领导力训练.docx
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领导力训练
领导力训练
一、领导力思维
1、共同分享负担的领导者思维——大雁范例。
2、你领导的人越多,需要的领导者就越多——摩西的改变。
3、寻找他人身上的领导者素质。
无论瓶子大小,奶油总是浮到最上面来。
4、为潜在领导者提供成长机会。
故事:
旅行者与小镇老人:
领导者应鼓励旁边的人以这样的眼光看待环境。
宠物鹦鹉的故事:
当人们不工作时,领导者为他们提供一些专家认为他们会
喜欢的东西。
然而,从来不看他们真正需要什么。
增长机会的内容
①、使潜在的领导者与他所在领域的成功人士接触。
②、提供一个安全的环境,使潜在的领导者能放心地冒险。
⑧、为潜在的领导者提供他所需要的资源及工具。
·
④、为潜在的领导者提供一个有经验的老师。
⑤、花时间和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训。
游戏:
高台信赖。
二、领导者的品质
1、个性
2、影响力
3、积极的态度
4、优秀的人际关系能力
5、明显的天赋
6、经证明的成功经历
7、信心
8、自律
9、有效的沟通技巧
10、不安于现状
三、领导力训练
1、管理力
研讨:
提高会议效率法
研讨与演练:
繁琐事物简化法
2、创造力
实战演练:
头脑风暴法
研讨与演练:
检查表法
3、解决力
游戏:
话图
研讨与演练:
案例分析法
4、沟通力
研讨:
沟通能力分析训练法
研讨与简介:
内容强调理解研讨法
5、学习力介绍
最优学习法
领导者与学习的关系
6、专业能力、知识
研讨与演练:
基本研讨法
7、基础知识
研讨与演练:
角色定位演示法
8、态度、观念
介绍:
PTI——个人心理治疗法
四、领导者的最大快乐——训练一支领导人的梦之队
测试能力
一、适用对象
在这一部分,我们精选了几套典型的测试题。
不论是领导决策人员,还是经营管理人员,亦或是一般员工,都可以使用
这些测试题。
读者可以在较短的时间内,检测自己的表现,估量自己的能力。
对于领导决策者和经营管理者而言,可以通过测试检验自己的领导能力、
经营管理能力,以及其它经营管理技能。
对一般员工而言。
可通过测试,自我检查在工作中的表现,检验自己各方
面的能力,使你可以清楚地了解自己,更好地扬长补短。
另外,这一部分的测试是服务于方法篇的。
每一则测试题后面都指明了提
高该项能力的方法。
读者通过测试发现自己不足之处后,可以通过检索或直接
查找,并使用这些方法弥补自己的不足。
二、编排体例
测试部分是按照各项能力排序的,它共分为四部分
(一)关于管理能力的测试;
(二)关于创造力和解决问题能力的测试;
(三)关于沟通表达能力的测试;
(四)关于员工工作态度、观念及心理状态的测试。
鉴于不同的公司对员工专业知识和技能的要求大有不同,而难以编一套适
合各种不同公司的测试题,因而没有编排有关员工专业知识和技能及学习能力
的测试,但是各公司均可根据自己的情况自行组织。
三、特色
这些测试题并非仅仅以理论为基础,而且还从实践出发,帮助读者完善自
己,教你像别人观察你一样观察自己,也让领导管理者清楚地认识员工。
测试题
一、关于管理能力的测试
1.你是一位好领导吗?
领导及管理能力是经营管理技能的一个重要方面,它关系到公司运行的效
率及公司的效益。
那么,你是一位好的领导吗?
你的管理能力如何?
请首先回答下列问题,再对照答案进行判断。
①在以下三种职业中,你最喜欢哪种?
A.做某个组织的发言人。
B.做某个团体的领导人。
C.做一支军队的指挥官。
②你认为授权下级有何好处?
A.有利于提高员工个人能力。
B.可以让上级领导集中精力于高层管理。
C.减轻上级领导的工作负担。
⑧当你准备作出一项与下属员工的工作密切相关的决定时,是否征求他们
的意见?
A.是的,我一贯重视员工的意见。
B.不,我认为管理者有权作决定。
C.不一定,这要取决于我是否有时间。
④你授权给下级时,给他们多大权限?
A.希望他们先斩后奏。
B.每作重要决定时都征求你的意见。
C.自行决定是否要征求你的意见。
⑤你希望下属参与制定工作计划吗?
A.不,因为他们会劝我降低指标的。
B.是的,因为这样才能使他们发挥积极性,真正全心全力地完成工作。
C.有时候,但重大项目除外。
⑥如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色,你会:
A.立即向他表示祝贺。
B.不加评论,避免他趁机要求加薪。
C.遇到他时顺便表扬几句。
⑦如果某位一向表现很佳的员工突然业绩下降,你会:
A.尽快找他促膝谈心,找出问题所在。
B.态度强硬地逼他改正。
C.让人事部门去调查原因。
⑧如果你将向全体部下宣布一项重要的新措施,你会:
A.发一份简报,将新措施方案刊载在其中。
B.安排一名助手去向大家解释。
C.召开一次专门会议,向每位下属详细解释新方案。
⑨如果某位部下因未获提升而情绪低落,你会:
A.告诉他那个职位本来就不适合他。
B.教他改进的方法,以便在下一次提升时脱颖而出。
C.劝他别伤心,告诉他谁都会有挫折。
⑩如果你对某位下属捉出的过激方案不感兴趣,你会:
A.指出这个方案的缺陷,同时鼓励他重新考虑新方案。
B.告诉他这个方案不合时宜,成本太高,不能实施。
C.表示你将认真考虑他的意见,随后丢进档案柜不再理会。
2.你能有效地授权下级吗?
对于任何公司来说,领导能否有效的授权下级,都密切关系到公司运行的
玫率,关系到管理阶层能否作出正确的决策。
先回答前2个问题,再做以后的测试:
1、你认为权力下放有何益处?
A.有利于提高个人能力。
B.可以让上级领导集中精力于高层管理。
C.减轻上级领导的工作负担。
2、你授权下级时,希望他们:
A.先作出决定再告诉你。
B.每作重要决定时都征求你的意见。
C.自行决定是否需要征求你的意见。
当你将一项任务交给一位经验不足的部下去处理时,你怎样向他交待任务?
请回答下列问题(在你认为要做的步骤后打“√”):
3、首先解释这项任务的具体内容并告诉他最终目标?
4、讲解这项任务的重要性及公司与本部门将如何受益?
5、授予他一些完成任务所必需的特权?
6、询问他是否需要特殊培训?
7、澄清某些他不清楚的,但与此有关的公司规定?
8、简介一下将与他合作的某些关键人物的情况,并尽量安排他们会面?
9、明确规定完成任务的期限和检查进展情况的闩期?
10、明确奖惩办法?
11、明确汇报的内容?
12、确保他完成这项任务的基本要求?
13、请他放心,假如有困难,你一定协助解决?
14、祝他好运?
3.你善于调动部下积极性吗?
能否调动员工的积极性是衡量经营管理者能力的重要尺度之一。
本测试题
由一系列源于实际工作的问题组成,解决问题的方式也多种多样,都无绝对的
正确与错误之分。
你可以选出自己喜欢的方式,同时亦可参考其他可行之道。
①你喜欢采取什么方式与部下交流?
A.尽量与有关个人直接谈,减少会议数量。
B.定期召开部门会议。
C.根据谈话内容,确定单独面谈或召开会议。
·
②假如由于某位部下的失误,使你陷入难堪的局面,你:
.
A.严厉斥责当事人并警告他再发生类似事件的严重后果。
B.态度温和地与当事人共同探讨,并注意不挫伤他的自信心和自尊心。
C.从积极的角度分析问题,制定预防重蹈覆辙的措施。
⑧一位最受你器重的部下突然辞职,加入了你们的竞争对手公司,你:
A.对他的背叛行为深表失望。
B.祝他在新的工作岗位上获得成功发展,并保证为他写一份有利于他的
推荐信。
C.接受他的辞呈并检查他临行前的交接工作是否圆满。
④你如果与某位将调来与你合作的同事深恶痛绝,你:
A.直接或间接地表示出自己对他的态度。
B.把这件事当作一次挑战,试着与他交朋友。
C.只与他保持纯粹的“工作”关系。
⑤当你准备进行内部大改组,尝试新的经营策略时,你:
A.从部门的整体利益出发考虑问题。
B.从员工的利益出发考虑问题。
C.综合以上二者的利益。
⑥你喜欢让员工参与制订新的经营策略吗?
A.把决策看作自己的个人责任,不希望员工参与。
B.完全彻底地尊重员工意见,通过民意测验来决策。
C.逐个征求员工意见,再作决定。
⑦假设新策略不仅制定出来了,而且获得实施,你是否:
A.亲自抓实施工作,例如发布指示、检查工作进度及纠正偏差?
B.把注意力集中在保持士气上,及时解决员工的后顾之忧?
C.确保员工对新策略融会贯通,放手让他们大胆干?
⑧你在评价员工的表现时,最重视以下哪些因素?
A.他们取得的成果。
B.他们与形形色色的人合作的能力。
C.他们与同事合作的能力。
⑨如果你的部门承担了一项重大项目,需要投入大量人力、物力和精力,
那么在分配工作时,你是否:
A.完全凭着自己对每个人的经验、能力的印象分配?
B.与部下展开民主讨论,形成一个人人满意的分配方
C.充分衡量这个项目对于个人发展的意义,使每个人都能得到积累经验、
开扩眼界的机会?
⑩在挑选高级行政人员时,你最重视的是:
A.他担当这份工作的能力?
B.他将从这份工作中得到的乐趣?
C.他继续发展的潜力?
4.你懂得如何选拔人才吗?
选拔人才是一项至关重要的商业决定,它直接影响着你自己及其他员工的
-工作。
一名真正的人才对整个公司的成就有着重大的作用。
聘用有生产力、有高
度主动性和积极性的员工,对其他同事会产生一种良好的影响,可以鼓舞员工
于劲,振作员工士气,消除工作压力,创造更高效益。
因此—名经营管理者必须懂得如何挑选人才。
而面试则是选拔人』·十最重
要的一个环节,它不仅是管理能力的一个重要方面,而且也是一项需要技巧的
工作,任何偏见和猜疑都会影响你的判断力。
那么你懂得如何选拔人才吗?
假如你要面试一名高级主管候选人,下列测试题可检验你的面试技巧。
①你认为成功的面试需要具备什么条件,即要挑选到优秀人才的基本条件
是什么?
A.面试者态度和蔼。
B.界定应试者工作范围,即对应试者将承担何种工作有明确的认识。
C.优雅、舒适的会见环境。
②阅完应试者的有关资料(履历表、申请表等),你:
A.随便问些问题。
B.准备一些从应试者资料上得到的,并且你希望知道得更详细的问题,
如目前的工作,个人兴趣等。
C.根据以往经验,准备几个难度大的问题测试。
⑧应试者在会见室就座后,你会怎样开始提问?
A.首先与他谈一下天气或昨天的球赛,以消除他的紧张情绪。
B.询问他的姓名、地址后,直接开门见山地问他应试的原因。
C.询问他目前的工作及有何爱好等。
④你认为面试中你和应试者发言的比例应该如何?
A.应该是由面试者控制交谈方向,面试者问,应试者答。
B.除了询问与回答外,还应留下一部分时间,其中一半时间用于面试者
介绍公司及其它状况,另一半时间让应试者自山发言。
C.最好是让应试者有六成发言机会,面试者只占四成。
⑤鉴于应试者一旦被录取,他将负起管理几位员工的责任,因而你想了解
他有无“人事管理”的能力。
你会:
A.采取诱导的方法,问一些比如“你认为……”或“你怎样……”之
类的问题。
B.请他回答一些“是”与“不”的问题。
C.提出自己的观点,请他加以评论。
⑧当应试者对某个问题的看法与你截然不同时,你会:
A.不露声色,但在心里已经确定不聘用他了。
B.明确表示自己的反对态度。
C.不妄加评论,再提一个补充问题。
⑦当应试者问起这份工作的前途时,你怎么回答?
A.向他描述公司对员工的提拔政策,与他共同探讨如何争取机遇。
B.含含糊糊地说:
“现在考虑这个问题为时尚早,还是立足于眼前的工作
n巴!
”
C.告诉他“天高任鸟飞”。
⑧全部提问结束后,面试的最后步骤是什么?
A.询问他是否有不清楚的地方,或者再补充说明些遗漏的情况。
B.问他一旦录用,是否接受这份工作。
C.感谢他前来面试,祝他一路顺风。
⑨你认为成功的面试者应怎么做?
A.占用一大半时间来表现自己丰富的经验和广博的知识,从而吸引勤
奋好学者。
B.把大部讲话机会让给应试者,自己只是及时提出启发性的问题。
C.按照事先预备好的问题提问,并大略记录下应试者的回答。
⑩你如何看待应试者的第—·‘《口象?
A.第一印象较好的应试者,我会细心聆听对方的话。
B.第一印象差的应试者,其内涵一般不会好到哪儿去。
C.将以中立的态度来面试人选,不以第一印象作判断的主要依据。
(一)答案:
①A.0②A.0③A.10④A.5⑤A.0
B.10B.5B.0B.0B.10
C.5C.10C.5C.10C.5
⑥A.10⑦A。
10⑧A.5⑨A.0⑩A.10
B.0B.0B.0B.10B.5
C.5C.5C.10C.5C.0
80—100分.
你是一位出色的领导,你善于调动员工的积极性,善于合适地授权下级,
使公司运行具有较高效率,也使你的公司具有较强的竞争力。
建议你再参考本书有关提高管理能力的技法,它将使你更出色。
55—75分.
你能正确认识经营管理者的职责,不过还不够大胆,不能充分信任员工,
你还需学习和训练,建议你参考本书有关提高管理能力的方法。
25—50分
你过于保守,束缚着下属的发展。
你不仅需要参加各种培训和学习本书的
各类方法,还应增加自信以及对别人的信心。
0—20分
你根本不适合做经营管理工作,你很难是一名领导者。
(二)答案
第①②题:
①A.0②A.5
B.5B.0
C.10C.10
第⑧一⑩题:
打“√”的得5分/道。
65—80分
你很有管理能力,懂得如何恰当授权下级,向部下布置任务,充分利用授
权机会激发员工的干劲。
再学习一下本书的授权下级法吧!
它会让你对授权有理
论上的升华。
45—60分
虽然你的计划性不够强,考虑问题不全面,但基本上还懂得授权的概要,
建议学习本书管理能力中的授权下级法,以提高你的素质。
25—40分
你忽略了几个重要的方法,请参加授权下级法的学习与培训,尽快纠正错
误和缺点。
0—20分
你根本不懂授权之道,看起来倒像是精通养生之道。
(三)答案:
你选择的如果A占多数,那么你便是一位争强好胜、性格武断的人,凡事
都喜欢身体力行。
你毫无个人兴趣可言,你认为工作第一重要,是个十足的工
作狂。
对部下高标准、严要求,不容忍一丝一毫的松懈散漫,是你的管理准则。
你相信“管理者就要管理”,不愿意征求部下的意见。
觉得人多意见杂,影响决
策效率。
你的工作作风与永不疲乏的干劲让手下人害怕。
你选择的如果B占多数,那么你便是一位很有人情味的经营者。
你成功的
法宝是相信集体的力量并很好地利用集体的力量。
你能认清人际关系的重要性,
提倡集思广益,群策群力,把自己看作部下的指导教练,而不是命令发布员。
你考虑部下的个人意愿过多,有时甚至忽视工作,这对你继续提升恐怕会、
有影响。
部下们都喜欢你,但并不真正尊重你,他们甚至也希望你再果断些!
你
选择的如果C占多数,那么你便是一位重实效、讲效益的经营者。
你讲究实际,
只重视优点与成果,“黑猫、白猫,逮住耗子的猫就是好猫”;你一切判断都凭
经验与理智,轻视“虚无缥渺”的人类行为学说与管理理论。
你做事果断,同
时善于合作,这是你最强的优势。
从高层管理者的角度看,你成熟、能干、有
潜力,只是应变能力与战略眼光尚有待考查。
我们写下以上各种测试,不外乎让大家通过测试,正确认识自己。
建议大
家正确的采用我们提供的方法,从而调动部下的工作积极性,让部下在工作时
充满活力和干劲。
这也是你作为一个管理者逐步走向成熟的表现。
附:
要学会激励员工的干劲
下列迹象是员工士气低落的表现:
a.需要付出额外努力的时候表现不合作
b.不愿自动做额外的工作
c.迟到早退或旷工常有发生,而且没有令人满意的解释
d.不能按时完成工作
e.不能达到要求的标准
f.常抱怨鸡毛蒜皮的小事
g.工作出问题常抱怨别人
h.拒绝服从指示
这些负面表现只出现一两项,不一定表示员工士气低落,缺乏干劲;但三
四项同时出现,就是个警号了——你的员工积极性降低!
提高员工积极性是缔造良好工作表现的重要一环,如果员工积极性高,你
通常可以感觉到一种充满活力和兴致高昂的气氛。
要提高员工积极性,既要了解员工的个人需要,也要为他们提供机会,以
求良好表现。
总之,提高员工积极性可以使员工的工作符合要求标准,并按时完成;使
员工乐于工作,并觉得受到重视;使员工能努力工作,因为他们乐于从事目前
的工作;可以使企业业绩再上一个新台阶。
本书专门为你提供了提高员工积极性的方法——干劲激励法。
相信通过对
这一方法的学习,可大大提高你的管理能力。
让你学会如何激励干劲,使士气
高涨,效率倍增!
.
(四)答案:
与下列答案相同者得5分
①B.如果你匆匆忙忙委任人选,未能清楚认识空缺职位的各项要素,也
不知道合适人选要具备的特性,在这种情况下委任任何人填补空缺位子,都会
造成严重后果。
界定工作范围是选择人员过程中最基本、最关键的一环,只有
明确了应试者将来的工作性质,才能有针对性地根据应试者的工作经验判断他
是否符合招聘的要求。
一般而言,进行面试者首先应明确以下几项:
a.应试者
将负责的主要任务;b决策权构架(如果有的话);c.职责范围。
②⑧B.事前准备好应试者的资料是很重要的。
而且最好不要在面试时才
阅读个人资料,再临场提出问题,因为此时不是显示你表达能力的时候。
最好的做法是在面试前便阅完各应聘者的资料,然后每人一纸,写上你从
各人资料上得到的,并且希望知道得更详细的问题。
接着你要就每一名应聘者
拟定一套问题,目的在于使你全面而概括地认识应聘者的性情与个性,问题包
括六个方面:
目前的工作,工作关系,以往业绩,个人兴趣,一般情况及应试
的原因。
⑧C.关心应试者的目前工作及个人兴趣是让他放松情绪的最好办法。
谈
论天气、赛事等显得有些牵强。
询问姓名及应试原因则会让应试者感觉自己正
在受审,而难以了解到应试者的内涵。
④C.面试的主要目的是通过交谈获取更多资料,查证对方与工作有关的
专业知识,以作选择的参考。
面试者作为发问问题的人,应当控制谈话方向,
确保面试按你的意愿进行,但更为重要的是让应试者多多发言,使你获得更多
资料。
如果你发言太多,就没有机会听到应试者的看法和意见了。
因此,在面
试中,最好的发言比例是应试者占六成,你占四成。
⑤A.你提问的如果都是些显而易见的、封闭式的问题,就很难鼓励对方
自由发言,因为这些问题常以“是”或“否”作答。
这样你就会对应试者无法
有深入的了解。
因此最好以开放型的问题作问,并从中立的角度提出,如“在
处理现金时,你的适应力如何”。
让应试者独立思考,自由发言,才能考察出他
们的水平。
⑥C.如果应试者持有与你不同的观点,不要马上产生反感。
你只有保持
平静,应试者才可能进一步详细解释他的想法。
接下来再提一两个补充问题,
效果会更好。
⑦A.任何有抱负的应试者都会提出这样的问题,千万不得忽视。
面试者
回答这个问题的时候,一定要注意从实际出发,既不夸大事实,又不能空许诺
言。
为激励应试者,不妨列举一些他将来能获得的培训机会及晋升机会。
⑧A.最后一步很重要,在面试过程中很多被疏忽的问题在此都可反映出
来,所以应给最后提问保留充裕的时间。
应试者大多会在这时讲出自己的兴趣
和真心话。
⑨B.你讲的越多,听应试者谈自己的经验、想法和观点的时间就越少。
让应试者在轻松、愉快气氛中多谈谈自己,因为应试者是他们,不是你。
⑩C。
第一印象可以影响你聆听应征者的态度。
如果你对应征者的仪表有
好感,你准会更细心聆听对方说的话。
但假如你对应征者的第一印象不佳,便
会对他的话不大感兴趣。
所以,你必须慎防受第一印象影响。
在对方有机会发
言前,尝试保持中立,否则你可能仅仅因为你不喜欢对方眼睛的颜色,而拒绝
了一个适当的人选。
40—50分
你是位干练、内行的面试者,准备工作细致,问题考虑周到,真正从应
试者内涵来衡量和判断。
多参考一下本书和选拔人才的方法,它能使你有许多
收益。
20—35分
你的准备工作不够充分,经验不足,在面试过程中紧张、健忘,易被应
试者外表迷惑,找不到真正的人才,你还需多学习一下本书有关人才选拔的方
法。
0—15分,
你应该赶快参加有关培训,多多学习本书有关人才选拔的方法,以免由
于你的失误而给公司带来巨大损失。
④内容强调理解讨论法
口背景说明
该方法本来是属于美国教育技法的一种,后来经过日本企业家和许多专家
的改进,并将原来含混不清的定义明确化、概念化,使其特色更为明显,具有
明确的技法性。
一般而言,内容强调理解讨论法是一种没有特定限制对象的技法,但对面
临着许多问题、问题意识较一般员工为高的管理阶层,如部门经理、各科科长
而言,其效果更为明显。
口方法大意
所谓内容强调理解讨论法,就是企图通过集体讨论的方式,反复强调增进
对教育内容理解的技法。
它以重复内容或明确重点为目标,往往必须同时配合
授课或事前学习。
口具体操作
准备阶段
1、事前的基础知识学习,如上课、看幻灯片等。
2、学员间的相互认识,加深了解。
3、聘请专家、讲师。
4、决定研讨问题及备选答案。
实施阶段
1.提出问题或实例;要求每个人回答不同问题。
(称自我研究)
2.将全体学员分组,每组约五一六人,由各个小组讨论,并决定共同的
答案。
(称小组研究)
3、授课者提示正确答案并加以解说。
4、分析各组的共同答案,评定各组解决问题的能力和效率。
计算方式是将个人答对数加总,计算出个人得分,再将小组共同答案中答
对的数目加总,计算出小组内的个人平均分,称个人平均分;第三步是计
算出团体答对数,称团体得分;最后将三者结合,以下列公式计算:
效率(%)=(团体得分-个人平均分/满分-个人平均分)*100
百分比越高,就意味着团体讨论的效率越高。
5.授课者总结讨论过程,就答错的题目中具普遍性的错误进行解说,对
个别的错误进行个别辅导。
如果时间安排较为宽松,应让各组公开他们答错的题并进行重点解说。
实施要点
1.注意过程的系统化,全面综合地了解基本概念及原理原则。
2.通过自我研究、分组讨论、答案解说三步,纠正错误的观念和判断,
培养员工们正确的概念和原理原则。
3.围绕课程和教材的重点来设计问题,在确认重点的同时达到强化复习
的目的。
4.通过对分组效率和