酒店总经理年度绩效考核方案.docx
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酒店总经理年度绩效考核方案
酒店总经理年度绩效考核方案
1。
概述
根据酒店集团2010年度工作要点规划，制订本方案。
酒店总经理2010年度绩效考核分两个方面:
第一：
财务考核指标占绩效考核比重的60%,主要包括营业收入、GDP值、单房收益；
第二：
管理考核指标占绩效考核比重的40%,主要包括市场工作、宾客服务、员工满意度、员工培训、最低标准及政策执行、民意测评等六项关键指标（满分40分）、以及工作评价（包括业主评价及酒店集团评价+-15分、管理加分项目和管理扣分项目。
2。
财务考核指标（60％）
2010年酒店总经理绩效考核财务部分，分为主要财务指标和附属财务指标两个方面.
2。
1主要财务考核指标
2010年酒店主要财务考核指标为营业收入、GOP值、单房收益：
各项指标考核数及占考核指标的权重如下：
考核项目
GOP（万元）
营业收入（万元）
单房收益（元）
小计
考核基数
4496。
17
12800.00
340.69
权重
45％
10%
5%
60%
奖金基数
（万元）
GOP值组成为：
营业收入—营业成本-营业税金及附加-营业总支出—财务费用（不含筹资性利息支出）+营业外收入（不含固定资产清理收入）—营业外支出（不含固定资产清理支出）
营业收入由主营业务收入+其他业务收入两部分组成;
单房收益=房费收入/（可卖房数*365天）
注：
房费收入计算口径与2010年预算口径一致，均不含服务费；
2。
2本年度对经营者奖励考核办法
当年GOP值超额完成考核基数时,超额部分将按2%实行奖励；营业收入、单房收益超额时不再奖励；
如果GOP值、营业收入、单房收益没有完成考核基数，则按如下办法实施奖励：
GOP值、营业收入、单房收益
提奖基数相应调整如下
100~95%
完成基数的提奖额*95%
95~90％
完成基数的提奖额*95％
90～85%
完成基数的提奖额＊95％
85~80％
完成基数的提奖额＊95％
80~75％
完成基数的提奖额＊95％
75~70%
完成基数的提奖额*95％
70~65％
完成基数的提奖额＊95％
65~60％
完成基数的提奖额*95％
60％以下
完成基数的提奖额＊95%
2.3财务附属指标考核
2010年酒店附属财务考核指标为:
工资总额、经营业务费、销售折扣、平均货存、平均应收账款、6个月以上闲置固定资产、半年以上应收客欠款、一年以上未使用存货，具体各项指标考核方法如下:
工资总额
根据酒店集团2010年1号文件核定你酒店2010奶奶人资口径工资总额（工资总额中含总经理工资及年终奖）为2170。
45万元，与财务报表2082万元差异为管理人员公积金17.42万元，邮电费中工资性支出70。
86万元.酒店工资总额与营收变动关系如下：
工资总额与客房收益递增的比例为14％:
1
工资总额与餐饮收入递增的比例为8%：
1
除客房、餐饮收入以外的其他收入增加，则按10%:
1的比例增加工资总额,
当营业收入完成额低于预算指标时，工资总额对应营业收入递减比例为10%：
1。
当年应付工资总额若有节约，则应付工资计提额不得低于考核工资总额的95％。
营业收入总价后，允许列支的工资总额增长部分，必须保证有适当的金额（或比例）用于员工工资总额的增长。
酒店应严格按考核口径控制工资总额的列支,若有超值,在总经理年度绩效考核时将按超值的10％直接扣减本期财务计算绩效奖金额。
经营业务费
业务费支出按规定审批后按实列支。
经营业务费按营业收入的0。
06%核定。
（酒店商场内发生的费用一律按业务费支出）
销售折扣
销售折扣是指酒店因经营活动需要所发生的客房、餐饮、康乐等销售折扣，按营业收入的0。
4%核定.（对于外籍实习生、旅行社团体16人免1房和演员房在计算考核指标时可以剔除）
平均应收账款和半年以上客欠款
年平均应收账款按营业收入的1。
5%核定。
注：
应收账款指标为进行重分类调整后（含AR重分类）的应收账款,年平均应收账款的计算方法采用首末折半法，具体为：
年平均应收账款=（年初应收账款/+月末应收账款+二月末应收账款+……+十一月末应收账款+十二月末应收账款/2）/12
经营中发生的客欠款而形成的应收账款（包括各种挂账行用卡），从发生之日起半年内,必须加以催收清理.若在半年以上仍未回收即视同坏账处理，将按坏账金额的30%直接扣减本期财务计算绩效奖金额.
平均存货余额和一年以上呆滞存货
年平均存货额按营业收入的1.2%核定.
注：
年平均存货余额的计算方法采用首末折半法，具体为：
年平均存货余额=（年初存货/2+月末存货+二月末存货+……+十一月末存货+十二月末存货/2）/12
各单位存货的购置必须根据经营需要进行储备，对于购入时间在一年以上未使用的存货,则将作为呆滞物品，在总经理年终绩效考核时将按呆滞额的30％直接扣减本期财务计算绩效奖金额。
（要求各酒店在日常会计处理时，要遵守先进先出的原则，一个品名的物品对应一个代码，严禁相同品名不同类型不同品种的物品在前面的货品未领用完时又输入后一种物品，以致先入库的物品一直不领用,从而造成事实上的物品呆滞.）
闲置固定资产
各单位对于已不再使用的固定资产，无论是否提足折旧，都要求及时进行清理处理，对于闲置固定资产6个月以上不处理，则在总经理年终绩效考核时按净值全额扣减GOP值。
几项附属财务指标的奖励办法如下：
（500/分）
序号
附属指标
附属指标内容
指标值
考核办法
分值
1
销售折扣
0。
4%
每节约或超0.05个百分点
+—1
2
平均存货余额
1。
2％
每节约或超0.2个百分点
+-1
3
平均应收账款
1。
5%
每节约或超0.2个百分点
+-1
4
经营业务费
0.06%
每超支1万元
-2
经确定后的计划GOP值所表现的经营明细表见浙江酒店集团（2010）1号文件
各单位财务计划表，对审定GOP值有相应关系的表中若干项目及重要指标特别约定如下：
身兼二职以上的经营者,以兼职单位经营者奖金的30％发放,并由兼职单位承担。
区域总经理，以区域下属酒店经营者奖金的15%发放,并由相应下属酒店承担。
对于年度预算外大额新增固定资产和更新改造项目的实施,根据项目可行性方案依据，则需要相应调整年度主要财务指标考核基数。
酒店管理公司对总经理在任期间的各事项保留追溯权，在事后发现以前年度遗留的各事项，可在日后无限期追溯.
期末酒店根据预算及本文件预审考核期GOP值，产业根据酒店自审数预发总经理80％年终奖金；次年产业在外部审计的基础上根据预算及考核相关规定审核后发放年终奖余额。
附注
酒店财务部必须严格按国家和集团有关财务会计制度规定核算，计算各项财务指标，若有弄虚作假现象，追究酒店经营者及财务部有关负责人的责任.
3.管理考核指标（40％）
管理考核包括：
市场工作、宾客服务、员工满意度、员工培训、最低标准及政策执行、民意测评等六项关键指标（满分40分）、以及工作评价（包括业主评价及酒店集团评价+—15分）、管理加分项目和管理扣分项目。
3。
1管理指标奖金换算方法
以年终奖基数的40％为管理指标奖励基数，根据酒店管理指标得分，确定管理指标奖金。
管理指标奖金换算方法如下：
39.1分以上
=年终奖金基数的40％
115％
37。
1—39分
110%
35.1—37分
105%
33.1—35分
100%
31。
1-33分
95％
29。
1—31分
90％
27。
1—29分
85％
27分以下
80%
3.2管理指标考核方法
管理指标考核方法如下：
2010年考核方案（合计100+-15分）
指标
权重
考核方式说明
评分标准
财务指标
经营
收益
60
GOP
45
GOP值收入超额完成考核基数时,按一定比例进行奖励
营收完成
10
由主营业务收入+其他业务收入两部分组成。
营业收入超额完成考核基数时，按一定比例进行奖励
单房收益
5
按年度财务预算指标，考核单房收益指标，完成得分，不完成不得分。
管理指标
市场
工作
10
集团化市场营销执行
10
主考核项目（三项）：
1.收益及分销管理评估；
2.订房系统的规范执行；
3.品牌贡献。
加分项目（二项）:
1.市场竞争表现；
2.在单房收益完成的同时，平均房价提升。
具体评分标准见附件1
宾客
服务
10
外部监控
6
1.神秘客户暗访；
2.网络客户信息监测；
3.宾客满意度;
具体评分标准见附件2
内部监控
4
1.宾客意见信；
2.管理公司职能检查;
3.交叉检查和评价。
员工满意度
5
由第三方进行测评
按满意度实际得分比例×5，为该项最终得分
员工培训
4
1、部门经理级及以上人员授课率：
酒店每位部门经理及以上人员（含总经理）每季度至少开设一次培训课程（课程时间不少于90分钟，培训对象、主题不限），未达标1次扣0.5分。
2、人均受训课时：
酒店确保每年每位员工至少有48个课时的在职培训（不含入店、入职培训）。
根据酒店提交培训月报及职能总监巡查时的培训记录检查得分。
按实际扣分后剩余分数,为该项最后得分。
最低标准及政策执行
8
1、产品运营流程、产品最低标准执行；
2、制度、政策的执行：
酒店集团、管理公司下发的文件、通知执行。
职能总监（财务、人资、房务、餐饮2、信息、安全、工程、公关）全年度的现场巡查及日常远程检查。
由职能总监检查，按实际得分比例×8,为该项最后得分。
民意测评
3
由酒店集团人力资源部组织,按要求进行测评。
按民意测评实际得分比例×3，为该项最终得分.
工作评价
业主评价
±5
征求业主和业主代表的书面调查意见
评估表总分为10分，按得分比例×5为该项得分。
评估表见附件4.
酒店集团评价
±10
由酒店集团根据酒店实际经营环境和总经理的年度表现进行奖励和处罚。
由酒店集团总经理、管理公司总经理评价得分。
管理加分项目
不限
人才贡献
酒店向集团总部、其他酒店推荐、输送管理人才（包括外部人士推荐和本酒店人员的输送），并且本酒店人员是晋升的（向新酒店输送的内部人员不晋升亦可以加分），可以得到管理加分。
本年度人才贡献将对各酒店设定基准分,基准分标准如下，超过基准分按下述标准相应加分，反之不达基准分将进行相应的扣减。
基准分标准见附件5。
总经理1分
/人
副总经理0.8分/人
部门总监0。
6分/人
部门经理0.4分/人
主管0.2分/人
管理/经营创新贡献
被评定为“最佳管理实践”、酒店集团“关怀"大使可获得管理加分.
每评上一项,加0.3分。
酒店星评
新开业酒店完成星级挂牌或完成省旅游局星级评定,可以获得原理加分
完成任务的，加2分.
品牌贡献
获得全国重要奖项，由管理公司评定后获得管理加分.
每获得一项，加0.6分。
管理扣分项目
不限
1、管理过失（重大事件）：
由于管理过失,给酒店和集团造成经济损失或负面影响的；
2、违反政策：
违反管理公司或集团制定的政策/制度,或通知/文件中的明确要求，造成损失或负面影响;
3、重大宾客投诉：
宾客服务项目中,如订房中心接到宾客投诉的.
根据评判标准，由管理公司综合评定扣分。
如有重复，择重扣分。
经济损失10万以上扣10分
经济损失5万以上扣5分
经济损失2万以上扣2分
经济损失1万以上扣1分
经济损失0.5以上扣0。
5分
（相当于造成上述经济损失的事件，酌情扣分。
）
国家级媒体负面曝光扣10分/次
省级媒体负面曝光扣5分/次
地区级媒体负面曝光扣3分/次
被县级媒体负面曝光扣2分/次
根据过失情节严重程度，通报一次扣1—3分。
附件1:
市场工作（10％）
市场营销执行10％
分解目标：
●主考核项目（三项）:
收益及分销管理评估；订房系统的规范执行;品牌贡献
●加分项目（二项）：
市场竞争表现；平均房价提升，加分值为本项总得分的25%.
考核方式：
●收益级分销管理评估——按收益及分销管理工作推进执行进行评分；
●订房系统的规范执行——由第三方进行暗访评分，取多次平均值；
●品牌贡献—-按现有VI执行、新闻宣传、公关营销活动进行评估；
分值计算方法：
●收益及分销管理评估，按百分比计算；
●订房系统的规范性，按公司统一制订的检查表，取综合平均值；
●品牌贡献，按公司统一制订的检查表，取综合平均值；4
●本项目最终得分，为100减去以上三项扣分值之和×10。
加分项目:
●市场竞争表现,按公司统一设置的竞争对手进行评析，有上升则此项得分，持平以及不上升不得分;
●平均房价提升，按公司年度预算，平均房价指标，有上升则得分,持平以及不上升不得分；
参考文件：
●收益管理评估标准收益管理评估标准.doc
●《酒店预订标准》开元酒店预定电话接听指导标准
●酒店品牌贡献评估标准开元酒店集团VI规范考核标准.doc
开元酒店集团年度对外新闻宣传评选标准活动。
doc
开元酒店集团营销规范考核标准。
doc
附件2：
宾客服务项目（10％）
考核目标：
对酒店宾客满意信息有持续的监视和测量；有多维度的的监控；准确的数据分析.
考核方式:
外部监测60％内部监测40%
指标分解：
——外部监测60/100（3项）
●神秘客户暗访：
一年二次暗访检查；暗访检查按检查标准，参见参考文件。
●网络客户信息监测：
主要分分销渠道如携程、E龙、订房网客户满意度;会员邮件调查；
●宾客反馈：
由管理公司组织宾客意见调查，每酒店不少于100位客户；调查方式以客房访问和离店访问，实习生检查；不定期/次检查。
外部监测分值计算方法：
●暗访检查,按百分比计算；
●网络客户和会员调查取综合平均值；
●取以上三项得分的综合得分×60,为外部监测的最终得分.
-—内部监测40/100（3项）
●宾客意见信：
按现有的检查方式,评分,月度抽查和跟踪；
●管理公司职能检查：
管理公司职能总监含人资、财物、工程等保证一年不少于二次到酒店,并按检查标准进行检查，评分；
●交叉检查和评价：
安排一年度不少于一次，酒店总经理交叉检查并提交管理公司评分；
内部监测分值计算方法：
●宾客意见信检查，见宾客意见信操作流程检查，按百分比计算；
●管理公司职能检查，按公司统一制订的检查表,取综合平均值；
●交叉检查和评价，按公司统一制订的检查表,取综合平均值；
●取以上三项得分的平均得分×40,为内部监测的最终得分。
参考文件：
●2010酒店暗访手册2010开元酒店暗访手册.xls
●2010酒店网络客户信息检测标准网络客户信息监测标准。
doc
●宾客意见信及操作流程开元酒店宾客意见信管理程序.doc2010年月度宾客意见信执行情况检查表.xls
●2010酒店检查标准交叉检查和评价.xls
附件3：
最低标准及政策执行（8%）
最低标准及政策执行考核通过以下两个方面进行：
●1、产品运营流程、产品最低标准执行；
●2、制度、政策的执行:
酒店集团、管理公司下发的文件、通知执行.
职能总监（财务、人资、房务、餐饮、信息、安全、工程、公关）全年度的现场巡查及日常远程检查。
参考文件：
●2010年业务辅导：
产品运营流程及最低标准执行2010年业务辅导：
最低标准及政策执行\2010年业务辅导：
产品运营流程及最
●前厅、市场日常远程检查表日常远程检查.xls
●财务制度执行考核标准财务制度检查部分。
doc
附件4:
业主评价5%
业主对酒店总经理评价表（2010年度）
尊敬的：
首先感谢您对浙江酒店管理公司的信任，为保证酒店良好的经营业绩和管理品质,也为了在新的一年我们的工作能够更上一个台阶，希望您对公司委派的总经理作出客观的评价，提出中肯的意见。
填表说明:
每个项目的满分为10分，请您对照评分标准打分即可.
标准
标准
10分制
优秀
表现十分突出，并且明显的比其他人优异
9-10分
良好
大多数方面明显超出职位要求，并且在工作期间一贯如此
7—8分
中等
是一种称职的和能接受的水平，达到了工作绩效标准基本要求
5—6分
中下
在某一方面存在缺陷，需要进行改进
3-4分
差
存在较大问题，不合格,必须立即加以改进
1-2分
评价对象：
题号
项目
满分值
打分
酒店专业性
责任意识：
忠实履行自己的工作职责，根据管理合同，充分认识公司赋予的责任，并起到表率作用。
10分
专业能力：
具有较强的高星酒店专业水平和业务能力,能承担业主对其的要求，满足工作的需要。
10分
职业经理素质
组织能力：
能为酒店创造良好的人事环境,培养员工的“凝聚力”和“向心力”，提高各级员工的素质同时能统筹全局,安排得当,人尽其用，各显其能。
10分
执行能力：
按照业主和公司的战略方针及要求,对计划的执行进行有效的管理，并推动目标顺利实施。
10分
沟通能力:
善于倾听他人的意见和建议，准确表达自己的看法、意见,具有相当的说服力。
10分
协调能力：
能够充分发挥自己的主观能动性,尽全力协调与政府、媒体、业主、公司等不同资源，为酒店创造社会效益和经济效益。
10分
团队合作：
具有很好的团队意识和全局观念，尊重同事，愿意与他人合作，共同交流,分享信息和知识；保持同事之间、不同部门之间的良好的协作关系。
10分
业绩评价：
能够很好地根据预算和市场的变化，完成酒店的年度任务,与竞争对手相比有更为出色的表现.
10分
个人素质
道德品质：
有较高的道德品质和个人文化修养,言行一致。
10分
学习创新:
在工作中，积极地获取与工作有关的信息知识，合理加以运用，支持与促进变革,能结合实际提出解决问题的新办法。
10分
得分合计
100分
对总经理的其它评价或要求（或递交其他书面材料）:
备注：
完成后，请于2010年12月15日前提交浙江酒店管理公司总经理.再次感谢您的配合.
填表时间年月日
填表人签名
附件5:
人才贡献评分标准
酒店向集团总部、其他酒店推荐、输送管理人才（包括外部人士推荐和本酒店人员的输送），并且本酒店人员是晋升（向新酒店输送的内部人员不晋升亦可以加分，可以得到管理加分），可以得到管理加分。
本年度人才贡献将对各酒店设定基准分,基准分标准如下,超过基准分按下述标准相应加分,反之不达基准分将进行相应的扣减。
总经理1分/人，副总经理0.8/人，部门总监0.6分/人，部门经理0。
4分/人,主管0.2分/人。
基准分标准表:
酒店
2010年人才贡献基准分
XX名都大酒店
1
4.全员流失率考核
为强化酒店人力资源管理工作，引导酒店积极采取措施控制员工流失,稳定人员队伍，现根据酒店集团工作会议精神，对《2010年度酒店总经理绩效考核方案》考核指标予以补充，在“管理加分与管理减分项目"中增加“酒店全员流失率"考核，具体为：
以员工A与员工B全年累计流失率进行考核（入职三个月内就离职的人员，不作为流失率统计），考核指标如下：
流失率18％（含）以下+3分
流失率18％（不含）-25%（含）±0分
流失率25％（不含）-30%（含）-2分
流失率30%（不含）-35％（含）—4分
流失率35％（不含）以上—6分
注：
1、2009年与2010年全员流失率都在35%以上的酒店，如流失率2010年较之2009年降低10个百分点，在扣分基础上可加回3分。
2、2009年下半年开业酒店（丽水名都大酒店、山东枣庄凤鸣山庄、象山石浦大酒店）2010年上半年（1月份-6月份）流失率不做考核,从2010年7月份开始列入考核。
2010年新开业酒店不做流失率考核。
5.考核结果的应用
对酒店的绩效考核检查、管理加分、管理扣分由酒店集团（管理公司）职能总监负责执行，并交酒店集团总经理和管理公司总经理审定。
在与酒店总经理进行绩效访谈后，权衡各种影响酒店总经理绩效的外部因素，酒店集团对酒店总经理的绩效总分进行修改，但加分和扣分都不应超过10分，并阐述明加/扣分的因素.
绩效结果将是计算该年度的年度奖金的依据。
具体计算方法见第二部分财务指标相关内容和第三部分管理指标相关内容。
绩效结果将是评定该年度最佳酒店总经理的依据。
绩效名列前茅者将成为该年度最佳总经理候选人.
绩效结果将是决定总经理下一年度工资等级的依据。
绩效结果也将是职务晋升、降级或调动的依据。
绩效结果也将是评选集团杰出贡献奖、文化建设奖的重要依据。
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