格力企业内部营销管理诊断.docx
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格力企业内部营销管理诊断
第二章企业内部营销管理诊断
第一节公司概述
我司旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界品牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
格力电器2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
（一）战略与定位
在家电业一片多元化的趋势下，唯有格力电器独守专业化理念，采取市场占有率优先的战略，并在坚持专业化的同时高度强调创新的作用。
专业化战略为企业以高端技术为突破口开辟市场和进击市场提供了一种实现能力。
它将使企业把有限的人力，财力，物力，领导的观注力，企业的潜在力，集聚在某一方面，突现和形成局部优势，成为企业在竞争中的一种核心竞争能力。
而格力在技术与营销上的不断创新，不仅促进了空调技术的不断进步，还创造了被誉为“格力模式”的独特营销方式，为产品提高市场份额做出了卓越贡献。
在现今低碳经济以及节能环保的大环境下，我公司将总体目标确定为倡导绿色消费，积极研制和生产绿色产品，节能降耗，不断改进环境行为，做对社会负责的企业。
（二）经营概况
2009年上半年，公司实现主营业务收入200.57亿元，其中空调产品营业收入达188.94亿元，占比94.15%；实现主营业务利润51.27亿元，其中空调产品营业利润达到48.85亿元，占比95.28%。
与去年同期相比，今年上半年，公司主营业务收入同比下降19.83%，营业利润同比增长10.93%；其中空调产品营业收入同比下降19.39%，空调产品营业利润同比增长13.92%。
图2.3主营收入和利润情况
资料来源：
公司财务报表
2009年，大宗原材料价格较去年有明显下跌，这也使得众多家电企业生产成本明显下降，作为空调制造商，公司也充分享受到了原材料成本大幅回落带来的低成本效应。
同时，由于国家出台了“节能补贴”政策，对高能效产品的消费给予财政补贴，大幅提高了公司节能型产品的销量及利润。
因此，2009年，公司空调毛利水平高达25.87%，这是史无前例的。
图2.4公司主营产品内部毛利率
资料来源：
公司财务报表
从过去几年来看，公司出口业务收入占比一般在30%左右，但2009年由于全球经济危机影响，公司放弃了一些大的出口订单，出口产品量出现明显下滑，全年来看，出口量在总销量中的占比大概在20%以上，而由于出口业务中不涉及安装费用，也使得出口价格相对低一些，因此，出口业务收入相对内销业务收入出现了更大幅度的下滑，所占总营业收入的比重也有明显下降，预计全年在20%左右。
图2.5出口业务收入及占比情况
资料来源：
公司财务报表
第二节市场诊断
（1）市场细分及市场地位
1、所在行业集中度高
在家电行业竞争加剧，国美、苏宁电器因渠道垄断从而对上游家电生产企业保持强大控制的情况下，大部分空调企业将面临激烈竞争，产品价格很难增长，原材料和营销费用等成本则会继续增长，空调企业的获利空间会越来越小，大部分空调企业的发展速度放缓，很多弱势品牌直接淘汰出局。
排行前五位、十位的占有比例越来越高。
2007冷冻年度前十位的品牌占有率超过80%，而格力、美的、海尔、志高、海信科龙等前五大品牌的销售量占有率达到57.9%，销售额占有率53.36%，比去年同期分别提高了5.29个百分点，6.92个百分点，呈现明显的高位集中态势。
2008年,格力、美的、海尔、志高等前五大品牌市场占有率达到62.18%,比去年同期提高4.28%，行业集中趋势越发明显。
目前品牌竞争进一步向高端推移，未来整个空调市场高端的集中度还会提高。
从中外品牌竞争态势来看，国产品牌空调分别以84.57%销售量占有率和78.04%销售额占有率，双双创下2004以来的最高记录，其绝对优势毋庸置疑。
图格力、美的、海尔、志高等五大品牌市场份额变化
资料来源：
根据中华商务网、中国工商贸易网数据整理
2、领导地位
目前国内白色家电业已通过行业内的整合进入寡头垄断阶段，国内白电产业市场已经形成了格力、美的—荣事达—华凌—小天鹅、海尔、海信—科龙—容声、长虹—美菱—华意压缩五大白电集团。
其中排行前两位的格力和美的，其重点城市销售量占有比例分别超过20%，合计市场占有率达到41.62%，比去年同期提高7.24个百分点，目前两品牌市场占有率已经非常接近。
双品牌引领国内空调市场的格局在2009冷年初步显现。
在国外市场，凭借全方位优势，格力空调90年代上半期开始相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场，产品远销200多个国家和地区，与多家国际知名公司有着广泛的业务合作往来。
从1995年至2008年，格力空调年产销量、销售额、市场占有率连续14年位居中国空调行业第一；2005年至2008年格力空调连续4年产销量位居世界第一。
公司多年来经济效益良好，不仅保持了稳健的发展势头，而且每年为国家创造了数亿元的利税。
据海关统计，从1995年起，格力空调出口量、出口增幅连续14年均位居全国同行前列。
难得的是，格力并非是一个依靠传统制造业盈利模式在赚取利润的企业，而是靠“以品牌附加值为中心、通过低成本渠道扩张以及低资金占用成本”这三大模式来赚取利润的领导型公司。
对于家电业而言，规模是竞争最重要的基础，格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞争对手望其项背外，还大力压缩成本，实行总成本领先策略，并加大生产，形成规模经济。
格力现在拥有珠海和重庆两大生产基地，产能达1100万台左右，2006年9月，格力电器决定投资5亿元在合肥高新区新建300万台空调生产基地，2008年初就能达产。
在兴建合肥基地的同时，公司还计划在珠海龙山新建产能360万台的空调压缩机生产线，建成投产后，格力空调压缩机年产能将超过800万台，届时公司空调压缩机自给率将达到50%以上。
此外，格力巴西生产基地有20万台空调产能，巴基斯坦10万台空调生产线也在建设当中。
2008年合肥生产基地建成投产以后，格力电器形成年产各类空调1500万台的生产能力而获居世界第一位。
基地的扩建和主要元件生产能力的加强，即使格力空调实现超大规模化生产又降低了生产成本，扞卫了格力空调业龙头老大的地位。
格力电器国际化战略稳健，出口销售额占总销售额的比例不断提高，境外销售额占据总销售额的22.09%，境外销售将成为公司未来增长的重要驱动力之一。
目前，格力电器出口采取OEM和自有品牌并举的策略，其中OEM占据了总出口的大部分，约66%左右，主要的销售地区为欧美地区，而自有品牌主要面向新兴市场，占总出口的33%左右。
在国外市场拓展上，凭借全方位优势，格力空调90年代上半期开始相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场，产品远销200多个国家和地区，与多家国际知名公司有着广泛的业务合作往来。
随着格力在海外影响力的日益扩大，格力加快了国际化发展步伐。
1998年，公司在南美巴西玛瑙斯市投资设厂，成为中国企业“走出去”的成功范例，推动了中国企业国际化发展步伐。
在巴西市场，共有500家专卖店，在主要城市有5000家售后及销售店。
在大力建设国内格力品牌的同时,公司同时也非常注重海外格力品牌的建设.目前,公司已经在巴西、俄罗斯、英国、希腊、西班牙、沙特、伊朗、印度等国家与全球90多个经销商建立了格力品牌推广和销售的合作关系，衍射到全球多个国家和地区，同时，在全球多个国家和地区建立了格力品牌专卖店。
如图所示，格力空调出口市场主要在美国和日本等地区，占了格力整个出口市场的半壁江山。
图格力空调出口国别分布
资料来源：
数据整理得出。
此外，格力空调的海外市场份额也在不断的扩张，从2006年的13.4%，上升到2009年的17.9%。
资料来源：
中投证券
3、市场定位
在几大白色家电业巨头中，格力以专业化空调为主；海尔、美的则是空调、冰箱、洗衣机全方位进入；海信、长虹则以空调和冰箱为主。
格力对公司自身的定位为从家用空调巨头发展到制冷产业巨头，在整个空调产业链上会进一步延伸，包括变频压缩机、变频电机、各类模具、中央空调压缩机等。
与一些中国企业依靠低价走市场的做法不同，格力空调在国际化的过程中，一直坚持自主品牌出口为主的发展战略和高品质产品、优质服务的市场定位。
（2）上下游控制能力
1.上游资源掌控
强大的规模实力和市场影响力也成就了公司强大的上游资源掌控能力。
作为专业化空调生产企业，格力拥有“空调CPU”——压缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂，产能正在逐步扩大之中。
这是对上游资源的战略整合，从而获得产业竞争优势。
此外，格力电器公司对原材料的采购程序和控制环节严格把关，通过供应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层监控，坚决要求做到“货比三家、质量取胜”，并加强对原材料采购环节实施监控，堵塞漏洞，杜绝不规范的金钱交易现象，并通过公开公正的网上招标等举措，把一批不适应企业要求的原材料供应商拒之门外，保证了格力空调的原材料始终能做到质优价平。
2、独特的渠道模式和超强的下游渠道控制能力
1997年，格力电器公司独创了区域性销售公司的销售模式，此后便以此模式为基础不断寻求完善，不断发展渠道建设。
据调研获知，目前，公司在全国拥有28家销售公司，有超过8000家专卖店和专营店。
公司产品的销售60%至70%通过专卖店和专营店来实现。
另外，公司与国内销售公司之间全部采用的是先收款后发货的结算方式，这也充分体现了公司在渠道资源上的较强控制能力。
格力公司独特的渠道模式是对手很难复制的成功利器。
通过股权与经销商绑在一块紧密合作有利于渠道畅通，避免过分依赖家电连锁企业，凭借此，公司在原材料大幅上涨的不利背景下销售能够保持大幅增长，毛利率始终维持在18％以上，高于竞争对手。
（三）4P诊断
1、产品策略
“精品空调，格力创造”。
作为专注于经营空调品牌的家电企业，空调在其产品线中的比例高达95%。
而目前格力主要经营的空调包括家用空调和中央空调。
家用空调是格力生产的主要部分，由直流变频系列、节能惠民系列、特种空调系列，格力家电下乡和空调节能热水器等组成。
而中央空调主要主要供应于写字楼、公共场所等。
（1）市场占有率
目前空调行业市场份额排行前两位的品牌为格力和美的，其重点城市销售量占有比例分别超过20%，合计市场占有率达到41.62%，比去年同期提高7.24个百分点。
其中，格力家用空调在国内市场中的占有率已经达到30％，国际市场中约占20%的市场份额，从1995年至2008年，格力空调年产销量、销售额、市场占有率连续14年位居中国空调行业第一；2005年至2008年格力空调连续4年产销量位居世界第一。
（2）综合竞争力
技术上：
生产线采用条形码自动化管理，可同时生产和测试不同机型，所有机组的测试全部实现了条形码自动化管理，有效的消除了人工主管判断的错误，大金是全球顶尖的空调制造商而以前从来没有外包生产。
在继委托格力代工50万台家用空调后，2009年初大金与格力进一步加强合作---合资建厂，却没有获得专利费和控股权。
这显现出大金对格力在变频压缩机、控制器等技术的高度认可和合作利益的深切诉求。
品质上：
产品质量反映了产品的特性和特性满足消费者要求的能力。
这些质量要求可以转化成具有具体指标的特征和特性，通常包括使用性能、安全、可用性、可靠性、可维修性、经济性和环境等多方面。
格力空调专业性强，在质量管理上是国内空调企业最早引进六西格玛管理体系的企业之一，较国内其它厂商先进。
格力空调的品质深受消费者、经销商和维修工的广泛认可，?
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生产线采用条形码自动化管理，可同时生产和测试不同机型，所有机组的测试全部实现了条形码自动化管理，有效的消除了人工主管判断的错误，这为公司产品溢价销售奠定了坚实基础。
格力的品质是建立在严格、高效的采购、检测、生产和安装上，需要系统化的运作而难以复制。
值得注意的，竞争对手如谋求达到同等品质，很可能成本要明显高于格力。
服务上：
在现代市场营销学中，服务已成为产品的一个重要组成部分。
企业通过训练有素的职员为消费者提供优质服务以满足消费者合理的差异需求。
格力的服务理念是“用户的每一件小事，都是格力的大事。
”实行产品三包政策和免费安装政策。
与其竞争对手而言，海尔的服务是最好的，“金牌服务”家喻户晓，市场调查结果显示，美的和格力的服务较海尔的总体服务水平弱。
这方面格力尚有改善的空间。
2、渠道策略
稳定专业的经销商网络是企业的资源。
空调行业历来有“渠道为王”的说法，这
与空调行业销售季节性、安装和售后服务工作量大等行业特性不无关系。
从这个角度
来说，稳定的、专业的经销商对制造商而言是非常重要的。
因此不能不说经销商是制
造商非常重要的一项资源，这项资源的获取又是不易的。
因为，厂商之间的利益历来
都是上下游的关系，天生存在对立的关系。
因此，以“诚信”为经营理念的格力视经
销商为厂家的延伸，既通过经销商实现格力对产品价格的控制力度，又确保了经销商
充分的利润空间。
下图是格力渠道创新性改革的10年。
图格力渠道改革创新历程
资料来源：
中金公司研究报告
通过区域性销售终端制衡家电连锁。
以国美、苏宁为代表的家电连锁销售网络的
快速扩张对制造商的议价能力来说是一种威胁。
格力通过经销设立专卖店来快速渗透
二三级市场，实际上是实现了对区域性销售终端的控制力。
这对全国性连锁销售终端
力量的崛起，无疑是一种有效的制衡。
现在的制造商在各地基本都是通过当地的经销
商去建立并维护终端渠道的关系，经销商在进行渠道的选择时，既要考虑渠道走量的
多少，亦要考虑经营成本的大小。
家电连锁虽然走货量大，但是由于家电连锁对打款
以及存货的要求都较为严格，因此在存货和现金方面需要占用当地经销商的资源。
因
此经销商亦会通过建立销售终端以制衡家电连锁的影响。
目前格力拥有经销网点超过20000家，全球格力专卖店近10000家（其中海外格力专卖店1000多家），专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人。
格力独创“股份制区域经销模式”，即格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调专营。
图格力电器渠道营销模式
资料来源：
中金公司研究报告
我们认为，格力的区域性销售公司能够稳定经销商队伍，实现了通过最低的
成本控制经销商以及销售终端的目的。
成本的节约体现在以下三点：
1．格力自身的销售队伍得以精简。
除了规范的管理、控价之外更为关键的是，
销售公司帮助格力大大减少了销售人员，节省了销售环节的成本。
2006年末，美的
电器的销售人员约为为2200人，而格力电器的销售人员仅有约380人。
2．格力输出的是品牌、文化和管理，而非资本。
有些制造商在各地设有自己控
股或参股销售分公司或者工贸公司，有的则直接设立分支机构，例如区域性营销中心。
格力不同于其他品牌的地放在于，除了极少量的参股之外，格力对销售公司几乎没有
任何的资本输出，格力输出的只是企业文化、管理规范以及品牌使用的授权。
3．格力在与下游的利益分配链环节中获取利润的能力较强。
以厂商共赢为经营
理念的格力，会让人质疑在利润分配比例上，格力会对经销商有所倾斜。
通过比较，
我们发现格力下游环节所获取的毛利为格力毛利的2.2倍，而美的则为2.9倍（只是
大概的数据，因为中怡康统计的终端零售价格并未包括工程机，工程机占内销的比重
较高，约为30%左右），由此可见格力在产业链利益分配环节中的利润获取能力高于
美的，也就是说格力下游渠道利益占比较低，即可以理解为渠道成本低于美的。
而这种简单的渠道营销模式的优势主要体现在以下两个方面：
一、和以往传统的专卖店和自建区域销售公司不同，格力在目标消费城市选择和当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，用资本为纽带把工厂和经销商的利益绑在一块，并不会对原有的渠道直接产生利益损害，而以往的专卖店只是由工厂独资建设，是摒弃原有渠道而自立通道的做法。
因此，对旧模式的革新使得格力创造出了更多的出货路径。
在联合成立销售公司之后，一般会在当地建立公司库房，借用经销商。
销售渠道快速打开市场，这样能减低了拓展成本、运输成本以及其他经营成本，维护格力的成本领先优势。
二、格力在营销还特别重视工程机市场。
格力空调零售价格比较高，但是对于工程机，格力价格可以大幅度降低，甚至远低于二三线品牌和杂牌的价格，为的就是获取双赢的效果，通过这种方式让经销商获得了足够利益，而自己获得了市场份额，也不损害公司的高端形象。
低价工程机策略很好地维系和提升了格力与经销商之间的关系。
3、价格策略
价格竞争是一种十分重要的营销手段，在市场营销活动中，企业为了实现自己的经营战略和目标，经常根据不同的产品，市场需求和竞争情况，采取各种灵活多变的定价策略，使价格与市场营销组合中的其他因素更好地结合，促进和扩大销售，提高企业的整体效益。
既然是一种营销手段，那它应该应符合市场的需求，没有不变的市场，因此也没有不变的策略，以变应变才是市场的制胜之道。
格力当然也不例外。
然而市场制胜之道并非只有进攻，有时候以静制动，以守为攻，可以更好地把握机会主动出击。
在中国企业对价格战是不可避免的情况的认同下，格力主动出击，一方面以反行其道价格策略以静制动，以守为攻。
一方面不断在被认为已经同质化的产品形态中开发新技术的差异化产品，合理规避价格战。
因此格力的价格策略是成功的价格策略，也是家电企业中独树一帜的蓝海策略！
（1）较高的制造成本决定了中高端的市场定价。
我们将行业两大空调寡头的单价与成本做了比较，发现格力空调的确在单位产品成本方面要高于美的，如果不考虑折旧成本的影响，格力电器每台空调成本比美的高出4.92%。
同时由于美的电器的固定资产折旧比格力电器高出50%，我们认为需要剔除折旧对成本的影响，如果剔除折旧，格力空调的成本比美的要高出6.03%。
我们认为格力空调成本偏高并不是由于其对上游的议价能力偏弱，因为格力空调规模大于美的。
因此，可能是格力对品质高要求所带来的额外成本。
同时，格力电器的家用空调价格亦高于美的电器，而且价格高出的幅度要大于成本高出的幅度，即产品毛利率要高于美的，这就意味着格力空调追求品种所付出的成本在产品价格方面得到了充分的、超额的回报。
表格力和美的单台空调价格与成本对比
资料来源：
申万研究
（2）追求品质的品牌形象定位，提升了格力品牌的溢价能力。
从下图中可以看到，虽然国际品牌相比格力等国内品牌仍有大幅的溢价（25%-35%），然而这种差距有缩小的趋势；同时格力相对国内品牌整体（含格力）有5%-10%的溢价幅度，并且溢价幅度亦有扩大的趋势。
图格力空调价格相比国际品牌、国内品牌以及美的空调的溢价幅度
资料来源：
申万研究
4、促销策略
促销是企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动,包括广告、人员推销、营业推广与公共关系等等。
07年以来，格力采取积极推动营销体系变革，进行了业务重组及营销组织模式调整，全面推广国内营销实体化运作，通过吸收当地经销商资源，有助于缩短价值链节省资源，加强了对经销商控制力度，提高利益攸关度，更加贴近市场，反应迅速，实现共赢。
（1）国内促销
1）促销方式
家电市场竞争激烈，行业发展相对成熟，技术含量要求不高，尤其是家电企业品牌主导的时代，占有市场占有率就意味着生存和发展。
因此，利润微薄、质量差距不大的情况下，市场占有率成为企业竞争的焦点。
而目前市场占有率主要依赖的是价格战，格力产品的价格多数处于中高端位置。
格力电器定位在中高端市场，追求卓越的产品品质，并不倾向于采取降价措施。
而通过捆绑组合销售或买一送一等营销组合与竞争对手的降价进行抗衡。
2）广告返利
给予进行广告宣传的经销商一定比例的广告费用。
为了鼓励地方经销商根据当地情况进行营销推广，格力采取让利的方式，给予经销商的广告给用一定比例的返还，从而激励经销商的品牌营销，同时也推动格力的品牌传播。
格力承诺给予经销商一定额度的返利，返利随着业绩浮动并保证及时兑现。
这样，格力和经销商各司其职，格力不用陷入前端价格战的泥潭，并维护了自己高端的品牌形象。
3）专卖店POP广告
格力电器免费给专卖店提供店内设计，装修和电器摆设等POP的广告宣传，塑造良好的企业形象。
（2）国外促销：
凭借独特的经销模式和格力日益强大的行业地位，格力严格地控制着产品的市场价格，对生产的每一套空调实行“明码标价”而避免在城市流通中出现价格不一致。
格力销售出去的产品和库存产品全部实现电脑控制，鼠标轻轻一点，就立即可以知道每套空调的详细情况，有效地避免了市场混乱
1）最小订单量
进行OEM贴牌生产再出口，一般有最小订单量限制，配以不同订单量的价格优惠。
2）价格。
价格仍是国外市场开拓最核心的战略。
（四）品牌策略诊断
品牌竞争在20世纪后期最具有代表意义，它在一定程度上折射和包容了其他的竞争形态，比如文化竞争。
因此在现代营销中，品牌竞争就成为一种具有典型意义的营销模式。
2006年“格力”牌空调被评为“世界名牌”产品。
“好空调格力造”、“世界名牌”已经深深植入消费者心中，格力依赖品质打造了国内的空调第一品牌，核心竞争优势不断积累，品牌强势地位已经形成。
结合各品牌在消费者群体中的反应情况，品牌知名度从高到低依次为：
格力—美的—海尔。
从市场调查的情况来看，格力占据了空调市场的半壁江山，白头巨头美的、海尔跟随其后，众多国内、国外品牌瓜分剩余市场。
总体看来，我国空调市场集中度相当高，行业壁垒也相当高。
市场关注前10品牌中有7个位次由国产品牌占据。
资料来源：
格力官方网站
格力并非是一个依靠简单的传统制造业盈利模式在赚取利润的企业，而是靠“以品牌附加值为中心、通过低成本渠道扩张以及低资金占用成本”这三大模式来赚取利润的领导型公司。
其品质、品牌影响力已在消费市场上成为了最大的关注焦点。
1、品牌附加值，这是盈利模式的核心要素。
格力通过“精品战略”获得了市场消费者的认可，在国内同行中奠定了质量上的竞争优势，品牌知名度不断得以提升。
强大的品牌影响力意味着定价能力的掌握，格力品牌附加值得以不断提升，直接体现在中高端产品定价的主导权。
2、品牌附加值作用于渠道价值。
优秀的空调品牌商吸引了优秀的经销商资源，格力在营销模式上的不断创新，正是为了实现对渠道的控制力，实现低成本的渠道扩张。
同时，高品牌附加值能够支撑对经销商资源的吸引与支撑。
3、品牌附加值作用于资金占用能力。
格力是诚信经营的强势品牌，因此才能够占有上下游的货款，成为资金的“蓄水池”，运营资本完全不需自给，更无需外部有息贷款。
在紧缩宏观调控政策的背景下，低资金成本这一点显得更为重要。
第四节人力资源管理诊断
（一）公司组织结构与人力资源管理系统
1.公司员工情况
截止2008年12月31日，公司在职员工22,141人。
专业构成：
科研人员2,435人，营销人员489人，财务人员64人，行政管理人员800人，生产及辅助人员18353人。
其中科研人数比重达到11%，处于行业领先地位。
图3.1公司员工专业构成
资料来源：
公司年报
教育程度：
硕士及以上学历190人，本科1744人，大中专7525人，高中、技校及以
下12682人。
如何进一步优化公司员工学历构成，增加高学历员工的比例，将成为公司未来发展的关键。
图3.2公司员工学历构成
资料来源：
公司年报
2.人才战略
公司注重专业人才的引进及培养，近年来先后引进了博士、硕士生数百人，本科生上千人，均为制冷、机械、电子等方面的专业人才，已经形成一支从生产、管理到经营等各个环节都具有丰富经验的业务骨干队伍。
同时，公司还在多家高校中设立科研合作机构及“董明珠奖学金”，扩大在高校学子中的知名度与认同感，
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