云南精细化管理知识培训之三.docx
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云南精细化管理知识培训之三
总序
著名经济学家吴敬琏先生在考察了浙江宁波的民营企业家之后曾说：
民营企业应该走“精细化”发展的路子。
中国房地产界的领头羊万科集团的董事长王石先生说：
万科的下一个十年要致力于“精细化”。
精细化不是什么新东西，作为一种追求精益求精的努力，自古以来那些做事认真的人就已经在做了。
但作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。
1950年，有一位名叫丰田英二的日本工程师，赴美国对底特律福特公司的罗杰工厂研究了3个月。
丰田英二学习福特的汽车生产和管理方法，并且努力在此基础上改进提高。
他以避免浪费为着眼点，设法在生产过程中以消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，努力建立这样一种企业：
消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动；同时，要持续不断地寻找并贯彻改进的方法。
日本企业以精益相号召，切实改进了产品质量，推动了日本经济增长，使日本很快超过德国，成为世界第二经济大国。
这使得“装在汽车轮子上”的美国的汽车制造商也不得不放下架子，前往日本丰田等汽车生产商那里去取经。
之后，精益企业和精益生产方法，随着日本经济的崛起而走向全世界。
在我国，随着WTO的加入，中国企业不得不与世界跨国大公司同台竞技。
而目前，中国管理学界的基本情况是：
经济学家不少，管理学家不多；管理哲学弥厚，管理学则浅（哲学层面的管理气氛浓厚，科学层面的管理则言而难践）。
管理学是科学，也是艺术；作为科学，我们多取法于西洋；作为艺术，往往又言而不言。
“悟”是不便于传授和复制的，全面普及更难。
全面质量管理、IS09000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM（现代物流与供应链管理）、CRM（客户关系管理）、ERP（企业资源管理）……：
我们始终一个阶段、一个阶段地向当年的流行照虎画猫，有的完全失败，有的学了皮毛未及实质，有的颇得要领但苦于管理基础不配套。
我们不可能借用某一种管理理论，全面地、实质性地解决我们的管理问题，也不可能照葫芦画瓢以求达到行业的顶峰。
乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。
我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。
我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。
我们不能省略管理的各个环节全面量化的阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。
精细化管理，中国企业界已经在尝试。
我在前一本书《细节决定成败》一书中，提出了重视细节的理念，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。
我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的，我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口，努力与我们过去粗放的管理相克，试图给出一些基本规则和操作思路。
精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。
也可以这么说，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。
在我看来，精细化是我国企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
由重视细节到倡导精细化管理，是我致力于提高中国管理水平的自然结果。
我把精细化管理当成一项事业，希望能通过自己的努力，推动中国精细化管理事业的发展。
当然，我更希望有众多的同仁参与到此项事业中来，一起研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，直到精细化管理已经成为人们的习惯，而不是像现在这样被当作目标提及。
汪中求
2005.5.5于江西南昌
前 言
——我为什么写这本书
大家知道，现在书店里管理类的书，近乎泛滥成灾，多达一两千种，内容重复的书，跟风仿制的书，假冒伪劣的书，多如牛毛。
买书、找书、选书已变得十分困难。
不花上几小时，恐怕难有收获。
既然如此，我为什么还要写这本书呢?
我从1993年开始，跟余明阳（十大策划人）、孔繁任（十大策划人）一起做咨询，主持过二十余个行业的全国性调查，参与近五十个企业的策划项目。
期间还到上市公司（沱牌集团）担任两年的总裁助理、市场部经理。
在十二年的咨询和管理实践中，我有两点深切感受：
一是执行力不佳，二是管理粗放。
这两个问题十分严重和普遍，已经成了阻碍企业继续发展的瓶颈，长期滞后的薄弱的管理基础，已不堪负重。
多数企业领导人也想做细、做精、做强、做大，也迫切希望提升执行力，但是苦于缺少办法。
这是可以理解的，毕竟中国企业走向市场的时间还很短。
鉴于这种情况，我尝试着利用我擅长研究的长处，与企业的实践经验结合起来，总结和探索在农耕文化背景下，提升执行力的方法。
于是便慎重地写了这本书。
那么，这本书又有什么新东西，有用的东西，值得人们去看呢?
我想，书上有七个主要的观点，是值得读者看的。
1．本书系统地总结了精细化管理的方法论体系。
2．从各工作单元之间链接协作的角度，提出了企业整体的结构效率及计算公式。
指出各环节衔接不佳，所造成的结构效率下降具有放大效应。
3．从中国农耕文化的角度，研究了执行打折扣，个人与组织不合作的历史根源。
指出西欧人在中世纪一直是过着集体生活，基督教会、庄园制度、基尔特、村庄政权组织，训练了西欧人（美国人也多来自西欧）的团结协作能力。
而中国人几千年来，一直缺乏集体生活的训练（中国古代的几百万个村庄，实际上近乎无政府状态），因而缺乏合作的基因。
4．分析并提出了执行力的半衰规律。
5．一针见血地指出：
执行不力，责任在上司；执行不到位，是因为管理不到位；执行打折扣，说到底是控制无力。
6．提出了可操作的促进执行的思路和三大环节。
7．将管理者、管理职能与执行职能分开，使执行的机理清晰明白。
显然，本书肯定还存在不少问题，研究工作还需再深入下去，写作方式还需改善，真诚地欢迎读者、行家多提宝贵意见，谢谢!
第一章 精细化管理时代已经到来
——精细化是未来十年的必经之路
精细化管理是时代的呼唤，是大势所趋，是中国企业成长、成熟的必由之路。
一、精细化管理有什么特征
1．操作特征——精、准、细、严
精细化管理是以精细操作为基本特征，通过改造员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。
精细化的操作特征，可以用精、准、细、严四个字来概括。
（1）精
精是做精，精益求精。
精是最佳、最优，是追求最好。
精是精致、精湛，力求高质量，把产品做成精品，把工作做到极致，做到最好，挑战极限。
不仅把产品做精，也把服务和管理做精。
张瑞敏到海尔后，一开始就确立了做精品，做名牌产品的思想，有批产品，共76台，只是外观上有点划痕等小毛病，张瑞敏毅然决定用大锤砸掉，并扣了自己和主要领导的工资。
这一砸，砸掉了员工的三个月的工资，也砸掉了不做精品，靠二等品、三等品也能过活的思想。
万向集团，在早年也下了大决心，要做精品。
有一批共3万套万向节，有一点小毛病，但是能正常使用的产品，已经卖到全国各地。
鲁冠球派出多路人马，到全国各地把产品召回来，当废铁卖了，为的是在全员中树立做精品的思想。
现在有IS09000，无缺陷计划，全面质量管理等，都是力求把产品做精。
（2）准
准是准确、准时。
准是信息情报准确无误、领导层对事态判断准确，决策、计划准确，指令传递准确，下级接受指令理解准确，执行指令准确，汇报工作准确，工作、业务计量准确，数据准确，工作时间、业务衔接的时间准确，协议、约定、默契的时间、数量、质量准确无误。
（3）细
细是做细，把工作做细，把管理做细。
细是细节，注重细节，抓关键细节；细并非一切都细，越细越好，搞得过于繁琐，以致难以操作；细要分轻重主次，核心内容，关键部位，要细而且可操作、可掌控，细而不烦。
泰勒的动作——工时研究，海尔的OEC，丰田的精益管理与成本控制，麦当劳的标准化作业，沃尔玛节约管理，都是做细的典范。
（4）严
严格是使精细化变为事实的关键性条件，可以说，在企业里，严格就等于精细化，凡管理严格的企业，也即精细化管理的企业，凡不严格的企业，大都是管理粗放。
严就是细，严主要体现在执行和控制上，要求严、标准细。
严是执行的标准精细，控制偏差的要求、标准精细。
没有严格的执行和控制，一切精细化的方案措施都将落空。
大部分的企业执行打折扣，操作不到位，都因为缺乏一个严字，执行的标准不严，控制偏差的要求不严。
精、准、细、严囊括了管理过程的各个环节。
精是目标，追求最好；
准是信息与决策，准确无误；
细是执行细化，重视细节；
严是严格控制偏差，一丝不苟。
精、准、细、严是精细化管理的核心思想，它以科学管理为基础，通过充分有效地运用人力及其他资源，谋求企业效率、效益的最大化。
2．精细化管理的目的
精细化管理总的目的，是提高每个员工、干部的执行力和效率，从而也使企业的整体效益提高。
具体来说，它要达到四个子目的：
△使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，力图使各级管理人员做正确的事和正确地做事。
△解决目前普遍存在的执行力薄弱，执行不到位的问题，这是精细化管理的主攻任务，通过运用刚性手段和综合措施，克服农耕文化的负面影响，战胜惰性、马虎、偷懒、偷利对组织的侵害，从而提高执行力和效率。
△降低成本、费用，减少跑冒滴漏，从而提高利润率。
△改善各工作单元之间的协作能力，提高各环节链接的质量，进而提高企业整体的结构性效率。
精细化管理是个过程，由粗放到精细，是个长期进化的过程，永无止境。
精细化是个相对的程度概念。
精细是与粗放相比较而言的，是从纵向比较或横向比较中而显现的。
把精细化当作时代送给自己的礼物，迎接她吧!
二、是谁发明了精细化管理
1．精细化管理的起源
被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过制模与加工学徒、钢铁厂勤杂工、机工，由于工作努力，表现突出，先后被提为车间管理员、技师、小组长、维修工长、设计室主任、总工程师等职务。
1891年后，他独立开业，从事管理咨询工作。
1881年，25岁的泰勒开始在钢铁厂作时间——动作研究。
他对工人的操作动作进行细致的观察和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具，同时用马表计录各项动作的时间，确定各项作业的标准时间，即工时定额。
他用总结出来的一套合理的操作方法和工具培训工人，使绝大多数人都能达到或超过定额。
他的研究与改革的结果如下表1-1所示：
表1-1泰勒的工时研究
改革以前
改革以后
工人人数
500人
150人
每人日产量
16吨
59吨
每人日工资
1.15美元
1.83美元
人工成本
0.072美元
0.033美元
由表上数字可以看出，经过推行精细化管理后，劳动生产率大大提高，人工成本大大降低，而工人的工资也得到大幅提升。
1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，系统地阐述了以时间——动作研究为主体的科学管理思想，这是世界上第一本精细化管理的著作。
2．管理科学的兴起
二次大战后，企业生产规模日益扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期大大缩短，生产社会化使企业间的协作大大增强（例如北极星导弹、阿波罗登月飞船，参加研发、生产、订货的企业多达两万多家）。
这种情况，对企业经营管理提出了更加精细化的要求。
于是一批专家学者，将严密而精细的自然科学和工程技术领域的理论与方法，引入到经济领域，用以解决企业管理上的种种问题。
其主要理论与方法，包括决策理论、运筹学、系统工程、数理统计、价值工程、工业工程（在时间——动作研究基础上发展而来），投入产出分析、行为科学、预测论等。
这些理论与方法，以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学，它为企业的管理精细化提供了许多有益的方法和工具，对推进精细化管理起到了重要作用。
3．日本后来居上
二战后，日本为迅速恢复战争带来的创伤，推行国民经济倍增计划，使得日本经济在短时间内迅速崛起，汽车、摩托车、钟表、摄影机、钢铁等日本产品直逼欧美市场，锐不可挡，美日之间市场争夺愈演愈烈。
日本企业为了生存，为了能牢固占领欧美市场，就必须提高产品竞争力，提高产品质量，降低生产成本。
于是，品质控制、无缺点运动、全面质量管理、精益生产等精细化管理方法便应运而生。
无缺点运动力求改变人们的传统观念中认为，在大批量生产中出一点差错和缺陷是难免的，力主通过严格精细的质量管理，达到产品零缺陷。
全面质量管理强调，产品质量控制，不仅限于生产部门，更不仅限于最后一道质检关，优良的品质要从源头抓起，要从原材料采购，供应商的生产，抓好质量控制。
对日本质量管理作出杰出贡献的管理学家，有戴明、朱兰等人。
日本天皇曾授予戴明杰出人才奖，授予朱兰圣贤勋章。
戴明强调运用统计方法，恒久地改善产品的质量和服务系统，提出全面质量管理的14个要点，和PDCA循环。
精益生产为丰田汽车首创，因而也叫丰田生产方式。
丰田生产方式的独特之处，是用倒转顺序的方法，从最后一道总装配工序，依次向前道工序，按必要的东西，必要的数量，必要的时间进行订货生产。
这样做的结果，使各工作单元之间，时时处在良好的供需均衡状态，避免了停工待料的时间浪费，也减少了中间仓库，从而使生产成本降低。
此外，日本企业的合理化建议制度，技术创新制度，消费者俱乐部活动，也对提升产品质量和市场竞争优势起到一定的作用。
对产品质量精益求精，这是精细化管理的具体体现。
在组织管理上，日本大企业多采取终身雇佣制，以此增强雇员的责任感和对企业的忠诚。
忠诚和责任感，是产生执行力的基础。
终身雇用，有利于积累丰富的工作经验，使工作技能日益娴熟精湛，也有利于员工的凝聚力增强，团队协作更加有效。
日本企业的一大特色，是集体主义，现代公司的原型是十九世纪的藩，藩士对藩的耿耿忠心，在相当程度上至今未变，演变为今天日本员工对企业的忠诚和依赖。
4．企业流程再造
90年代，美国企业为挑战来自日本和欧洲的威胁，开始掀起一场企业流程再造的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
首倡者是麻省理工学院的哈默和钱皮，1993年他们合著出版《企业再造》一书。
1995年钱皮又出版了《再造管理》。
他们提出企业应在新的条件下分析、改造原来的作业流程，使之更加合理化，对其中不合理的、不必要的环节，进行彻底的变革。
具体的实施过程按四个步骤进行。
即：
①对原有的流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题；②设计新的流程改进方案，从成本、效益、技术、风险程度等方面进行评估；③制定与流程改进方案相配套的组织结构，人力配置和业务规范等方面的再造方案；④组织实施与持续改进。
这一新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，他们的著作以极快的速度被大量翻译、传播，与此有关的刊物和演讲会也盛行一时，短短的时间里，该理论便成为全世界企业和学术界研究的热点。
IBM信用公司通过流程改造，实行一个通才信贷员代替过去多位专才并减少了九成作业时间的故事，更是广为流传。
流程再造在欧美大企业受到了高度重视，CSC咨询公司对北美和欧洲的6000家大公司，进行抽样调查。
结果是北美497家中的60％，欧洲120家中的75％，已经进行了一个或多个企业再造项目。
美国信用卡公司通过流程再造，每年减少费用超过10亿美元；德州仪器公司半导体部门，通过流程再造，订货处理程序的周期时间减少了一半，并显著地改变了顾客的满意度。
5．6西格玛——挑战极限
精益求精，追求最好，做到极致，是精细化管理的重要思想。
6西格玛超凡思维，挑战极限，充分体现了这一管理思想。
6西格玛是统计学上误差分析的概念，被借用来标示质量水平。
6西格玛表示一百万次机会中，有3、4个缺陷，或99．9996％的完善水平。
6西格玛是企业运营流程的创新，它指导企业做任何事少犯错误，小到填写订单，大到飞机制造，航班飞行安全，在质量问题刚刚显示征兆的时候就予以消灭，从根本上防止缺陷和错误的发生。
6西格玛管理方法为摩托罗拉首创，随着流程质量的优化，残次品、制造时间和产品成本都随之降低，公司每年获得了8-9亿美元的回报，1993年，摩托罗拉大部分部门都达到6西格玛水平。
短时间内，6西格玛的管理方式便风行到其他行业，通用电气、索尼、本田、佳能、日立、宝丽来等世界级的大公司，纷纷采纳6西格玛，用以改善产品质量，降低成本，从而提高利润率。
6．向营销领域延伸
精细化管理原先大多应用于生产领域，后来逐步延伸到营销领域。
CI战略、关系营销、整合营销传播、CS理论、数据库营销、通路精耕或深度分销，管理信息系统，都试图将精细化管理扩散到市场营销领域。
当然，在销售领域实行精细化管理，其困难要大大高于生产领域，实行后的效果也因企业的基础条件和努力程度而异。
但是，可以肯定地说，跨国企业及一些台资企业在中国大陆实行的通路精耕，已经获得了巨大的成功。
通路精耕特别是终端工作精细化，实际上是泰勒制的动作——时间研究的翻版，是作业管理或工业工程，从生产领域成功地运用到销售领域中来。
现在，终端制胜，决胜终端的精细化管理思想，已经为国内多数大企业所认识。
精细化检验企业的决心，更考验企业的耐心——精细化需要持续不断的努力。
三、中国有没有精细化管理
国内企业管理的进步，得益于改革和开放政策。
改革，推进了国内企业权力结构、人事制度、利益机制的巨大调整，中国企业由此摆脱了粗放、原始、低效的计划经营管理模式，生产效率得到极大的提高，物资匮乏，商品短缺的时代终于结束。
因此，改革是中国企业扬弃粗放式管理，逐步走上精细化的主要动因之一。
尽管中国企业的精细化运作水准仍处于初级阶段，但其显著的进步是有目共睹的，实实在在的。
开放，是中国企业走上精细化的另一个动因。
对外开放以来，大批的外资企业和产品纷纷进入中国，对国内市场形成强大的冲击，饮料、啤酒、电器、化妆品、食品、零售、服务等行业的厂商，面临着生死存亡的挑战。
许多人急呼，狼来了，狼来了!
面对外国品牌大军压境，受伤了的中国企业痛定思痛，一批先行企业开始对传统的管理和营销方式进行反省，寻找对策，苦练内功，并逐步走上精细化管理之路。
正是这种引狼人室的开放政策，成就了一批中国企业，可口可乐和百事可乐这两只国际“巨狼”，曾将中国饮料业的“羊群”冲杀得血肉横飞，几乎全军覆没，但存活下来的企业，都已发生了基因改变，娃哈哈、农夫山泉、汇源果汁等都已变得十分强悍。
精细化管理，是跨国公司对中国企业的一大贡献，一些著名的跨国企业（如两乐、宝洁、沃尔玛、麦当劳等），不仅给中国企业带来了经营管理精细化的模式和样板，也为中国培养了一大批善于精细化运作的人才。
在改革开放政策的推动下，中国企业由大锅饭、低效率的计划经济管理起步，逐步迈向精细化管理的漫漫征途，有的企业甚至走得很远，如海尔。
总结起来，中国精细化管理方面，已初见开端，表现在以下十个方面：
（1）一些大中企业已建立了或正在建立管理信息系统
（2）众多企业积极参与ISO-9000认证
（3）自大锅饭打破后，推行承包制，进而普遍实行岗位责任制
（4）CI计划在许多企业已经实施
（5）人事管理为人力资源开发取代，渴求人才，招聘职业经理人已不遗余力
（6）企业领导人学习管理知识已成热潮，取得MBA学位成为企业家的一种时尚
（7）企业内部培训的投入、力度、时间都比以前加大
（8）品牌意识逐渐加强，名牌塑造已见诸行动
（9）企业文化建设已被认同和重视
（10）对执行力、精细化管理问题已有所认识，有所期盼
对于广义的经营管理来说，营销管理也是其中一个有机组成部分。
在中国走上市场经济的初期，营销领域必然更加令人关注，市场营销的发展态势也更直接地反映了中国市场化的进程。
因此，中国企业的营销管理技能、方法、手段也优先得到发展和进步。
笔者曾在《销售与市场》发表一篇文章（合写），对中国营销管理精细化取得的进步，作了归纳，现将其要点摘录如下：
“中国营销从粗放到精细的十大转变”
①由广告等单项突破，到空地一体化整合营销
②渠道和厂家的管理工作双重下移
③改造经销商已取得的初步成效
④营销管理日渐重视，通路精耕已被接受或正在推行
⑤营销队伍数量增加，质量提升
⑥差异化竞争策略已被运用，中小企业力图争取局部优势
⑦新产品研发推广的力度加大
⑧对市场情报依赖加强
⑨品牌运作、传播技术逐渐成熟
⑩引进咨询，利用外脑的企业增多
从以上的十个营销转变中，我们可以具体触摸到中国营销管理精细化进步过程的脉搏。
此外，在非赢利机构，在公共管理领域，我们同样可以感受到管理精细化的明显进步，如政府应对突发事件和灾害的应急预案系统的建立；政务信息的公开化；公务员办事限时制；取消成百上千不利于提高行政效能，不便利民众办事的政策文件；关注民生、关注人类环境；提出以人为本，提高执政能力……等等，都具有精细化管理的倾向。
总的来说，精细化管理在中国已初露端倪，但与西方的机构相比，仍有较大的差距，毋庸讳言，粗放式的管理仍是国内组织运作的主流方式，对于中国企业和公共管理来说，管理精细化是一个长期的、痛苦的自我改造过程。
尽管如此，在改革开放和与国际接轨的大前提下，中国企业的管理精细化仍是不可逆转的潮流，是中国企业成长、成熟的必由之路。
精细化管理，是中国企业未来十年的必经之路。
第二章精细化管理势在必行
进入21世纪以来，企业的种种潜在的问题，已不断地、充分地暴露出来。
长期滞后的薄弱的管理基础，已不堪重负。
一、中国企业进入高原期
1．高原期反应——企业增速减缓
20世纪90年代以来，中国经济高速成长，取得了令世界瞩目的辉煌成就。
众多国有企业，已成功地实现了从计划经济向市场经济转型；民营企业异军突起；一大批“成功”的企业，每年以50％、100％的增幅，神奇般的超高速的发展；更有一些企业，甚至接连不断地创造了一夜暴富的经济奇迹。
然而，进入21世纪以来，企业的发展势头已经减缓下来了，企业神话也不再涌现，企业种种潜在的问题，也不断地、充分地暴露出来，长期滞后的薄弱的管理基础，已不堪负重，更难以支撑企业的继续快速推进。
毫无疑问，中国企业已进入高原期，进入到了管理瓶颈。
进入高原期的企业，有如下特点：
①规模扩张减缓；
②销售收入增幅降低；
③管理成本、销售费用急剧增加；
④利润率快速下降。
我们看到，家电业、酒业、饮料业、食品业、服装业、化妆品业、药业、保健品业等传统产业，利润率越来越薄，已经进入微利时代。
就是时下最前卫、最热门的通讯产业，也开始告别暴利，利润大幅下滑。
以移动终端（手机）生产企业的厦新电子，和通讯设备制造业的华为公司为例，这两家企业都是发展神速，利润优厚的新兴企业，如今已出现增速减缓，利润大幅下滑的势头。
图2-1企业生命周期
“华为的冬天”真的来临了！
表2-12001～2003年华为的经营状况（单位：
亿元）
年 份
营业收入
利 润
2001年
152
29.0
2002年
162
26.5
2003年
172
12.5
厦新的款式还新吗?
2-22002～2004年6月厦新电子的经营情况
时间
主营业务收入
（亿元）
移动手机收入
（亿元）
主营业务利润
（亿元）
主营利润率
（%）
每股收益
（元）
02年1～2月
44
37
16
38
1.96
03年1～6月
36
12
35
0.86
03年1～12月
68
59.6
23
34
1.43
04年1～6月
26
22
6.5
25
0.20
进入高原是寒冷的，一向低调的华为，在2001年就发出《华为的
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