人力资源试题重点.docx

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人力资源试题重点

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

1.组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架，规定了管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

2.组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。

3.组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

4.组织理论的发展大致经历了古典组织理论、控组织理论和现代组织理论三个阶段

5.古典组织理论是以马克思。

韦伯、亨利。

法约尔等人的行政组织理论为依据的。

6.控组织理论是以行为科学为理论依据，甚至作为行为科学的一部分存在

7.现代组织理论是从行为科学中分享出来，主要是以权变管理理论为依据

8.组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范），而动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。

9.我国的组织结构变革中提出的设计原则如下：

任务与目标原则、专业分工和协作的原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合的原则、稳定性和适应性相结合的原则

10.任务与目标原则：

是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本的原则，是出发点和归宿点，即企业任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系，以实现企业任务、目标作为最终的标准

11.专业分工和协作的原则：

在组织中设计要十分重视横向协调问题，实施措施有：

实行系统管理、设计委员会及会议来实现、创造协调的环境

12.由于管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，因此，有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素，一般有效管理幅度为7-13人

13.集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性、主动性的必要的组织条件。

14.组织设计的8条指导原则：

目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；15条基本原则：

目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则

15.多维立体组织又称多维组织，立体组织或多维立体矩阵等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成了一种全新的管理组织结构模式。

16.多维立体组织形成的三种管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。

主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司

17.模拟分析组织结构：

大型联合业中相对独立的部门，拥有生产经营自主权，模拟性的盈亏责任

18.分公司与总公司：

分公司是在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；子公司与母公司：

子公司受母公司控制但在活动上独立的法人企业，不是母公司本身的组织部门，有自己独立的公司名称和法人

19.企业集团是一种以母子主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，企业集团的职能机构框图分为：

依托型组织职能机构（主体企业的职能机构兼任）、独立型组织职能机构（独立的专门职能机构）、智囊机构及业务公司和专业中心（决策咨询委员会、战略研究部或信息公司）、非常设机构（临时性工作机构、临时团队）

20.组织结构设计的程序：

1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2、根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门；3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置；4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构；5、根据环境的变化不断调整组织结构

21.部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。

22.以工作和任务为中心设计的部门结构包括：

直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式

23.以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式

24.以关系为中心设计的内部结构：

将其他组织形式进行组合运用，通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司

1.组织结构服从战略，其功能在于：

分工和协调，是保证战略实施的必要手段

2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（发展阶段实施的战略参考下面四类3-6题）

3.增大数量战略：

在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式

4.扩大地区战略：

随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区，为了协调这些产品和服务，形式标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构

5.纵向整合战略：

在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。

此时，组织应选择事业部制结构

6.多种经营战略：

在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构

7.企业组织结构的程序：

1、组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；2、组织结构分析（环境变化引起的经营战略和目标的改变、关键性的职能、分析各种职能的性质及类别）；3、组织决策分析（决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者需具备的能力、决策的性质）；4、组织关系分析（配合、服务）

8.企业组织结构变革的征兆：

1、企业经营业绩下降（例市场战胜率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略）；2、组织结构本身病症的显露（如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加）；3、员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等

9.企业组织变革的方式：

1、改良式变革（小改小革，修修补补）；2、爆破式变革（短期内完成根本性变革）；3、计划式变革（全面规划、有计划、分阶段地实施）

10.排除组织结构变革的阻力，应事先研究并采取如下措施：

1、让员工参加组织变革，充分认识其必要性和变革的责任感；2、大力推行与组织变革相适应人员的培训，具备前瞻性的培训；3、起用具有开拓创新精神的人才

第一节案例分析：

组织架构的相关答案

对组织结构变革要持积极态度，需要认真论证、反复评估、慎重对待、稳步推进，不能草率从事，要从实际出发，在分析各种方案的科学性、可行性和实现性的基本上，选择最佳方案，在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整

注意事项：

1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式；3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善的各种规章制度，以及相关的配套工作，同时，还要将作业流程的改进、考评指标的变化与员工的培训，以及薪酬制度的调整等项工作密切地结合起来，有计划、有地推进各项工作的进行

第二节企业人力资源规划的基本程序

1.人力资源规划有广义与狭义之分，广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，狭义的人力资源规划特指企业人员规划，从时限上分，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期计划，一般来，五年以上的计划可以称之为规划

2.狭义的人力资源规划按年度编制的计划主要有：

人员的配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

3.广义的人力资源规划按年度编制计划分，除以上三个外，还包括：

人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）

4.企业人力资源规划的外部环境：

经济环境（经济形式、劳动力市场的供求关系）、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素

5.影响人力资源活动的法律因素有：

政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定、以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等，这些制度会影响到人力资源管理工作全过程

6.企业人力资源规划内部环境：

企业行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统

7.企业人力资源管理系统即包括企业拥有的人力资源数量、质量和结构等特征，也包括人力资源战略、培训制度、薪酬激励制度、员工职业生涯规划

8.制定企业人员规划的基本原则：

1、确保人力资源需求的原则；2、与内外环境相适应的原则；3、与战略目标相适应的原则；4、保持适度流动性的原则

9.制定人力资源规划的基本程序：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息；2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料；3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基本上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测；4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。

5、人员规划的评价与修正。

简答题：

各类人员计划的编制有哪些？

1、人员配置计划

2、人员需求计划

3、人员供给计划：

主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划

4、人员培训计划

5、人力资源费用计划

6、人力资源政策调整计划

7、对风险进行评估并提出对策

第三节企业人力资源的需求预测

1．预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。

人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。

2．需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，是公司编制人力资源规划的核心和前提。

需求是总数，净需求是需要从外部招聘的数量

3．供给预测是对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测

4．人力资源与人员规划的关系：

1、从组织的目标与任务出发，要求人力资源数量、质量、和结构符合岗位要求；2、实现组织目标同时满足个人利益；3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应

5．人力资源需求预测的内容：

需求预测、存量与增量的预测、结构预测、特种人力资源预测

6．企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的数量的推测与判断。

存量主要是指人力资源自然消耗和自然流动，增量主要是指，随着企业规模扩大、行业调整等发展带来的新的需求。

7．人力资源预测的作用：

对组织方面的贡献（满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础）、对人力资源管理的贡献（是对实施人力资源管理的重要依据、有助于调动员工的积极性）

8．人力资源预测的局限性：

环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制

9．影响人力资源需求预测的一般因素：

顾客（市场）、生产劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率变化、政府的方针政策、工时增减变化、年龄变化、社保福利

10．人力资源需求准备阶段：

构建人力资源需求预测系统、预测环境与影响因素分析、岗位分类、资料采集与初步处理

11．

人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统等三个子系统构成

12．预测环境与影响因素分析：

SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁等分析）、竞争五要素分析法（对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析）

13．需求预测系统图：

14．岗位分类标准如下：

企业专门技能人员、企业专业技术人员、企业经营管理人员

15．企业经营管理人员分类分为：

战略管理人员、运营管理人员、市场运作人员、保障管理人员和社会化服务管理人员五类

16．人力资源预测阶段：

1、根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置；2、进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格；3、与部门管理者进行讨论确认现实的需求；4、预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计；5、根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求；6、现实需求、未来流失及未来需求的汇总

17．编制人员需求计划的计算公式：

18．人力资源需求预测的原理：

1、惯性原理：

模式：

A-预测A+；2、相关性原理：

模式：

在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+；3、相似形原理：

模式：

A=α·Bt其中α是修正系数

19．人力资源需求预测的定性方法：

1、经验预测法：

自上而下、自下而上、前二种方法结合起来运用；2、描述法：

通过对企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，提出企业未来人力资源需求预测规划；3、德尔菲法：

又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，对企业未来人力资源需求量的分析评估，通过多次重复，最终达成一致意见。

20．人力资源需求预测的定量方法：

转换比率法、人员比率法、趋势外推未能、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法

21．转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测有共同特征的员工的需求。

如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。

22．定性方法都是一函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。

（1、仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场；2、对员工能力的影响；3、数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求；4、未来财务资源将制约员工数量与质量）

23．趋势外推法：

根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原型，对需求总量进行预测

24．灰色预测理论：

统计计量模型。

对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。

25．回归分析法：

依据事物发展变化的因果关系来预测事务未来的发展趋势的，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，应用于经济预测、科技预测和企业人力资源的预测，其通用回归模型表示为：

，依据相关性原理对需求的总量进行预测，

26．经济计量模型法：

将公司员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此来预测员工需求：

27．定员定额分析法：

1、工作定额分析法：

；2、定位定员法：

根据生产工作岗位多少与岗位工作负荷量的大小进行计算

28．马尔可夫分析法：

通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，推断未来人员变动趋势和状态，即可以预测企业人力资源需求，也可预测内部人员供给情况，马尔可夫模型实际上是一种转移概率矩阵，使用统计技术预测未来的人力资源变化

29．影响企业专门技能人员需求的参数：

企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、劳动生产率、废品率、定额工时、作业率

30．影响专业技术人员需求的参数有：

企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、经费与成果、科技成果转让

31．影响经营管理人员需求的参数：

企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、管理幅宽、信息化程度、决策速度

32．企业人员总量预测方法：

趋势外推法、回归分析法、灰色预测理论、生产模型法（根据企业的产出水平和资本总额来进行预测）

33．企业专门技能人员总量预测：

1、定员定额法—劳动生产率、定额工时；2、回归分析法—产量产值、各类人数；

34．企业专业技术人员总量预测：

回归分析法—销售收入、科技支出、设备数量；图例分析：

1、预测值的变化趋势基本反映了实际值的变化趋势；2、预测值不够准确，大部分实际大于预测；3、企业没有发展的情况下，预测值相对准确，图示也说明了企业在高速发展

35．企业经营管理人员总量预测：

回归分析法—员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数

36．企业专门技能人员结构预测：

回归分析法—各类工种

37．企业经营管理人员结构预测：

回归分析法（1、组织结构：

人员数量；2、生产技术：

分类结构；3、文化水平：

学历结构；4、生活水平：

年龄结构），经营管理的结构比较复杂，不同地区、不同行业、不同企业的情况均不同，中高层变化不大，基层减少，说明企业效率降低

第四节企业人力资源供给预测与供求平衡

1.企业人员供给包括内部供给与外部供给，预测类型也包括内部供给预测和外部供给预测

2.企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给，供给量必须考虑：

自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调）、跳槽（辞职、解聘）

3.影响外部劳动力供给的因素：

地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好、严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给，供给主要渠道：

应届毕业生、复转军人、失业与流动人员，其他组织在职人员

4.简答题：

企业人员供给预测的步骤：

1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况

4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测

5.

内部供给预测的方法：

人力资源信息库（技能清单和管理才能清单，其中技能清单由：

岗位适合度、技术等级和潜力）、管理人员接替模型（见右图）、马尔可夫模型

6.马尔可夫模型：

是分析组织人员流动的典型矩阵模型，它的基本思想是通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况。

通常分几个时期来收集数据，再得出平均值，利用这些数据代表每一种职位的人员变动频率，就可以推测出人员的变动情况。

7.

马尔可夫矩阵右图图例分析：

该矩阵有五个层级，业务人员数量最多，业务主管流失率高，每年平均离职率在24.3%左右，业务主管这一职位在将来会出现短缺的现象，据此公司应提出以下具体对策：

1、查明业务主管离职率高的原因，采取必要的措施忙地降低离职率；2、加大对公司业务员的培训力度，使他们忙地晋升为业务主管；3、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管岗位空缺

8.企业人力资源供求关系有三种情况：

1、供求平衡；2、供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；3、供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低

9.企业人力资源供不应求时应：

1、将符合条件，而又处于相对写作姿态的人调往空缺职位；2、高技术人员出现短缺，撰写培训和晋升计划，在企业内部无法满足时，撰写外部招聘计划；3、短缺现象不严重，且本企业员工愿意延长工作时间，可制定延长工时适当增加报酬的计划，这是短期应急措施；4、提高企业酱技术有机构成，提高工作的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局；5、制定聘用非全日制临时用工计划；6、制定聘用全日制临时用工计划；以上措施，虽是解决人力资源短缺的有效途径，但最有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求

10.企业供大于求时可采用措施：

永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件

11.在制定平衡人力资源供求的政策过程中，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡

第二章招聘与配置

第一节员工素质测评标准体系的构建

1.员工测评的对象是人的素质。

只有人的素质存在而且具有区别时，员工测评才具有现实的客观基础

2.人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为人的意志所转移的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。

3.工作差异首先是工作任务的差异，也就是工作内容的差异，还有工作权责的差异，即一个民具有的决策权力和决策影响力的不同，不同的工作责任，对完成任务的人有不同的要求

4.工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，员工与员工之间相匹配，与之间相匹配。

5.员工素质测评的类型：

选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评

6.选拔性测评的特点是：

测评的功能，把不同素质、水平的人区别开来；测评标准刚性强，标准精确；测试的客观性；测评指标具有灵活性

7.开发性测评是以开发员工素质为目的的测评，可以为人力资源开发提供依据，应对测评结果提出开发建议

8.诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评，特点是测评内容十分精细；结果不公开；较强的系统性

9.考核性测评又称鉴定性测评，是以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评，经常穿插在选拔性测评中，特点为：

概括性；结果要求有较高的信度（稳定性、可靠性、一致性）与效度（正确性程度）

10.静态测评的优点是便于横向比较，可以看清被测评者之间的相互差异及是否达到了某种标准，但缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展趋向。

11.动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神，但缺点是不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较。

12.静态测评与动态测评相结合还表现在方法上，心理测验一般是静态的而评价中心、面试与观察评定具有动态性，要两方面相结合。

13.一次量化是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，一次量化的对象一般具有明显的数量关系

14.二次量化的对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征。

15.类别量化与模糊量化都可以看做是二次量化，所谓类别量化就是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后给每个类赋予不同的数字

16.模糊量化则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值

17.顺序量化、等距量化与比例量化，它们也都可以看做是二次量化

18.测评与选拔标准体系设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带

19.素质测评标准体系的要素一般由标准、标度和标记三个要素组成

20.标准表示形式有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种

21.根据测评指标操作方式来划分，有测定式与评定式

22.标度是对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定，测评的标度大致有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等

23.标记是对应于不同标度的符号表示

24.测评标准体系分为横向结构和纵向结构两个方面，横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目，纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。

25.员工的素质可以概括为结构性要素（身体和心理）、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。

26.测评内容、测评目标与测评