人才指标考察之行为考核管理手册.docx
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人才指标考察之行为考核管理手册
人才指标考察之行为考核管理手册
行为举止已成为人才指标考察的一个核心点，尤其对于企业的老板、高管、股东、董事而言，更应该考虑行为层面的考核。
任用选拔一个重要的人才，比如一个重要的高管，业绩出了问题，可以随时替换；但如果品行出现问题，那么大家都脱不了身。
对行为的考核包括两大部分：
◆纪律考核，即指对员工遵守公共规则，遵守公共纪律能力的考核；
◆品行考核，即指对人的品行，表现出来的行为情况的考核。
第一节纪律考核
一个企业必须有铁的纪律，公司一定要把纪律视为至高无上神圣的法宝。
不仅要不断地强调纪律，更要将纪律做为考核的一个必备项目，甚至列入“单次否决”指标。
在考核中，有一项指标就是“单次否决”指标，也就是说只要出现这个指标所列明的情况，这个岗位的绩效就为零，甚至还要受到相应的经济或其它处罚、追究。
如财务出现做假帐现象、采购出现收回扣现象、业务出现报假帐现象等等。
纪律未必体现在当月度绩效考核结果内，一般和处罚、通报挂钩，比如员工迟到早退了，这就是一个纪律问题，可以罚款、通报批评；业务员出现了报假帐现象，第一次先通报批评，处以200%的罚款；再发现一次，直接就对其进行离职处理了；采购收回扣，一发现，不管多少钱都算做违法行为，轻者罚款，重者送上法院。
纪律考核是从员工入职当日起就不断对员工强调的，什么事情可以做、什么事情坚决不可以做一开始就跟新人交代清楚，在工作过程中直接上级要不断地对员工进行敲打。
第二节品行考核
小用看业绩，大用看品行。
员工品行的增长对企业可以产生利润倍增的作用，企业员工品行每上升一分，企业利润就增加100%。
一、如何设定品行考核标准
人的品行是深埋在人的表面下的，不是一眼能看透的，受太多的人为因素影响。
可以下图所示“冰山模型”进行表示。
从上图可以看出，人就象一座冰山一样，只有一小部分是露出来的，一个人的学历、长相、知识、籍贯、甚至父母的姓名都能够在短期内考察出来；但这个人对公司的忠诚度、他的自信心、人际关系、决策能力、领导力、财务能力、学习力和承担责任这些绝大部分的东西是属于冰山下面的，被海水所淹没，是别人所看不到的，也是不愿意暴露给别人的，甚至自己也不一定知道。
如果我们对人的判断，只了解下面的，不了解上面的，会太累、太辛苦；如果只了解冰山以上的部分，不了解下面的部分，对人的判断非常容易产生误导。
尤其是中国人，都有一个特征，就是很不愿意把自己内心深处的东西展示出来，感性成分太多，在对其做考核时更需要发掘出冰山以下的东西。
对人员的品行进行考核，难点在于难以评估、难以量化，难以衡量品行的程度、级别。
有一个著名的人物叫李斯特.本，他发明了一套著名的标准，叫胜任力模型。
胜任力是考虑一个人将来是否能够成大气，能够和公司的职位相匹配的非常重要的一个名词。
那么，这个模型到底有什么作用呢？
它虽然非常简单，但是蕴涵了很多对行为的考察要素。
在这个基础上，我们通过大量案例的积累、总结，总结出了26个常用的品行考核指标，每个品行指标都进行五级定义标准，如下所示。
1、态度类品行（共12项）
主动性
1分：
等候指示
2分：
询问有何工作可给分配
3分：
提出建议，然后再作有关行动
4分：
行动，但例外情况下征求意见
5分：
单独行动，定时汇报结果
承担责任
1分：
承认结果，而不是强调愿望
2分：
承担责任，不推卸，不指责
3分：
着手解决问题，减少业务流程
4分：
举一反三，改进业务流程
5分：
做事有预见，有防误设计
清财
1分：
不违反财务制度
2分：
没有任何财务问题，并主动接受监督
3分：
不因自身利益而破坏游戏规则
4分：
主动节省费用，并不影响工作质量
5分：
因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
忠诚
1分：
不散布公司信息、技术、公司不足之处
2分：
不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去
3分：
生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程
4分：
危机关键时体现本职工作价值案例
5分：
通过本职工作，扭转局势，创造新局面
自信心
1分：
坚定而建设性提出观点和想法
2分：
没有明确指标也能独立工作并承担后果
3分：
接受困难工作分配
4分：
主动对待困境和形势
5分：
建设性挑战决策，战略并获取效果
纪律作风
1分：
工作中阴阳怪气，对人冷漠，经常迟到、早退，无故缺勤，不按规定和缺席办事。
2分：
工作中偶尔出现迟到、早退等现象。
3分：
不违反纪律，对同事、上级的态度不坏。
4分：
不违反纪律，对同事、上级有礼貌。
5分：
对工作满腔热情，遵守纪律；对同事、对上级热情有礼。
商业保密
1分：
明知商业技术及信息的范围及要点
2分：
工作期间遵守单位保密协议，并积极宣传正面信息
3分：
不进行商业性信息交易，不透露单位发展的技术及战略
4分：
维护公司商业机密并有实际案例
5分：
影响他人做好商业保密，离职后五年不脱密的职业操守
公平
1分：
不对别人指点，不对除下级以外人进行品格指责
2分：
进行对下级与同事进行正态评定
3分：
利用制度对工作作出正确评定
4分：
主动提出别人工作改进方案
5分：
对别人提供支持，并产生积极效果
真实
1分：
不对别人指责与挑起事端
2分：
对工作事实进行真实公布，不欺骗员工
3分：
承认与尊重事实，对缺点与失误坦诚公开并着手提升
4分：
对认知失误并能对自身有效提升
5分：
对别人帮助产生极大效果，并因为真实性产生重要人格魅力
以客户为中心
1分：
提供必要服务
2分：
迅速而不可分辩解决客户需求
3分：
找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力
4分：
成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策
5分：
维护客户利益，而促进长远组织利益
工作服从
1分：
服从工作，并不工作不报怨
2分：
服从上级，并能做好工作
3分：
服从工作，并能对上级不妥的命令提出合理化建议
4分：
绝对忠诚态度工作，并产生良好结果
5分：
不需要命令就能产生良好工作结果
服务细致
1分：
完成公司KPI服务流程
2分：
主动性问询服务性问题
3分：
无客户性投诉的流程执行
4分：
适用性全面服务与实诚性服务
5分：
能给客户带来意想不到的服务知识与感受
2、管理类品行（共9项）
承担责任（同时亦是态度指标）
1分：
承认结果，而不是强调愿望
2分：
承担责任，不推卸，不指责
3分：
着手解决问题，减少业务流程
4分：
举一反三，改进业务流程
5分：
做事有预见，有防误设计
清财（同时亦是态度指标）
1分：
不违反财务制度
2分：
没有任何财务问题，并主动接受监督
3分：
不因自身利益而破坏游戏规则
4分：
主动节省费用，并不影响工作质量
5分：
因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
忠诚（同时亦是态度指标）
1分：
不散布公司信息、技术、公司不足之处
2分：
不在公司需要本人时并公司处于危机时主动离去
3分：
生涯规划与公司发展一致，并谈判回报过程
4分：
危机关键时体现本职工作价值案例
5分：
通过本职工作，扭转局势，创造新局面
领导力
1分：
任命员工合理
2分：
能正确评价员工付出与回报协调性
3分：
对员工业绩与态度进行客观评价
4分：
掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者
5分：
影响力大，员工自愿追随并付出贡献
成长认知（同时也是能力指标）
1分：
工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者
2分：
绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议
3分：
单位周期内工作链点不出现失误
4分：
角色认知，接受现实，工作积极
5分：
进步有递进性，具备明显工作价值的提升
团队合作
1分：
尊重他人，同理心倾听，接纳不同意见，合理和包容
2分：
直言，分享他们的观点和信息使团队前进
3分：
支持团队（领导者）的决定，即使自己有不同意见
4分：
愿意提供即使是不属自己日常工作职责范围的帮助
5分：
跨边界建立关系以发展非正式及正式工作网络
指挥
1分：
常规指标并清晰
2分：
详细指导并告知操作方法
3分：
坚决洽当处理不合理要求并对后果负责，控制场面
4分：
团队工作井然，成员离场行为较好
5分：
指挥具有艺术性，成员不易违规
团队精神
1分：
大方传播必要信息助于别人成长或工作
2分：
与别人合作不会发生情绪上隔阂，总能让每一位员工参与会议的讨论（目标，决策）
3分：
总能选择最佳赞誉方式并授权准确
4分：
亲自或协同解决冲突并有好效果
5分：
所处团队成员执行工作氛围良好
协作性
1分：
事不关已,高高挂起,还经常牢骚满腹。
对本职工作不满，挑挑拣拣。
2分：
工作中偶尔发牢骚，表示对本职工作不满。
3分：
大体上能与同事保持和睦相处、互相帮助的关系。
4分：
能够与同事协作共同完成工作目标。
5分：
能经常不计个人得失,为自己所在部门进行协作。
3、能力类品行（共9项）
创新
1分：
对周围事物的关心和兴趣
2分：
勤用脑
3分：
创造力=综合能力+想象力
4分：
要唤醒心中的创造潜力
5分：
有小设想，奇想妙想，创新方案设计，小发明，科学小论文
创业
1分：
关心创业案例并主动与人分享创业理想
2分：
有创业职业生涯规划,从主观愿望表达出来
3分：
掌握创业资金、产品、人才三支柱关系并具体化
4分：
尝试创业经历并不少于一次
5分：
有创业成功经验，总能获取成功
人际关系
1分：
接受邀请，维持正常工作关系
2分：
建立融洽关系讨论非工作事例
3分：
社会交往普遍发生
4分：
成为密友并能正当拓展业务
5分：
亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
决策
1分：
能做本职及下级决策，出现时间延长
2分：
通过讨论，总能获取最后正确决策
3分：
无依赖思想，使用理性工具
4分：
有预见性，感性与理性决策误差小
5分：
决策超出组织预见，成为组织成员决策依据
成长认知
1分：
工作失误，承认结果，不报怨，不报复批评者与处罚者
2分：
绩效分值低于一般时，找出工作症结并提出新建议
3分：
单位周期内工作链点不出现失误
4分：
角色认知，接受现实，工作积极
5分：
进步有递进性，具备明显工作价值的提升
学习力
1分:
有学习意识但无行动
2分:
主动学习
3分:
自费学习并得到技能
4分:
学习后用于实践
5分:
学习后实践并得到良好效果
慎独
1分：
工作时不做工作无关事宜，迫不得己时才突破标准
2分：
按制度与工作标准达成结果
3分：
没有因为工作质量与业绩扣罚经历
4分：
以工作质量为守则，上级是否在场并不重要
5分：
认知工作，甘心情愿工作，超出上级期望
宽容
1分：
对失误员工有条件谅解
2分：
知错不改员工进行合理处罚并进行指导
3分：
具有消除误解的沟通案例
4分：
通过合进手法，改变或影响攻击他们的员工价值观
5分：
通过员工激励，员工极少出错
职业化
1分：
岗位理论基础掌握，处理复杂工作
2分：
危机及冲突中，通过独特经验化解
3分：
没有监督情况下主动节约并不占有不属于自己的利益
4分：
本职工作获取享受快乐
5分：
认知岗位的价值性与高尚性，内心愿为之付出
二、如何评价员工品行
在设定品行标准后，如何来评价呢？
对品行的考察应以过去实际发生过的行为，尤其是关键性行为做为依据。
通过对关键性行为表现的观察，来判断员工的品行达到何种层级。
比如对员工“主动性”品行进行评价，“主动性”一共分为五级，对应不同的行为：
Ø第一级：
等候指示
有的人来到公司以后，让他干什么他干什么，不让他干什么，就在那儿闲着。
譬如一个采购员，让他买货就买货，不让他买货就在那儿等着。
再让他买货，就继续买货。
这样的采购员是我们想要的吗？
很显然不是。
这种人只能得一分。
这就叫等候指示。
在考察员工的时候，根据其主动性的情况，做什么事情就给他打出什么分数，不管是严格的还是宽松的，是善的还是恶的，所有人打分都按照一个统一的标准。
Ø第二级：
主动询问
一个人上班的第一天起就主动来找你，“经理，今天让我干什么？
希望能给我一个清楚的交代。
”这种人得二分。
一分和二分是有区别的，说明其做事达到的标准不一样。
某公司招了两个会计，最后给两个会计做出评分时，其中，北京分公司的会计得了一分。
由于老总经常出差，所以相对来说他所受到的约束比较小。
上班八天，什么事情也没有，也不和老总主动联系，老总都不知道他的手机号码，更不知道他的MSN。
让他做一件事，他就做一件事，不让他做事情，就没有了声音。
后来老总专门抽出两天时间，满负荷地对他做培训。
第一条，要每天和各分公司的会计保持联系，现金往来，公司还有多少钱要告诉老总。
第二条，每一星期给总裁写一个财务周报告，告诉他公司的经营状况。
第三条，每天要给各分公司的会计通报公司的用款健康程度。
第四条，所有的会计、出纳的档案、抵押、保险等乱七八糟的东西，通通归她管。
第五条，要拿到公司的财务制度，对高管做出检查。
第六条，对公账、报税的账务，每个月要及时完成。
第七条，第八条，第九条……经过两天时间的培训，后来这个会计做得非常不错，但是她还是只得了一分。
因为原来公司是把她当成主管会计招来的，而现在鉴于他的表现，沦为了会计。
因为主管会计不但要完成工作，报完税，做好管理，还要更主动。
本应该主动来找老总，把所有的工作情况向老总汇报，而不是老总找她。
相比较而言，长沙分公司的会计就不一样了。
这个会计的胜任力非常强，特别具有主动性。
上班第一天起，就给老总发了一封Email。
上面写了十八件事情。
她说，“现在我认为可以做的有18件事情，请你审批。
”后来老总就回复她，这里面有两件事情不宜由你来做，还有三件事情应该由老总来做，剩余的事情你可以做。
很显然，她们俩之间是有区别的，一个是先来找老总，另外一个是老总先找他。
就这一点区别决定了他们的命运是不一样的。
所以，作为一项胜任力，主动直接决定人生命运。
Ø第三级：
提出建议
有的人，上班以后就主动找领导，告诉领导已经知道自己要干什么，并提出他的建议，认为应该如何做。
这种人能得三分。
Ø第四级：
行动，但例外情况下征求意见。
还有的人，来到公司就上班，只有当遇到摆不平的事情时，才来找你，让领导帮助点拨一下，这样的人可以得四分。
Ø第五级：
单独行动，定时汇报结果
有的人，到公司以后往往会按照自己的想法先进行工作，但会在一定时间内，主动向领导汇报自己的工作进行到了哪个阶段，定期向上级汇报自己的工作成果。
这种人就可以得五分。
实际上，还有一批人，让他干什么却不干什么，总能找出一百个理由来证明你给他下的命令是错误的。
所以这种人只能得零分。
通过上面的举例，我们可以发现，一旦将品行形成了标准，打分就变得非常简单。
而且，这个标准一旦制定出来，做为管理者还可以不得罪人。
因为这个标准是大家统一遵守的，不是为哪一个人所单独制定的，是大家的标准。
既然手头有了标准，考察员工的品行就容易多了。
我们可以再来看一个管理类的品行，领导力。
做为企业高管，是否能让员工信任并为之跟随，关键就是要看领导力。
领导力是一点一滴积累出来的，不是自己吹出来的，也不是批评出来的，更不是处罚出来的。
它分为以下五级：
Ø第一级：
任命员工合理。
能者上，庸者下，平者用。
有些人，用人时总是喜欢用自己的亲戚，而不是根据实际的能力来进行作用，这就只能得零分；用人时能依据企业的标准进行选拔、任用的能得一分。
Ø第二级：
能正确评价员工付出与回报协调性。
发工资发的公平，有能力给高工资，没能力给低工资。
对员工进行评价的结果能体现出对优秀员工的倾斜，谁能力强、贡献大，给谁的回报额就更大。
能满足这一点，可得二分。
Ø第三级：
对员工业绩与态度进行客观评价。
做为领导，要敢于讲真话，不要虚伪。
有的老板拍着员工的肩膀说，“哥们，你的能力不错，我们要同年同月生，同年同月死，天塌下来由我来替你顶着。
”结果，第二天把人给开除了。
表里不一，这样的话长此以往还有什么领导力。
有能力的领导，评价员工应以实际业绩和工作态度为标准，而非个人喜恶。
在评价员工时应对照其岗位绩效考核评价指标，按照指标标准进行评价。
Ø第四级：
掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者。
做为领导，不仅要自身绩效良好，更重要的是要能培养员工，培养接班人，培养下属。
如总监至少要培养两名及两名以上的经理，经理至少要培养两名及两名以上的主管。
李光耀先生，新加坡在他的领导下，由一个贫穷的、自然条件恶劣的弹丸之地变成今天亚洲的明珠，这里面就体现了超强的领导能力。
新加坡在上世纪六十年代才独立，原来是马来西亚的一个州，叫加坡州。
这个州负担重，没淡水，自然条件恶劣，并且位于赤道旁边，太热。
直到上世纪六十年代的时候，才获得了独立。
新加坡95%都是华人，2%是马来人，还有3%是印度人。
在李光耀先生的领导下，新加坡采取了三个措施，第一个措施，实行二十年的英语教育。
他认为华语不利于流通，采取二十年的英语教育，大家都学英语，和美国、英国同步。
第二，发明了鞭刑。
克林顿的女儿到新加坡去，吐了一口痰，挨了五鞭子，最后克林顿亲自去解决，这件事情差点引起国际纠纷。
第三，志向远大。
新加坡人曾经说过，我们的国家小，但是我们要承担世界上最伟大的荣耀。
后来新加坡乒乓球的发展就取得了国际排名紧次于中国的世界性地位。
在李光耀的领导下，2000年以后的新加坡成为全球城市竞争力的第一位。
2003年，国际商务城市排名，新加坡排名第一位，2004年，国际旅游城市新加坡排名第一位，2005年，国际城市教育排名新加坡排名是第一位。
新加坡还采取了高薪养廉的制度。
掌握岗位的精确的工作技术并组织实施，培训员工为胜任力者。
这种权力我们叫专家的权力。
Ø第五级：
影响力大，员工自愿追随并付出贡献。
这是领导力的最高境界，也可以称之为品格力。
人与人之间竞争的本质是人品的竞争、品格的竞争、道德素质的竞争。
比如在两个人之间进行比较的时候，一开始可能会比身高，比长相，比文凭，比不过的话，就比能力，比责任，都比不过的话，那就比谁的漏洞多，最终打垮你。
而漏洞一般都是因为在品行上出问题而产生的。
所以我们所谈到的绩效考核的方法中，一个非常重要的观点就是，我们公司的品行考核体系要想让公司长治久安，是需要靠我们日积月累才能建设起来的。
这就需要一个领导靠自己的品行、人格等的影响力来带动和影响员工，让员工能够自愿追随并付出贡献。
一个企业如果有这样的领导，那还愁发展不好吗？
三、如何设定岗位的品行指标
对岗位设定品行指标时，应结合以下四项因素：
Ø企业文化特征，即企业现有的文化、价值观；
Ø过去的损失，过去因为员工品行问题产生过的损失应重点强调，如曾经因为员工商业保密没有做好造成了企业核心机密的外泄，是应重点选取“商业保密”为企业品行指标；
Ø想达成的习惯，企业希望员工培训什么品行就选择何种品行指标。
Ø本职特征，不同的岗位有不同的品行侧重，如财务类岗位必然要强调“商业保密”，采购类岗位必然要强调“清财”。
不同的层级其品行考核指标标准会有所不同，一般而言，层级越往上，所要示的品行指标标准越高。
以人事类岗位为例：
Ø人事专员为执行性岗位，其品行考核指标为主动性、承担责任、学习力，得分只须设定3分即可；
Ø人事主管开始具备管理职能，其品行考核指标则演变为承担责任、清财、职业化，得分依然只须设定3分；
Ø人事经理已经是一个部门的管理人员，掌握了企业的部分资源信息，其品行考核指标需增加“领导力”、“商业保密”指标，则为领导力3分、承担责任4分、商业保密4分，清财3分；
Ø人力资源总监为高级管理人员，其品行考核指标应设定为承担责任4分，清财4分，领导力4分，商业保密5分。
四、品行考核结果的运用
品行考核结果可以直接与员工绩效考核得分、绩效工资相挂钩，更多的用途是与员工的晋升培训相挂钩。
员工想升官，必须过品行关，品行不过关，不可能升官。
对于品行优异的员工，企业要给予大力培养、支持、鼓励，包括：
Ø荣誉，如颁发“优秀员工奖”等荣誉给到该员工；
Ø榜样，在企业内部树立为岗位标杆，列入企业名人堂等；
Ø晋升，符合晋升条件者予以岗位晋升
Ø重点培养，给予更多的培训机会、学习机会，工作中多加指导
而对于品行考核不达标的员工，企业绝不能姑息，应做出相应的处理：
Ø列入黑名单（半年到一年之内失去选举权和涨薪权，即加薪权）；
Ø降级（包括降低工资的级别、降低职位的级别）；
Ø辞退（符合《离职手册》辞退标准应予以即时辞退）
对人的管理，一定要注重平衡。
如果失去了平衡，很容易误入歧途。
对业务员的考核如果一味注重业绩，结果造成业务员藐视领导、不承担责任、到处撒谎，拿了销售款也不及时交，除了自己的客户外什么事情都不做，这到最后一定会出问题的。
所以一定要对员工的纪律、品行进行考核，企业要有规矩、有原则，这样才能在员工心目中建立威慑力。
企业一定要明白，对员工的考核、对员工的要求其实是爱员工的表现，我们今天考核他、要求他是为了让他成为一个品格高尚、对社会有用的人。
一个品德优良的人，不但要争取取得良好的业绩，还要把自己的职能做好。
不但要做好自己的职能，还要遵守公共的利益和纪律。
不但要遵守公共的利益和纪委，还要做一个品德高尚的人。
这样的人，不论去到哪个企业、哪个地方，都会受到欢迎，都会收获一番成就的。
第三节行为考察注意事项
对品行的考察主要是通过行为来进行的，那么，在行为考察中是不是所有的行为都可以不加选择的使用呢？
不是的，对人员行为的考察要注意以下几点：
一、以过去的行为为依据
以过去的行为为依据，一切看过去的行为，并且看关键性的行为。
二、行为要有证据
在找到关键性行为后，是不是所有的行为都能够被拿来做为正式的评价？
还不行，还必须要有行为的证据。
比如说，当你发现你的亲戚到你的公司里面工作时，贪污了公司的财务，但是如果没有明确的制度的话就不算贪污，另外，如果有制度却没告诉他，那也不算是贪污。
所以人力资源管理上强调两句话，第一，无制者无罪。
比如他吃回扣，但公司没这项规定，所以他是没罪的。
第二，不但无制者无罪，无知者也无罪。
制度颁布的时候，盖个章锁到档案室里面去了，没给员工说清楚，这样的话，员工也无罪。
所以，今后我们一定要记住，公司在防患于未然的过程中，首先要把标准制定好，并告诉员工，而且要时时提醒，天天重复，这样一旦发生事情的时候才能有据可依。
三、不假设不问未来
理论不能作为考评的得分凭证，不能根据假设性和未来性的问题的回答来证明品行。
比如这样几个问题：
学习重要吗？
重要。
让你开发兰州市场能开发好吗？
能。
让你担任我们公司的总经理，你会贪污吗？
不会。
未来公司出现困难的时候你愿意节俭吗？
愿意。
我嫁给你，你会对我负责吗？
会。
如果你妈妈和我掉到湖里面，你先救谁？
尤其这个问题，从理论上来说，可能发生的概率占六十亿分之一。
所以，这些问题是问不出什么答案来的。
对人的考察不能武断的去看冰山上面的东西，而要有标准，要挖掘出人性里面的最真实的东西。
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