学习《再造宏碁》的体会.docx

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学习《再造宏碁》的体会

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　　黄蓝鹰

　　专家评语：

[商会这几次举办的读书研讨会，从《基业长青》、《从优秀到卓越》、《孙子兵法》到《再造宏碁》，有一个共同的主题词：

商道。

它要解决的问题是我们立业之本、发展之魂到底是什么？

不同的人有不同的看法，施振荣先生的肺腑之言应该是给我们提供了一个最为贴近的版本。

自然也引起了读者的诸多感触。

在这些感触中，对运用微笑曲线回顾企业和自身的发展历程，颇为欣赏。

从“技术、制造、规模”向“品牌、营销渠道、运筹能力”的转变，对于今天大量热衷于代工生产模式的广大珠三角地区的民营企业家们至关重要。

另外，作者对施振荣先生的核心理念把握得十分准确，也能够和自身的管理工作结合在一起。

希望继续努力，再攀事业高峰。

]

　　评阅人：

邬金涛

　　序言

　　读《再造宏碁》后，深受作者的为人而折服，虽然施振荣在IT业上称得上是“教父”，他用了人生宝贵的28年，打造出了一代电脑王朝。

但从他将自己几十年来“打拼”所获得的经验和教训，都凝聚在书本的每一行间里，其目的旨在为现代企业主作提示、为年轻人所着想……这是非常值得自己学习和敬佩的。

在我看来，先不从他如何在环球商海中与大风大浪拼搏说起，从高处看施振荣先生的“以人为本，以善为本，诚信为本”的人身处世哲学，就注定他的事业必然成功。

相比之下，看看自己和周围环境中所谓经商的人门，大多都在干着“吹糠见米”的活儿和施振荣先生所描写的“缘木求鱼”。

　　施振荣先生“务实的经营之道…花长时间打造核心竞争力…建立永续经营的基础”是我们每一位企业经营者必须具备的战略思想。

而宏基所经历的“从无到有，由小而大，由单一到多元，因多元而失焦”的发展周期；而在各个不同周期和阶段中，经施振荣先生所掌握机会的转析点和再造转析点，都能“柳暗花明又一村”和“蓬凶化吉”，而且每当“脱掉一层皮”后，企业又上了一个新台阶。

这些，都为我们展现了一幕幕精彩、刺激的创业诗篇。

　　一、培养员工的“小老板”意识

　　“宏碁的企业文化，几乎都与中国传统文化息息相关…‘宁为鸡首，不为牛后’的创业精神，提倡‘小老板的成就意识’”。

我认为，“小老板”意识，这是与中国创新文化有关，鸡与牛对比，当然不能相提并论，但培养员工甘当平实务本，具有灵活主动的鸡，无论对企业或员工来说都有益，当每位员工都能金鸡独立时，那必然为企业带来蒸蒸日上的业绩。

相反，牛体虽大，但员工都成为“牛后”，则无法进取创新，由都成“牛后”员工所组成的企业团队，必然是死水一潭，无法驱使企业在各个不同周期和阶段中应对自如。

　　包括“以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感”，也是宏碁企业文化的一部分，对于我国特殊的环境来说，当然不能随便采纳，必须视不同企业和区域情况而定。

本人十年前在企业经营过程中也曾经尝试过，但由于大陆并不像台湾，设有让员工入股分享当老板的成就感的大环境，结果是不规范和不成功。

　　“小老板”，就是树立员工是企业一分子精神，所谓“共拥愿景”，是宏碁企业文化，就积极地让员工充分表达实现原望的企图心，就能让员工自愿地与和公司同甘共苦，也是“小老板”应尽的义务。

　　二、施振荣如何培养企业文化

　　施振荣培养企业文化是：

充分授权之下，各阶层主管能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，企业文化才具有生命力，而不会沦为口号与教条。

施振荣反对选两句响亮的口号作为企业文化，而是当公司出现问题时，以老板平日承诺能否在这关键时刻兑现，企业文化究竟在这非常时期算不算数的关键时刻来体现。

　　施振荣认为：

企业文化是一群人共同的价值观。

它的产生，除了要有相同的目的、愿景外，对做事的原则与方式也必须认同。

它绝不是口号，而是日常的实际行动，但他需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。

　　过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏基来“自找苦吃”。

由于宏碁在发展过程中，交卷的成果比最初的承诺更多，才使企业文化能够落实，员工才能一直维持高度的士气和向心力。

　　宏碁建立企业文化三个重要法宝：

化口号为行动；重拾企业文化；赋予企业文化生命力。

宏碁的企业文化观之一是：

企业惟有经营绩效好，企业文化才有说服力，企业不成功，再好的企业文化都不值钱。

　　三、宏碁的塑造企业形象与品牌形象

　　宏碁如何的塑造企业形象与品牌形象？

形象是什么？

施振荣认为，形象是给外界的最初印象。

宏碁建立企业形象的诉求重点是“创新”，因为领先的技术与创新的产品，是提高品牌形象最好的工具。

而塑造形象的方法首要是长期塑造定位，其次才是追求知名度。

　　宏碁认为光靠创新并不能赢得创新的形象，而是迎接建立形象第一挑战----培养“名实相符“的能力。

宏碁塑造企业形象经验是：

只要策略正确，朝着既定方向努力，许多无形资产的创造及形象的建立只是举手之劳，所费成本并不高。

　　宏碁还利用“穷小子文化”即穷人营销手法来塑造企业形象，宏碁多年致力于形象提升，固然投资不小，但相比之下，投入的精神更可观。

其策略是用不断翻新的新闻事件，传达相同的精神，用潜移默化的方式建立一致的形象。

塑造企业形象必须有心，持之以恒地通过各种有吸引力的，有新闻价值的信息，不断反映同一个形象。

形象要有定位，而定位要符合企业目标，以及达成目标的承诺与能力，绝不是靠短暂的新闻炒作与包装就可以做到。

　　四、宏碁如何实现脱胎换骨、二次创业及启发

　　宏碁实现脱胎换骨、二次创业是2000年底推动的第二次企业再造，在这些转析的背景和决策过程，施振荣认为其变化更甚于1992年的第一次创业。

宏碁在这次实现脱胎换骨、二次创业，成功地突破成长极限，再创企业高峰。

施振荣回顾创业以来的历程，从管理的角度分析，第二次企业再造面临的挑战比过去更大

　　宏碁在创业前期，随着电脑产业革命的消消来临，宏碁面临着成长的瓶颈，再加上并购高图斯的海外投资策略失败，宏碁曾在1990年前后国际化的过程中发生严重亏损。

些时的宏碁在施振荣和他的团队努力下，在宏碁渐进式改造工程下，制定了“快餐店模式”、“主从架构”及“全球品牌，结合地缘”的发展策略，使到宏碁绝处蓬生，扭亏为盈。

　　其中，施振荣在宏碁实施改造工程后，对其组识分散，有人担心会失去控制，但他却认为，“宏碁宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱”。

宏碁实现脱胎换骨、二次创业的手段主要是跳出了第一次创业在财务管理中的陷阱；对宏碁进行了一系列“手术般”的改造工程；在国际化进程挫败中，重整旗鼓再努力；采取长期投资战略等等，使宏碁实现了脱胎换骨、成功进行了第二次创业。

　　五、宏碁在国际化过程的经验与教训

　　1、宏碁在国际化过程的经验：

　　制定了宏碁发展“全球品牌，结合地缘”新战略，关健共识在于“外国合作伙伴投入资金共担风险，宏碁出钱、他们出更多；宏碁赔钱，他们赔更多”；

　　宏碁的整个成长过程，是不断合伙过程。

特别是在1989年，宏碁以换股方式，合并美国、台中、高雄分公司，成为宏碁百分之百转投资的事业，这叫宏碁“人财两得”做法；

　　宏碁经过多年交学费和积累经验，在发达国家建立起信用管理体糸。

包括信用调查制度；建立市场交易状况的预警和应对体系宏碁采取“快餐店模式”，将供货点移到前线，将库存周转从100天降到50天，使资金变得宽忪和大大降低风险；

　　宏碁打造有效国际化，创立、发展自己的管理模式，不走“跟着一流企业走，成为二三流企业”老路；

　　积极参与国际性会议；

　　每年举办全球经销商会议。

　　2、宏碁在国际化过程的教训：

　　基于企业对海外市场的期待，因此海外单位会积极扩张，但是业绩往往不尽理想，成本提高；

　　派往海外的管理人员采取任期制，二年调回，刚熟悉状况就回台湾，造成“新手轮调”不良现象；

　　太早授权给当地的管理者；

　　不按“全球品牌，结合地缘”战略操作，结果在收购“康点二”和“高图斯”出现惨败，“人财两空”。

　　六、施振荣的思维模式和启发

　　施振荣提倡思维“新时代，新思维”，认为对长期策略必须坚持长期努力，越早，越公开，越有助于力量的凝聚，与目标的达成。

　　施振荣的思维模式主要是坚持其从“正向思考”、“反向思考”和“思考逻辑”。

作为一位国际级企业舵手，必须具备非一般人的思维，我认为，施振荣的非一般思维特点，并非他生来所具有的，这是从他的28年创业中，经过摸爬滚打后，从中积累和总结出来的，同时，还交了许许多多的学费所换取得来的……。

　　学习施振荣的“正、反、逻辑思维”方式，有利于企业经营者在复杂多变的商海中，无论在制定经营战略，运营战术，危机处理等方面，都可为自己从多方面，多角度来分析问题，防止因个人主观缺陷而影响决策，导致给企业带来失误和损失。

　　施振荣在他的创业经历中总结到：

许许多多事情往往在正向思考中陷入困局时，运用“反向思考”反而可以出现很多活路，而且它也相当有助于突破人生与事业经营的盲点。

　　我个人对施振荣的“反向思考”感触最深，回顾自己所在企业生存与发展所走过来的历程，在每次大的转析、渡过历次危机，每次跨进新台阶，那次不都是通过“反向思考”才能“化险为夷”啊。

　　七、施振荣的微笑曲线理论在实践管理中的意义

　　关于施振荣的微笑曲线理论，微笑曲线理论较为突出的是运行轨迹曲线通常是从“技术、制造、规模”向“品牌、营销渠道、运筹能力”转变，目前已经成为产业界和国际上大家都能认同的一个发展模式，未来会有更多的产业陆续形成微笑曲线的发展。

　　关于微笑曲线理论，本人认为，它不光对企业发展有效，其实对个人进步也具有同样的说服力：

　　在个人成长方面，1980年，本人从事出租汽车业工作，当时一天的收入便是过去一个月的芹薪酬，其中还有美金、港币、代用券等外汇附加值…这是一般人所渴望的职业；1990年本人从事国营出租汽车业管理工作，工资、奖金虽然并不高，但却解决了车子（公务车）和房子大问题…这是开出租车基本无法达到的；2000年本人成为民营汽车服务企业的经营者，有机会把握自己的命运与发展…这是打工一族无法感受到的，在商海中沉浮的那种刺激…。

回顾个人经历也受到微笑曲线理论影响，假设今天仍开租汽车，不是等于跌落到几乎社会的最低层吗……。

　　在企业经营方面，微笑曲线理论，以本人所经营的汽车服务公司，同样看到微笑曲线理论的痕迹。

从原来经营汽车驾驶培训学校，每学员近万元学费的收入，发展到增加较高利润的汽车维修企业，又再经营汽车租赁业：

无论购车价格高低，反正两年即可收回汽车折旧和管理费，车辆残值便是该车纯利润（一台30万元购进的新车，两年后二手车价一般超过15万）。

但本企业也受到微笑曲线理论影响，早在二年前，本人已主动结束上述系列企业经营，将长期从事汽车后市场服务中所总结出来的经验和教训，转为化为以“品牌、营销渠道、运筹能力”为核心的汽车网络平台，即目前本企业所经营的唯一项目：

为“9+2”泛珠三角区域经济合作组识制定的“一天交通圈”战略配套服务的项目---“9+2”泛珠三角汽车服务网络。

　　八、关于施振荣“交棒”的启发和借鉴意义

　　从书本中，可以学习到施振荣“交棒”许多独到之处，其中都与作长期打算入手，又勤于探索、设计、建立一套“交棒”机制，甚至将“交棒”目标与计划，化整为零地融入于宏碁的每个角落，确保能够“天天能交棒”。

　　其中，施振荣“交棒”非常强调：

“交棒”最重要的环节是建立“随时授权，培养人才”的长效机制，认为培养人才是企业永续发展最重要的动力。

自觉打造一个不需要背景，没有地域，学校差异的良好就业环景。

在打造宏碁“交棒”氛围中，施振荣强调无论是塑造授权与负责任的组织文化，落实培养“替死鬼”的升迁制度，还是营造享受大权旁落的环景，宏碁踏出的每一个脚步，都是为走长远的路而设想；就算追求利益，也要想尽办法将它变成长期的利益。

而且，宏碁还有“交棒”的重量级武器，就是被大家所认同的：

“