企业在实施并购之后，还需要进行并购的整合。
在这个过程中，并购企业要面临着财务整合的风险。
在并购的整合过程之中，财务风险主要体现为两方面：
一、因为外部环境的复杂性跟不确定性，导致了决策者做出了失误性的决策，给并购企业造成了财务损失的可能性。
二、因为企业内部财务组织的差异，或财务运作本身就有缺陷，导致了并购企业发生了财务损失的可能性。
4.支付的风险
支付的风险，主要是指与股权稀释、资金流动性有关的并购资金使用风险，它跟债务风险、融资风险有着密切的联系。
目前来说，并购采用的支付方式主要为:
股票支付、现金支付、混合支付。
现金支付所面临的财务风险，主要表现为:
对企业财务产生巨大的冲击，并购成功与否，受并购方融资能力与现金流量的约束。
采用股票支付，也会面临着风险。
如果在并购的过程中，换股比率出现不合理的情况，就可能会稀释并购方的股东权益，损害股东的价值，甚至会导致并购企业的股票，在资本市场的价值有所下降，进而导致原来的换股比率又变得不合理起来，使并购交易流产。
此外，因为进行的是股票支付，所以还可能会导致并购企业的控制权旁落他人，股权结构发生变化，甚至导致大股东的变换，有时，会出现更为严重的后果，那就是为反并购与敌意收购提供了良好的机会。
混合支付的风险，在于对于企业的资本结构确认，通常不能达到理想的状态，可能会发生资本结构偏离的风，并且，混合支付，并不能一次完成整个的支付过程，而多种支付方式的连续性，却很难保证，这样，就会延迟整个的并购过程，给后期带来极大的整合风险。
5.定价风险的分析
通过对我国以往的并购失败案例的研究发现，在定价的过程当中，我国存在着三种大风险：
第一，并购双方拥有的信息相互不对称。
如果目标企业为上市企业，并购方就相对容易获得其资料，并进行细致的分析。
反之，并购方若想获得高质量的信息资料，其难度将会大大增加，最终导致的结果就是并购企业付出了诸多多余的代价，资产负债率增的过高，现金流出现了严重的不足。
第二，企业价值评估体系并不完善。
就目前来看，我国一般使用资产价值基础法，来核算目标企业的价值，可是，这种方法并没有考虑到时间价值的问题。
所以，综合来看，我国缺乏的是一系列的行之有效的评估指标体系。
第三，并购企业对并购中的风险认识非常不足。
因为根本没有培养专门的并购人才。
如果企业的内部有专门的并购人才的话，那么，在整个的并购过程当中，就可以全面的指导企业识别与防范并购过程当中遇到的一切风险了。
二、联想并购IBM的案例分析
（一）案例介绍
在2004年12月8日，联想集团有限公司跟IBM公司，签署了一项非常重要的协议，依据此项协议，联想集团将收购IBM的个人电脑事业部（PCD）。
本文对联想集团有限公司就收购IBM-PCD的过程进行了细致的回顾。
1.联想集团的概况
联想集团，全称为联想集团有限公司，其主要业务为：
在中国生产跟销售笔记本、台式电脑、服务器、手机、外设产品。
而它的总部，则位于中国的北京。
此外，在北京、上海惠阳，设有PC是生产基地，其年产量，约为500万台;在厦门，设有手机的生产基地;在北京、上海、深圳，设有专门的研发中心;且拥有庞大的PC分销网络，在中国的零售店，就约有4400家。
而员工，则达到了10000人左右之多。
联想集团有限公司，在香港联合交易所，于1994年2月14日上市（HK:
0992）。
依据2004年11月的市值来进行计算，其总市值约202亿港元。
在交易前，联想集团有限公司的股权分布图如下:
图1交易前联想的股权结构图
本次收购IBM–PCD，是近几年来联想集团公司在涉足手机、互联网、IT服务业等多元业务失败后的一次重大回归，也是其国际化的最初一步。
目前来看，联想在中国的市场份额已经达到了30%，基本上已经触摸到了自己的天花板，其唯一出路，就是寻找新的市场空间，即：
进军国际化。
而此次收购，面临的最大的风险，就是客户与市场的流失。
竞争对手戴尔、惠普将会积极的寻找客户因对新联想的竞争能力，心存疑虑而产生的任何一次机会。
因此，通过整合联想跟IBM的业务，以保持并开拓客户与市场，是新联想最重要的也是最迫切的行动。
2.IBM个人电脑事业部的概况
国际商业机器公司，即IBM（InternationalBusinessMachines），创立于1914年的美国，可以说它是世界上最大的信息工业跨国公司，目前，它拥有30万多员工，且为全球雇员。
其业务，更是遍及160多个国家与地区。
IBM的个人电脑事业部（PersonalComputerDivision），则隶属于IBM的硬件集团，主要从事的，是笔记本与台式电脑的生产跟销售，总部设在美国的北卡罗来纳州罗利市，并在北卡罗来纳州的罗利与日本的大和设有研发中心，约有9500名员工。
IBM的个人电脑业务，约占其总销售额的10%，虽然占额不小，可利润却十分有限。
依据2004年12月24日，IBM向美国证券与交易委员会提交的财务状况报告来看，个人电脑部门在2001年，亏损的资金约为3.97亿美元，在2002年，亏损的资金约为1.71亿美元，在2003年，亏损的资金约为2.58亿美元，在2004年上半年，亏损的资金约1.39亿美元。
对于IBM来说，连续三年亏损的个人电脑事业部，让公司消耗了过多的成本，己经给整个IBM公司的前进与发展带来了严重的问题。
所以，自2001年开始，IBM就有打算在全球范围内，寻找合作伙伴，借以希望可以妥善的处理掉个人电脑事业部，且为此做了大量的前期准备工作:
在2001年3月，IBM的个人电脑事业部改了名，其新的英文名称为——IBMPersonalComputingDivision（IBM-PCD，拆分原来的PSG业务中亏损的PCD部门与赢利的x-series服务器部门;在2001--2002年的两年时间，出售了全球的6家工厂的大部分;在2002年，将全球的PC机的品牌，统一命名为“Think”系列，台式机叫ThinkCenter，笔记本叫ThinkPad。
IBM于2003年10月，开始向联想发出邀请。
而收购的顺利完成，会促使IBM朝着目标：
全世界领先的“随需应变”解决方案的提供商，继续前进，并且，通过跟联想集团公司建立的业务关系，可提升IBM的软件、服务器、电脑等服务在中国市场的地位。
图2收购后的股权分布图
（二）并购财务的风险分析
1.明确合理的并购动机，符合集团的发展战略
“做大做强”是联想并购的动机，其目的就是:
扩大销售经营的规模跟范围，提升核心部门、核心业务的竞争力，通过走国际化的道路，促进公司的可持续发展。
回顾往昔，联想经过了多年的发展，之前一直是依靠自身实力，以及难以匹敌的国外的PC厂商进行分销网络，使之渐渐的成为中国PC市场的领头羊。
可是，近年来，PC行业的竞争日益激烈起来，毛利率在不断下滑，经营可谓是每况愈下，联想当然也不能独善其身。
所以，联想集团开始走向了多元化的道路，可正像商业研究专家所指出的那样，国内的许多企业，其多元化是在主业遇到困难的时候，不得已而为之的垂死挣扎策略，是非常盲目的，所以，其成功的可能性非常的小。
所以，联想的多元化之路，走的也是分外的坎坷，因此，它决定，充分的发挥在PC领域的特长，通过国际化的并购，来提高自身的核心竞争力。
收购IBM的PC业务，为联想提供了提高品牌的知名度与全球的影响力的良好契机。
IBM的PC部门，不管是品质控制，研发实力，管理系统，客户基础，
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