26项目建设程序管理制度0116.docx

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26项目建设程序管理制度0116

二级文件

建设运营中心项目建设程序管理制度

文件受控状态：

文件编号：

SY-OP-

文件所属部门：

文件发行日期：

2016年月日

文件实施日期：

2016年月日

编制

审核

批准

0.1会签（不需要会签请备注：

“/”）

董事长：

；总经理：

；管理者代表：

；

董秘办：

；技术研发中心：

；

项目开发中心：

；建设运营中心：

；

财务金融中心：

;经营计划中心：

；

行政中心：

；文管：

；

0.2发行对象和编号（需分发打■）

□仅在OA发行□非OA发行□纸质版本发行■OA和纸质版本同时发行

□董事长01□总经理02□管理者代表03

□董秘办04□技术研发中心05□项目开发中心06

□建设运营中心07□财务金融中心08□经营计划中心09

□行政中心10□文管11□各区域开发部

0.3存档

■文管□档案室

0.4、制/修订记录

发放日期

实施日期

修订日期

修订内容

版本号

1目的

为了规范公司承接的EP、EPC、EPCOT等建设项目的全过程管理，明确工作界面及职责分工，加强项目建设全过程管理、监督、考核，确保项目管理目标的实现，特制定本规定。

2范围

本程序适用于武汉圣禹排水系统有限公司（以下简称公司）及下属项目经理部的建设管理，建设内容包括公司独立运作的EP、EPC、EPCOT等项目，建设过程包括项目开工、设计、采购、施工、安装、调试、直至竣工移交的全部过程（其中EPCOT项目还涉及到项目的生产运营与移交）。

3定义

建设程序：

是指我公司承揽的项目从设想、提出决策，经过设计、施工直至投产或交付使用（其中涉计到的EPCOT项目还涉及到项目的运营）的整个过程中应当遵守的内在规律。

建设程序须明确办事程序及各参建方在项目管理过程中的分工及职责。

4职责

4.1开发中心

4.1.1负责公司在地方上的报备工作，完善各种建设手续；

4.1.2负责公司项目前期跟踪，申请编制项目建议书，向公司领导进行项目推荐；

4.1.3组织谈判，签订合作框架协议；

4.1.4牵头组织投标、商业谈判，签订项目合同，负责业主预付款回收；

4.1.5负责项目报批、立项、报建等工作。

4.1.6项目建设过程及运行过程中协调地方关系。

4.1.7在项目竣工验收并完成项目竣工资料情况下，协助收回工程款。

4.2建设运营中心

4.2.1建设运营中心配合项目开发期的各项工作；（中心总监）

4.2.2建设运营中心负责公司建设项目建设管理和运营管理，从项目申请到项目后评价全过程参与；（中心总监、部长）

4.2.3建设运营中心组织策划项目建设管理模式，按照公司管理体系筹建项目经理部及组织机构；（中心总监、建设管理部部长）

4.2.4建设运营中心配合项目业主组织开展竣工验收和生产移交工作，评价项目是否达到合同技术及性能要求；（中心总监、部长、项目经理部）

4.2.5建设运营中心按照工程进度督促项目经理部按合同节点完成施工任务，负责为向业主收回合同款项；按照分包合同进度控制分包工程款项支付；（建设管理部部长、项目经理部）

4.2.6建设运营中心负责完成运营任务，负责为向项目业主收回运营费用。

（运营主管）

4.2.7建设运营中心负责参与建设区域项目开发，并受制于开发中心相同奖惩制度和工作流程。

4.2.8建设管理部负责组织编制、报批公司项目计划（建设管理部部长）；

4.2.9建设管理部负责组织编制项目施工组织设计、评审项目施工方案（施工技术组）；

4.2.10建设管理部负责二级进度计划编制，指导、督促项目经理部编制三级进度计划及落实（施工组）；

4.2.11建设管理部负责组织设计施工图会审，参与项目设计成果评审（施工技术组）；

4.2.12建设管理部负责组织各相关中心审核项目开工条件（建设管理部部长）；

4.2.13建设管理部负责组织《项目管理目标责任书》编制，为经营计划中心项目成本目标的编制提供技术支持，跟踪并落实公司与项目经理部签订《项目管理目标责任书》（建设管理部部长）；

4.2.14建设管理部参与项目经理部分包合同签订（建设管理部部长）；

4.2.15建设管理部对项目安全、质量、进度、成本进行督促、检查、考核，发布项目建设相关信息及总结（综合部计划组）；

4.2.16建设管理部会同技术研发中心处理施工过程中的设计变更（施工技术组）；

4.2.17建设管理部参与物资、设备招采评审工作（设备组）；

4.2.18建设管理部负责设备的安装质量和安装进度。

（设备组）

4.2.19建设管理部负责核定设备款支付条件。

4.2.20建设管理部组织项目经理部收集工程建设中有关设备、材料、施工、工程服务等方面的索赔及反索赔材料，配合经营计划中心开展工程变更、索赔、完工结算工作（设备组）；

4.2.21建设管理部核定项目经理部上报的工程款请款申请，安排、协调工程款支付（施工组）；

4.2.22建设管理部负责贯彻落实项目公司标准化管理（含人员装备、公司现场品牌宣传等）

4.2.23建设管理部指导、检查、考核项目经理部对设计、施工、设备安装调试单位的管理工作（建设管理部部长）；

4.2.24建设运营中心定期或不定期对项目进行安全检查，对安全人员进行培训，完善各项安全管理制度；组织一般安全、质量事故的调查处理，参与较大及以上安全、质量事故的调查处理。

（安全组）；

4.2.25建设管理部组织项目尾工、缺陷处理，组织项目初步竣工验收及移交工作，组织编制初步竣工报告、项目总结，配合工程审计、工程决算，协调项目由建设向运营移交。

（建设管理部部长）；

4.2.26综合管理部负责建设运营中心内部办公用品管理、会议管理、公文档案管理、信息管理、外联管理、绩效管理等；（综合部绩效组）

4.2.27综合管理部负责项目经理部周报、月报及其它各类报表、报告、信息的收集、统计、整理、归档；（综合部）

4.2.28综合管理部负责协调、指导、考核项目经理部各项工作；（综合部）

4.2.29综合管理部按期开展对项目经理考核工作，定期负责中心制度建设部分的修订工作。

（综合部）

4.3经营计划中心

4.3.1负责组织项目投标文件的编制，负责项目合同的商务谈判，对项目风险进行识别和判断其中纯设备销售由项目开发中心负责谈判；

4.3.2依据建设运营中心提供的采购计划负责公司战略采购及集中采购，负责所采购物资的质量及供货进度。

4.3.3对项目分包工作进行指导，负责相关合同标底编制，合同条款拟定，合同价款审定工作；

4.3.4负责对项目建设成本进行总体确定和监督；

4.3.5负责项目投资估算、经济评价、全面预算及结算管理；

4.3.6负责项目合同管理，包含采购、工程及技术服务类合同的解释、变更、补充、纠纷处理、索赔、暂停、终止、解除等；

4.3.7审批各项目经理部提报的付款申请和资金计划；

4.3.8负责提供法律事务支持与服务；

4.3.9负责或协助处理因合同履行争议引起的法律纠纷；

4.4财务金融中心

4.4.1负责按照项目建设计划组织融资工作，确保满足项目建设资金需求；

4.4.2负责催促项目经理部按期的结算、回款工作；对回款不力部门有权进行处理；

4.4.3按照公司财务制度对项目经理部财务人员进行管理；

4.4.4负责按项目建设资金需求计划拨付款项；

4.4.5参与办理项目竣工决算。

4.4.6对项目的现金流进行管理。

4.5行政人事中心

4.5.1协助建设运营中心制定项目经理部“三定”方案，负责及时招聘相关岗位人员；

4.5.2按照项目计划，协助建设运营中心配置项目建设管理人员，配置生产准备期人员，督导项目经理部人事管理；

4.5.3负责组织项目管理人员综合素质培训及考评工作；（培训资料的组织验收和培训考试）

4.5.4参与《项目管理目标责任书》编制、签订，考核结果的审定和应用工作；

4.5.5项目经理部后勤保障工作；

4.5.6项目经理部用印管理工作；

4.5.7项目经理部车辆、办公设备的租赁（采购）、保险办理工作；

4.5.8负责建立工程档案管理标准，监督、检查项目经理部工程档案管理工作；

4.5.9指导、监督项目经理部竣工档案整理及验收，并负责项目竣工档案存档。

4.6技术研发中心

4.6.1编制项目技术方案；

4.6.2负责或参与公司项目的项目建议书、可研、初设、施工图设计的全过程，并对设计成果进行管理，组织审定技术方案；

4.6.3确定设备技术参数，设备质量控制参数，协助经营计划中心完成设备招采工作，签订技术协议；

4.6.4审定施工过程中的设计变更，参与项目竣工验收。

4.6.5建设过程中的技术支持。

4.6.6对项目的功能效果负总责，书面列明技术、设备、施工中会影响功能效果的关键环节，对关键环节进行监控，拥有一票否决权及最终裁决权。

4.7审计监察中心

4.7.1负责项目经理部的内部审计和经营活动监察；

4.7.2负责组织对项目经理部进行财务审计、主要责任人离任审计、基建及物资审计、内控审计和经济责任审计；

4.7.3负责项目经理部在合并、分立、撤销、清算活动中的审计事项；

4.7.4负责项目经理部的财务专项审计及舞弊调查事项；

4.7.5负责调查举报事项及内部审计中发现的违纪违规行为，核实违纪违规行为，提出处理方案的建议；

4.7.6项目经理部（项目运营部）经营目标审计。

4.8制造中心

4.8.1参与设计施工图会审，参与项目设计成果评审，参与和产品有关联的设计变更处理；

4.8.2负责产品制造过程相关事宜，材料采购、物流、发货、资料等；

4.8.3负责产品的制造，保证产品质量、工期及提供质量证明文件；

4.8.4负责制造产品安装运行过程中产品缺陷的返修、优化、更换、维护等。

4.8.5指导产品安装调试，安装运行维护人员培训工作。

4.8.6提出设备安装配合项的质量标准和技术要求。

4.9项目经理部（运营部）

4.9.1项目经理参与项目经理部的筹建工作，根据公司三定方案协助招聘项目经理部人员；

4.9.2项目经理部提出设计修改及设计变更申请；

4.9.3项目经理部在区域开发总监协助下，完成项目的各项外部事务；

4.9.4项目经理部负责提交项目招标及采购申请，负责授权范围内分包项目的招标及采购工作；

4.9.5项目经理部参与项目工程、设备及技术服务类合同交底，负责组织项目设计交底、图纸会审等工作；

4.9.6项目经理部负责提出项目开工申请，并提交公司批准；

4.9.7项目经理部组织编制项目实施策划（含宣传策划），报建设运营中心审批；

4.9.8项目经理部负责批准项目单项工程开工报告，组织现场各单项工程实施；

4.9.9项目经理部负责项目建设三级网络计划的编制、落实，对承包商网络计划的执行情况进行监督、协调、考核；

4.9.10项目经理部根据公司建设项目质量规划及项目质量目标，制定项目质量计划、质量目标，建立健全项目质量体系，并组织、监督、检查、考核项目承包商质量目标的实施工作；

4.9.11项目经理部负责组织设备及甲供材料的到货验收，监督、检查、考核现场乙供材料的质量检验、现场使用情况，监督、检查、考核项目承包商的设备材料的现场保管、成品保护工作；

4.9.12项目经理部组织一般质量问题的调查处理，参加较大及以上质量事故的调查处理；

4.9.13项目经理部负责编制项目安全管理策划书，并根据公司项目建设安全目标制定项目安全目标，建立健全项目安全体系，组织、监督、检查、考核项目相关方安全目标完成情况；

4.9.14项目经理部组织开展危险源辨识、风险控制、项目应急管理及应急预案编制，指导、监督、检查、考核各相关方危险辨识、风险控制、应急管理及应急预案制定，对项目实施中的重要或紧急事件按程序组织处理与汇报；

4.9.15项目经理部负责组织一般安全事故的调查处理，参与较大及以上安全事故的调查处理；

4.9.16项目经理部组织项目调试工作，收集整理设备试运信息；

4.9.17项目经理部参与单项验收组织工作；

4.9.18项目经理部负责收集、整理项目建设信息，编制、呈报项目建设周报、月报、总结等信息；

4.9.19项目经理部负责项目工程及技术服务类项目合同执行，收集工程建设中有关设备、施工、工程服务等方面的索赔及反索赔材料，提出索赔申请；

4.9.20项目经理部在开发人员协助下负责项目工程款的回款。

4.9.21项目经理部负责审核施工承包商提出的工程款付款申请，并提出初审意后提交建设运营中心核定；

4.9.22项目经理部负责项目尾工、消缺计划实施；

4.9.23项目经理部参加项目竣工验收工作，并编制竣工资料并按照规定归档；

4.9.24项目运营部负责落实生产计划、运行、设备维护保养计划及在建项目的生产准备；

4.9.25项目运营部负责宣贯生产技术标准手册，负责生产员工的业务培训工作；

4.9.26项目运营部负责贯彻经济指标体系，对生产运营实际指标进行统计和偏差分析；

4.9.27项目运营部负责贯彻执行安健环工作，防范出现安全事故和质量事故；

4.9.28项目运营部负责落实年度技术改造计划和维修计划；

4.9.29项目运营部负责参加生产运营分析专题会，完成安排阶段性重点工作；

4.9.30项目运营部负责建立固定资产台账，提供设备异动、设备报废申请，申领设备物资；

4.9.31项目运营部负责统计备品备件、专用工具和消耗品；

4.9.32项目运营部负责收集设备质保期的故障及检修情况信息，收集有关索赔及反索赔的证据材料，配合开展索赔工作；

4.9.33项目运营部参加竣工验收和生产移交工作，负责评价项目是否达到合同技术及性能要求；

4.9.34项目运营部负责收集项目竣工后评价资料。

4.9.35项目运营部负责按期回收运行服务费费用。

4.9.36项目运营部负责项目的最终移交工作。

5工作程序

5.1勘察设计管理（施工技术组）

5.1.1项目的设计成果管理由技术研发中心负责，建设运营中心和项目经理部参与设计成果评审并提出设计修改建议；技术研发中心负责设计质量、设计进度控制，确保设计图纸满足项目建设及施工要求；

5.1.2技术研发中心负责将设计图纸提交行政人事中心存档与备案；

5.1.3具体要求详见建设管理手册之设计管理。

5.2项目开工（建设管理部部长）

5.2.1项目具备开工条件后，由建设运营中心组织项目开工条件评审，由中心总监批准后正式开工建设；具体要求详见建设管理手册之项目开工管理规定。

5.3设备物资采购管理（设备组）

5.3.1经营计划中心负责战略采购、集中采购，并对采购设备质量、采购进度负责；项目经理部负责授权范围内采购；

5.3.2建设运营中心依据批准的进度计划制定设备物资采购计划；

5.3.3项目经理部按进度计划提交需求申请单，建设运营中心审核、提交采购申请单，技术研发中心核准技术规范，经营计划中心组织招定标工作、合同谈判及签署；建设运营中心、项目经理部参与合同评审工作。

5.3.4经营计划中心在每一类型的设备合同签订后，要求厂家提供不低于4套完整的设备资料，项目经理部组织设备安装调试，并将设备资料交行政人事中心存档；

5.3.5建设运营中心对供应商提供的设备材料的质量、数量、规格、进度及安装调试过程中的问题进行核对，并将信息反馈至经营计划中心，经营计划中心将此信息作为对供应商付款的条件；

5.3.6项目经理部依据技术研发中心提供的资料对设备物资接收工作进行验收和确认，在公司授权范围内依据《工程现场物资采购管理规定》负责项目现场零星采购。

5.3.7采购合同款项支付必须经过项目经理依据合同和进度签字同意并报建设运营中心批准方可支付。

5.4分包工程招标管理

5.4.1分包工程由项目经理部组织招标，经营计划中心编制标底；

5.4.2分包合同的评审由经营计划中心组织评审，相关部门参加。

5.5工程类合同管理

5.5.1工程类合同管理的主要内容有：

合同的策划、订立、审批、成立、生效、失效、变更、履行、争议解决、暂停、终止，结算、索赔，项目风险评估管理等；

5.5.2工程类合同管理的主要接口

a）合同交底由经营计划中心组织，建设运营中心及项目经理部参与；

b）合同变更由项目经理部负责提出申请并附相关支持性文件，写明变更原因和采取的措施建议，建设运营中心（施工组）组织相关人员评估变更需求的合理性，经营计划中心负责确定变更费用及评估变更风险并签订补充合同/协议；

c）合同争议解决由经营计划中心牵头，建设运营中心、项目经理部及相关方协商办理；

d）合同结算和索赔由经营计划中心牵头，建设运营中心、项目经理部配合；

e）合同暂停和终止由项目经理部提出，建设运营中心和经营计划中心审核，报公司总经理批准。

5.6进度计划管理

5.6.1建设运营中心（施工组）组织编制项目建设进度二级计划，各相关中心评审、会签，经公司分管副总经理审核后，报公司总经理批准；

5.6.2建设运营中心（施工组）通过项目报表、月度例会、现场检查等手段对项目一、二级计划进行监控，项目经理部对三级计划进行控制；

5.6.3项目进度计划控制以保证项目计划的关键路径和关键工期为原则，下级计划的调整必须在上级计划的范围内进行；

5.6.4进度计划的编制、审批、跟踪、纠偏、调整、考核等依据《进度计划管理规定》执行；

5.7项目质量管理

5.7.1质量管理的主要内容：

包含质量管理体系的策划和建立，施工机械和设备的管理，分包商测量装置的控制，工程设备和材料质量的控制，工程质量检验和试验过程的控制，特殊过程和专业设备的质量控制，工程和产品防护控制，工程调试质量控制，工程质量不符合项和纠正预防措施的控制，工程质量文件控制等；

5.7.2建设运营中心负责制定公司建设工程质量管理的总体质量目标，按照质量目标制定公司工程建设质量管理工作计划；

5.7.3设备的到货验收、保管、安装、调试由建设运营中心负责，技术研发中心核定设备技术参数，经营计划中心负责采购设备的质量和供货进度，制造中心负责所制造设备的进度和质量。

5.7.4技术研发中心负责设计质量的管理及控制，对建设工程质量的管理过程进行督导。

5.7.5项目经理部具体负责项目现场的质量管理，依据合同和质量管理制度对参建各方进行监督、检查和考核。

5.8安健环管理

5.8.1职业健康安全与环境管理应严格按照国家“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，依据国家法律法规、规程规范以及公司相关制度，从项目的“设计、招标、采购、成本、计划、施工、验收”等各环节，做好安健环工作的“事前、事中、事后”全过程管理；

5.8.2职业健康安全管理内容，包括：

a）制定项目职业健康安全管理目标和标准；

b）建立健全项目职业健康安全与环境管理的保证体系与监督体系，并制定与建立相关管

理制度、工作台账及记录；

c）对相关方实施职业健康安全与环境管理的监控与协调；

d）组织进行项目危险有害因素的识别和评价工作；

e）定期开展“安全培训、安全检查、安全会议、安全考评”等相关管理活动，督促各级

人员、单位与承包商落实安全责任，及时整改、消除安全隐患；

f）建立健全项目应急管理体系与应急预案，定期开展应急培训、检查与演练，按照应急

预案及流程，做好突发事件的应急处置工作；

g）组织开展相关安全事故、事件的调查处理工作。

5.9项目设备物资现场管理

5.9.1设备开箱验收前经营计划中心落实厂家到场或者出具委托函，项目经理部组织施工单位进行设备开箱验收、填写验收单，验收单应提交至建设运营中心；开箱验收后的设备缺陷、缺件清单由项目经理部提交至建设运营中心，建设运营中心组织相关部门（制造、经营计划）负责联系厂家解决；

5.9.2项目经理部应将设备及材料相关资料的完整性、完好性等信息提交至建设运营中心备案，经营计划中心应将设备及材料相关资料、现场验收情况作为付款支付的条件；

5.9.3设备物资厂家现场服务的安排和协调、设备物资不符合项的处理和协调，由建设运营中心负责；

5.9.4设备的一般性缺陷由项目经理部组织施工单位处理，重大或者主要的设备缺陷由经营计划中心负责联系厂家处理；

5.9.5项目经理部负责设备物资的接收、验收、贮存、防护、保管、现场服务的管理，配合厂家进行设备、物资不符合项的处理；

5.9.6项目剩余物资在项目移交时按照可调拨、转为备品备件、变卖处理等类别分类清点建账，对于能够调拨使用的物资由建设运营中心负责提出调拨方案，经营计划中心负责调拨。

5.9.7设备的试运行期暂定最可能负荷连续运行一个月，特殊设备或工艺按照特定要求约定。

5.10工程档案管理

5.10.1工程档案应归档项目全过程的各类相关信息、档案及文件，包括项目前期各类批文、核准文件、项目可研、勘察设计文件、施工资料、设备材料资料、调试资料、生产准备资料、试生产资料、移交及竣工验收资料、各类影像资料等；

5.10.2项目经理部依据公司档案管理的有关规定，做好项目建设相关档案的审核、收集、整理、归档、保管、移交等工作，行政人事中心定期对项目工程档案进行指导、检查并最终验收。

5.11外部工作管理

5.11.1项目经理部负责外部工作的具体实施；

5.11.2开发中心负责协调关系；

5.12调试管理

5.12.1调试工作由项目经理部组织具体实施，建设运营中心对项目经理部的调试管理进行指导、监督、检查、考核，技术研发中心负责技术支持；

5.12.2技术研发中心组织评审项目调试管理方案，设计负责人必须参加调试；

5.12.3项目经理部负责收集整理调试资料归档；

5.12.4具体要求详见建设管理手册之项目调试管理；

5.13项目竣工验收管理

5.13.1建设运营中心配合业主成立验收委员会，设计负责人、项目经理及其他相关中心，业主要求的参建单位开展项目初步竣工验收、竣工验收工作；

5.13.2建设运营中心负责工程质保期内的工程及质量服务管理，对工程尾工及遗留设计、施工、调试缺陷处理等负责协调相关责任方进行处理；

5.13.3设备质保期内质量问题由经营计划中心牵头，建设运营中心和项目经理部参与协调处理；

5.13.4项目初步竣工验收完成后，由业主验收委员会颁发相关文件，财务金融中心组织开展项目结算工作，督促回款；

5.13.5由建设运营中心配合业主开展最终验收工作，各中心、项目经理部根据业主需要参加。

确认遗留缺陷、遗留设计问题、遗留调试问题处理完成，未完工程全部完工，无设计、设备及施工质量问题，经验收合格后，颁发最终验收合格文件，并由建设运营中心完成尾款回收。

5.14项目运营管理

5.14.1建设运营中心组织项目运营部开展项目生产运营准备工作（包括项目运营部组织机构成立，岗位设置及人员配置）；

5.14.2行政人事中心落实