员工晋升管理办法.docx
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员工晋升管理办法
第一章总则
1、目的
为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司员工职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
2、范围
适用于公司所有员工。
3、原则
3.1德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、工作能力以及在以往工作中取得的成绩。
3.2逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
3.3纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
3.4岗薪匹配原则。
薪随岗走，岗动薪动。
3.5能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
3.6职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
4、推荐人资格
公司所有正式员工、试用期员工均享有内部员工推荐的权利。
5、晋升具备的基本条件
5.1具备晋升职位的基本技能；
5.2相关工作经验和资历；
5.3在职工作表现及操行；
5.4完成职位所需的有关培训及训练课程；
5.5具有较好的适应性和潜力。
6、晋升核定权限
6.1公司副总经理级由总经理提议，经董事会决定；
6.2总监级（含副）由副总提议，报经总经理办公会议决定；
6.3经理级（含副）由中心总监提议，经总经理办公会议决定；
6.4各部门主管或助理，由各级公司总监提议，呈分管副总经理决定；
6.5决定员工晋升的办公会议应有公司工会（党支部）的代表参加。
注：
事业部总经理、分子公司总经理属总监级
7、管理职权划分
人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步审核。
第二章员工职业发展通道
8.纵向发展
按公司《薪酬管理制度》员工职位分为管理序列、技术序列、营销序列、工程序列和技工序列，其职业发展路径可按序列排序。
管理序列
技术序列
营销序列
工程序列
技工序列
副总经理
首席工程师
分子公司或事业部总经理
首席设计师
总监
高级项目经理
副总监
主任工程师
销售副总
一级项目经理
高级技师
经理
副主任工程师
高级销售经理
二级项目经理
中级技师
副经理
主管工程师
销售经理
高级项目主管
初级技师
主管或助理
工程师
销售主管
项目主管
高级技工
高级职员
助理工程师
高级销售员
中级技工
中级职员
技术员
中级销售员
初级技工
初级职员
实习技术员
初级销售员
普工
9.横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择。
如，工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是公司内各分子公司或事业部之间各岗位的调整。
第三章员工职业发展管理
10.职业发展管理模式：
10.1人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。
各中心（部门）负责人为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新中心（部门）负责人为辅导人。
10.2实行新员工与中心（部门）负责人谈话制度。
新员工入公司后三个月内，由所在中心（部门）负责人与新员工至少三次谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。
工会（党群办）负责人与新员工至少两次谈话，主题是了解员工思想动态、对企业文化的认同感等内容。
由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。
10.3进行个人特长及技能评估。
人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
10.4人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。
人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。
10.5人力资源部每年对照《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。
10.6各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
10.7员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。
10.8职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。
第四章员工晋升管理
11.员工晋升的基本条件:
11.1部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；
11.2历年来的年度考核成绩:
平均80分以上，过去一年内无记过以上的处罚；
11.3具备拟任岗位任职条件：
自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；
11.4具备拟任岗位所需能力：
经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。
11.5公司各级主要负责人（正职），中心总监、事业部及分子公司总经理、部门经理晋升上一级职务前，必须有合适的接班人（可培养或推荐）方可晋升。
12晋升的办理
12.1晋升时机：
12.1.1根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每年初组织一次员工晋升。
12.1.2职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。
12.2晋升办理程序
12.2.1确定拟提升职位：
人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
12.2.2推荐合适人选：
（1）推荐：
由员工任职部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（附件二）并初步审查后交人力资源部；
（2）自荐：
由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》（附件三），经部门负责人核查后交人力资源部，或直接报人力资源部。
12.2.3晋升考核：
人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。
填写《员工晋升综合素质与能力考核表格》（附件四:
主管及经理级人员适用；附件五:
副总监及以上人员适用）。
12.2.4决定人选：
人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。
13培养期程序
13.1培养期周期
13.1.1培养周期为:
6个月至一年
13.2培养期办理程序
13.2．1对于晋升考核当中，考核小组确认人员因为某方面没有达到拟晋升岗位要求者，进入培养期，培养期结束后经考核合格后，方可批准晋升。
13.2.2进行培养期的员工，应由用人部门负责人与人力资源部根据培养人员的发展方向和不足之处，共同制订对应的培训学习计划。
13.2.3培养期的考核周期为季度，每季度对培养期员工进行考核，考核方向为培训计划当中所涉及项目。
13.2.4处于培养期员工，由人力资源部组织，由部门主管负责每月对培养期员工进行访谈，了解员工学习进度以及在工作当中遇到的困难点，以帮助员工在季度考核当中达到拟晋升岗位要求。
14.其他相关规定
14.1经批准晋升后，所有新上任干部必须有半年以上代理期，代理期结束经考核合格方可正式上任。
14.2聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。
第五章储备领导者管理
公司人力资源部定期统计分析各单位人员结构，建立公司人才储备库。
·
15.储备领导者的条件:
工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
16.工作流程：
16.1确定关键职位。
人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。
16.2接班人的来源。
由部门定期或不定期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
16.3对初选的接班人的考核。
按其计划要接替职位的要求进行考核。
16.4储备领导者的任用。
公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。
第六章领导者优化管理
系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。
17.优化流程：
17.1找出不合格的领导者。
满足下列条件之一的应视为不合格领导者：
17.1.1年度考核成绩为“D级”的；
17.1.2连续两年年度考核为“C级”的。
17.2收集每个个案的资料，并进行分析。
对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。
对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。
17.3决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。
17.3.1降级使用：
对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。
17.3.2轮换：
对于能力不适合现职的给予职位轮换。
17.3.3留职察看（转入观察期）：
对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内（3-6个月）必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。
当无明显改进时，采取其他措施处理。
17.3.4解雇：
解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。
第七章附则
18.本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。
19.附件：
18.1员工职业发展规划表
18.2管理职务晋升推荐表
18.3员工晋升申请表
18.4员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）
18.5员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）
18.6员工能力开发需求表
附件一:
员工职业发展规划表
填表日期：
年月日填表者：
姓名
年龄
公司（部门）
岗位名称
最高学历
毕业时间
年月
毕业学校
参加
过的
培训
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目前具备的技能/能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能
其他公司/部门工作经历简介
公司
部门
职务
对此工作满意的地方
对此工作不满意的地方
1
2
3
4
你认为对自己最重要的三种需要是：
□弹性的工作时间□成为管理者□报酬□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时间□挑战
□成为专家□创造
请详细介绍一下自己的专长
结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因
请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道
请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想
填写指导：
1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。
填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。
2．“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3．“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：
第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4．“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5．“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。
6．“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。
7．“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道”指管理/技术/营销/工程/技工五条晋升通道。
8．“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。
附件二:
管理职务晋升推荐表
姓名
性别
年龄
户口所在地
籍贯
最高学历
所学专业
政治面貌
毕业学校
个人爱好及特长
职称
参加工作时间
工作年限
在本公司工作年限
现任职
部门
职务
聘任日期：
年月日
累计聘任年限
年个月
拟晋升职位
推荐：
□晋升
拟晋升部门（公司）
□后备领导者
拟晋升职务
推荐理由及晋升原因
员工自评（优劣势）
部门负责人意见
公司负责人意见
人力资源部任职资格审查
职缺状况
○是○否
○后备人才○其它
考核成绩
历年考核成绩达规定的标准是：
审核意见
○具备推荐职务基本资格条件，同意晋升:
○尚有不足，进入培养期；
○同意推荐为储备领导者:
____
○建议其他部门____________职务________
签名:
日期:
总经理意见:
签名:
日期:
说明:
“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。
附件三：
员工晋升申请表
申请日期:
年月日
部门
姓名
原任公司/部门
原职位
新任公司/部门
新职位
个人资料
年龄:
年月日生,岁
学历:
外部年限:
年,内部年限:
年,合计:
年
公司经历
入职日:
年月日
公司部年,职务:
公司部年,职务:
公司部年,职务:
公司部年,职务:
公司部年,职务:
晋升说明
人力资源部复核
总裁/副总裁
中心总监
部门负责人
附件四：
员工晋升综合素质与能力考核表
（主管及经理级适用）
姓名：
拟任职部门：
拟任职职务：
考核项目
考核内容
分值
员工自评
主管评估
小计
工作态度
1、坚持原则，大胆管理；公道正派、不徇私情,对公司忠诚
4
2、坚决贯彻执行公司各项规章制度、决议、决定。
4
3、对部下的过失勇于承担责任
4
4、清正廉洁，不以不正当的部门、个人或员工利益损害公司的利益；
4
学习能力
1、主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势。
4
2、乐于与他人相互学习,并分享经验和信息。
4
工作与团队协作能力
1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源
4
2、按照员工能力和个性合理分配工作
4
3、做好部门间的联系和协调工作
4
4、工作中保持协作的态度，推进工作
4
管理监督
1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合作精神
5
2、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作
5
3、在人事安排方面下属没有不满
5
指导协调
1、经常注意保持下属的工作积极性
5
2、主动努力改善工作环境的提高效率
5
3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质
5
4、注意进行目标管理，使工作协调进行
5
工作能力
1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩
5
2、工作成绩达到预期目标或计划要求
5
3、工作总结汇报准确真实
5
后续工作
是否有晋升后的接班人？
（有得满分，无不得分）
5
总评分
100
主管评语
签名:
员工签名
说明：
1.表中的分值作为做高分值，员工自评和主管自评是请根据各项的实际情况予以打分。
2.“小计”栏的成绩计算为：
员工评分*0.3+主管评分*0.7；各项合计得分为考核成绩。
附件五：
员工晋升综合素质与能力考核表
（副总监级及以上人员适用）
姓名：
拟任职部门：
拟任职职务：
序号
项目
要素
分值
员工自评
主管评估
小计
1
团队合作
在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标
5
2
积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈
5
3
在成绩面前常说”我们”而不是”我”
5
4
不断创新
能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法
5
5
乐于接受他人的建议,改进自己的工作
5
6
善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作
4
7
快速学习并不
断分享知识
主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求
5
8
主动寻求各种途径提高业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势
5
9
乐于与他人相互学习,并分享经验和信息
5
10
责任心与主动
性
重视客户需求,努力为客户解决问题
5
11
工作尽心尽责，任劳任怨
5
12
有高度主人翁精神，经常能主动考虑工作疑难问题并着手解决
5
13
工作能力
保证完成每一项工作的准确性与及时性
5
14
能贯彻执行相关规章制度
5
15
遇事善于分析判断且判断结果准确,具备较强的数据观念
5
16
与人合作时沟通表达能力强，能准确领悟对方或表达自己的意图
5
17
领导能力
积极影响调动他人为实现目标而不断进取
5
18
帮助下属制订明确的职业规划和晋升路径，并不断培养下属专业能力。
5
19
能为下属指明工作思路和工作方法，并以身作则
5
20
接班人培养
1、晋升后有接班人，得5分
2、晋升后无接班人，得0分
5
合计
100
上级评语
签名:
员工签名
说明：
1.表中的分值作为做高分值，员工自评和主管自评是请根据各项的实际情况予以打分。
2.“小计”栏的成绩计算为：
员工评分*0.2+上级评分*0.8；各项合计得分为考核成绩。
附件六：
员工能力开发需求表
填表日期：
年月日填表者：
姓名
公司（部门）
岗位名称
主要工作内容明细
1、
2、
3、
4、
5、
6、
所承担
的工作
自我评价
上级评价
上级评价的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能胜任
工作
内容1
工作
内容2
工作
内容3
工作
内容4
工作
内容5
工作
内容6
我对工作的希望和想法
目前实施的结果如何
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
达到目标所需的知识和技能
1．
2．
3．
4．
需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能
所需培训的课程名称
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
通过培训已掌握的知识和技能
已培训的课程名称
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
需要公司提供的非培训方面的支持
上级意见
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
填写指导：
1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。
2．“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。
3．“自我评价栏目”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打√；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打√；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打√。
自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4．“上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。
“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。
上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。
5．“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。
6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。
7．“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。
8．能力开发需求表一年填写一次。
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