跨国保险集团战略管理研究.docx
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跨国保险集团战略管理研究
跨国保险集团战略管理研究
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90年代以来，全球经济一体化的发展，使得人为的贸易和法规障碍开始瓦解，相互关联的全球保险市场逐步形成。
管制放松和竞争压力使得原有的行业边界更加不稳定。
银行等机构进入保险领域，保险公司也开展业务组合管理，拓展新的增长点。
客户需求趋向多样化，市场裂变和激增，需要新的竞争战略定位。
另外，信息技术的应用解除了基于信息的约束，解放了公司价值链上各职能部门和客户等环节，将行业分解为水平的层面，每个层面都有其参与竞争的独特条件和业务X围。
不同层面的产生为战略增添了新的维度，并进一步突出战略管理对组织在不确定性环境中发展的关键作用。
战略是达到终点的手段，通常这些终点是企业的目标，或是广义上的目的，或是短期内要取得的成就。
战略管理就是制定、实施和改变战略的过程，包括了E—V—R（环境—价值—资源）的协调过程，即对外界环境变化做出反应，以增加价值为基础调配组织内资源，其意义在于使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去；战略管理分为三个相辅相成的垂直层次：
公司层战略、事业层战略和职能层战略，公司层战略立足于整个公司的层面，寻求能够最佳地利用组织的资源和环境的机会；事业层战略为每个业务领域寻找独特的可持续的竞争优势；职能层战略进一步细化前两层战略，并保证有效实施和发挥作用。
三层次是相互联系和依存的系统，如果说公司战略和事业层战略是分析框架，职能层战略就是实施行动。
一、公司层战略研究
公司层战略侧重于多元化和X围，指如何取得特殊的产品和服务组合，并决定这种组合是多样化的还是单一的，是定位于国内还是要走向世界。
一般由公司高层制定并实施，具有长期性和全局性的特征，包括业务成长发展的优先顺序、事业的选择、资金筹集和调配等。
与其它服务性行业相似，现代保险业正由单一服务和单场所的集中性服务向多服务和多场所的多角化网络靠拢，即服务的多元化和经营的跨国化。
多元化服务产生了规模经济，因为增加的服务仅仅带来了可变成本的边际增长（固定成本较少）。
但是，经营多样化是最具风险的战略，可能丧失重点或忽视核心业务，导致经营失败。
目前，业界多采用“相关多元化”或“同心多元化”战略，主X将多样化服务限制在与核心服务具有协同的X围内，强调相关金融服务X围内的或基于核心能力的多元化经营，如保险、资产管理、银行、投资银行、房地产和租赁等。
在实践中，多数保险集团则专注于保险和资产管理业务的发展。
加速全球化扩X是保险业的另一个发展趋向，这可以从跨国保险集团的美国战略和亚洲战略洞悉。
发达国家属于再生保险市场，是学习先进技术和提高能力关键；而新兴市场是具有高成长性的原生市场，是未来竞争的需要，并且在国外新兴市场上可以充分输出其剩余的承保能力，吸纳丰富的保险资金，然后在成熟的资本市场上进行投资，赚取巨额的投资收益。
另外，跨国经营也有助于分散经营风险。
根据以上两方面分析，公司层战略可以类分为：
稳定战略、增长战略、收缩战略和组合战略，其中最为典型的是增长战略。
1．稳定战略。
其特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持一贯的投资报酬率。
相互型保险公司一般采用稳定战略，这由公司保单持有人性质所决定，重要的是增加客户（投保人）的价值，而不仅仅为了盈利。
美国国家农场保险公司（State Farm）就属于这类相互型公司，该公司资本金已增加到了200亿美元，全部靠公司本身的赢余积累起来，仍然遵循以往做业务的成功模式。
但是，现在越来越多的相互型公司通过上市非相互化，改变公司文化，调整稳定性战略，塑造更多的创新进取精神。
2．增长战略。
增长战略定位于X围和多样化方面，意味着提高组织经营层次。
增长可以通过内部增长和外部扩X的方式实现，内部增长主要是“白手起家”，经过学习、实践和创新，外部扩X主要指收购和合并等方式推出新产品、服务和进入新市场，收购和合并是迅速的市场进入策略。
内部增长是长期而持续的过程，不很明显，常常是进入新兴市场的战略选择，比如，鉴于新兴市场国家保险监管要求，建立合资企业是跨国保险集团介入这些市场的途径，并且它们具有领先的技术能力，其东道国合作伙伴则具有广泛的营销渠道。
在成熟的保险市场中，以收购或合并为主的外部扩X最多见，能迅速地实现公司的战略目标，全球市场资本总额前五名的跨国保险集团美国国际集团（AIG）、荷兰国际集团（ING）、德国安联集团（Allianz）、法国安盛集团（AXA）和荷兰全球人寿保险集团（AEGON）就是运用了外部兼并和收购为主的增长战略获得最高持续回报和全球竞争优势，它们的国际目标和价值理想对世界保险业产生深远的影响。
3．收缩战略。
指减少规模、产品和服务的种类或是经营的地理X围。
主动的收缩战略是一种“极大极小”策略，能使潜在损失最小化，或为了集中于核心业务。
纯粹的收缩战略在美欧等地很少用，除非经济环境趋坏或经营不善。
美国通用电气人寿保险公司（Gelife）由于经营不善，采取收缩战略，主动变卖资产，最终被大都会人寿（Metlife）收购。
公平保险公司由于大量贩卖GIC产品，且投资垃圾债券和房地产市场失败，使得资本状况变得极为虚弱，1991年只得把40％的股份卖给了安盛集团（AXA）。
4．组合战略。
组合战略就是同时实行两种或多种前面提到的战略。
其本质是重新评价事业组合，一般与公司X围内优化结构和资源重组，重视主业和增强核心能力有关。
例如，美国安泰（Aetna）自1997年以来业绩持续下降，年净收人从8．995亿美元降为1．271亿美元，2000年一改其多角化经营战略，奉行收缩战略加增长战略，卖掉了金融和国际事业单位，侧重于全球健康险业务，仅保留了人寿、失能和长期护理保险等部分相关业务。
美国信诺保险集团（Cigna）一直采取稳定增长和收缩等战略，逐步调整业务结构，最终目标是成为美国乃至世界最大、效益最好的侧重于员工福利业务（EmPloyee Benefits）的跨国金融集团。
二、事业层战略研究
事业层战略是把集团公司的总体战略中规定方向和意图具体化，在各自的事业单位内创造和保持竞争优势。
在整个集团X围内，保险事业单位相对于资产管理和银行等事业单位有着独特的竞争定价。
因此，事业层战略是最典型的竞争战略，主要解决市场定位问题。
竞争战略主要指采取进攻性或防守性行动，在行业中建立起进退有据的地位，成功地对付买方力量、卖方力量、潜在进入者、替代和同业竞争五种竞争作用力的变化。
从而为公司赢得超常的投资收益。
各公司为达到这一目的可采用许多不同的方法，并且对于既定的公司来讲，其最佳战略将最终是反映公司所处具体情况的独特产物。
迈克尔·波特认为企业获取竞争优势有三种基本战略：
成本领先战略、标歧立异战略和目标集聚战略（既可单独使用也可以结合使用），三者都可以在全部五类力量的威胁中保护公司。
1．成本领先战略。
成本领先战略要求积极建立起有效的规模、较高的相对市场份额或其他优势，在经验基础上全力以赴降低成本，最大限度地减少研究开发、服务、推销和广告等方面的成本开支和控制管理费用。
尽管质量、品牌以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
成本领先战略能够创造一种比较优势、有效抵御竞争，原因是在竞争压力下效率较低的竞争对手首先会遇上麻烦，讨价还价使利润蒙受损失的过程也只能持续到效率居于其次的竞争对手难以为继时为止。
事实上保险产品正如普通商品—样都缺乏客户的忠诚，正因如此，保险产品定价必须具有竞争性，这反过来要求严格控制成本。
在60年代，直销保险商如国家农场保险公司和好事佳（Allstate），正是采用较低的销售成本压低竞争的价格而迅速发展起来。
保险行业中低成本可以通过以下三方面来说明：
（1）产品研发方面，费率控制和投资管理能力是产品竞争性定价的基础，AIG多年来不遗余力地重视费率的研究和预测，以此来控制产品成本。
（2）销售成本方面，服务流程的改善将对减少成本起到关键作用，将人工或劳力密集型事业流程转型为电子化自助服务平台，可以削减一半的成本和分销力量，并保证产品和服务高效送达。
例如，英国保诚集团解散其在英国的代理人队伍，集中开发互联网络和销售系统，在保诚的英国业务中，直接来自代理人的销售额比例一直下降，1999年只占团体保险销售额的12％，2000年仅为6％。
保诚90％以上的客户都通过或信函方式与公司联系，所以维持大规模的个人营销队伍从成本上不合理。
（3）管理费用方面，可租赁便宜适用的场所和设施，删除重复性工作以及“无纸化”办公等来实现费用方面的节约。
比如，美国一些以纽约为基地的保险公司已经将其生产过程和电脑系统从曼哈顿转移到不动产和其他运作成本低得多的新泽西。
2．标歧立异战略。
标歧立异战略的本质不是公司产品和市场份额而是其行为动态，选择和创造一种能被感觉到为客户所广泛重视的独特服务，使公司能在顾客眼中与竞争者相区别。
标歧立异战略扬弃了公司传统的部门、成本和利润中心导向，识别出将顾客需求与偏好相关联的能力，并进行管理，从而获得成功。
标歧立异战略并没有忽视成本，但其最主要的目的是培养顾客忠诚，由此产生对价格的敏感性下降使公司可避开竞争，获得溢价的报酬。
实现歧异化有许多途径，包括品牌形象、技术、客户服务、经销商网络以及其他形式。
保险业中常采用结合或集成的形式实现差异化和独特性，为客户创造新价值。
例如，Seam Roebuck公司的子公司好事佳（Allstate）保险公司一直通过其零售商店为客户提供保险服务；美国信诺保险集团（Cigna）成功地将保险人和医疗服务提供人相结合的管理式医疗（Managed care）模式，在美国健康险和员工福利业务方面处于领先地位；ING在欧洲的成功是基于银行保险相结合的运营模式，充分利用了银行的品牌、信誉、销售网络和客户群等，为保险产品的销售助力；Hartfort蒸汽锅炉检测和保险公司是全球设备损害保险的领导者，其母公司HSB是经美国工程设备协会（ASME）认证的最大的检测和工程安装服务机构，大约50％的员工是工程师等技术人员，Hartfort通过捆绑销售或交叉销售方式在美国国内和全球销售财产保险业务，同时提供常规检查和建议等深层次服务，形成了独特的市场竞争地位；利宝国际控股公司正因为它在安全生产方面的领先知识和技术使其脐身为美国工伤保险与服务的龙头企业。
3．目标集聚战略。
目标集聚战略的基本思想是，通过深入了解顾客的具体需求更好地为某特定细分市场服务，这里的细分市场可以是某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
实施目标集聚战略的前提是：
公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔X围内的竞争对手，赢得超过行业平均水平的收益。
结果是，公司通过较好满足特定对象的需要实现了标歧立异，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼而有之。
在保险业经营中，服务特定顾客比服务其他顾客花费要少，选择合适的顾客对成功实施目标集聚战略是至关重要的。
例如，联合服务汽车协会（USAA）在汽车承保人中占据领先的地位，因为公司只为军官服务。
这些顾客要求赔偿的风险低于平均水平，为他们服务的费用也较低，因为高度的流动性使他们更愿意用或邮寄处理事务。
USAA用和直邮来处理所有业务交易，而不必像传统的保险人那样采用昂贵的人员推销方式。
现在USAA的资产从26年前的2．07亿美元增长到340亿美元，而雇员基数只增加了5％，客户保持率也是业界最好的——在99％以上。
三、职能层战略研究
职能层战略是配合实现事业层战略的方式或手段，一系列的职能层战略决策的成败或多或少地直接影响了事业层的竞争地位。
职能层战略能力指企业要胜任一般管理职能和特殊管理职能的要求，另外一个重要内容是协同以形成一个有效的组织系统。
正确的职能层战略能够增加价值，这在公司的利益相关者，特别是顾客的眼里至关重要，也有助于公司区别于其他竞争者。
单个的职能领域可以增加价值，职能部门之间的内部联系和合作也能增加价值。
并且公司战略和事业层战略都是建立在职能层足够的组织执行能力的基础上的，在没有细化为具体的行动之前毫无意义。
保险公司每一次重大的战略抉择和事业重新定位都不可避免地带来复杂性管理的难题，如何持续提高绩效，如何协调成本和管理刚性，如何给予员工足够的激励以促进公司内部协同，等等，这都是职能层所要处理的主要问题。
根据公司战略以及针对上述问题，欧美保险集团除了采取多重销售渠道战略等外，比技术创新战略更重要的是将一些流行的管理风尚融合到公司的全面管理体系中，创造事业单位间、部门间和员工之间的协同效应。
管理风尚指在一般时间里人们狂热追求的新管理方式和技术。
管理风尚可以成为保险公司吸引媒体和舆论关注的新闻卖点或热点，间接达到广告宣传的效果，进而增加品牌知名度，最重要的是它可以一种实用主义或以结果为中心的方式运用到企业管理过程中，起到凝聚员工理想和产生持续管理绩效的作用。
在所有的管理职能中，都能找到这些管理风尚，计划职能方面有EVA和策略联盟，组织职能方面有企业文化，领导职能方面是知识管理、团队、关系营销、客户关系管理、伙伴关系以及忠诚性管理等，控制职能方面有全面质量管理和授权等。
在随着我国加入WTO而来的日渐开放的环境下，国内保险业将发生深刻的变化，保险公司上市、设立保险基金和混业经营等已成为一种趋势，中资保险公司能在自身实践的同时多学习国外保险集团的管理知识更有其紧迫性和重要性，这对于集团化和专业化运作有一定的借鉴作用。
但必须始终将增加股东、顾客和雇员等相关者的利益置于战略管理的中心地位，并且在实施公司层战略时，如国际化和多元化方面，还应作科学分析和论证，与国家整体战略和金融业改革的深化同步进行，当前重点是做好市场定位和职能层方面工作，培养相应的战略能力。
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