弱电工程部系统集成部制度.docx

弱电工程部系统集成部制度.docx

《弱电工程部系统集成部制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《弱电工程部系统集成部制度.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

弱电工程部系统集成部制度

第一章系统集成部工作定位

1.1部门名称

系统集成事业部，简称系统集成部

1.2部门目标和宗旨

谨遵公司大的发展方向，通过与公司其它部门的紧密配合，促进公司在系统集成事业方面的业务拓展成功，并对重要客户进行跟进和维护。

1.3工作内容

1）配合其它部门和个人开拓弱电系统集成项目市场

①接洽项目信息，与项目信息提供者（销售部、大客户部、以及其他任何可以提供项目信息的部门或个人）对接项目信息，并展开项目谈判、设计、推进、签单。

②挖掘项目信息，并展开项目谈判、设计、推进、签单。

2）系统集成项目工程实施

项目签单后，进行方案深化设计并配合采购部门进行采购、组织施工、调试运行、验收、进度款的回款、配合商务部门进行竣工款项回收。

3）系统集成项目工程维保

竣工项目定期回访维护，进行项目维保。

4）配合公司总经办和人力资源部执行与公司系统集成类业务的开展、宣传、培训等有关的具体事务。

5）在不影响本职位首要工作和任务的情况下，如其它部门或者个人有工作需要，本部门成员有责任配合其它部门同事执行其与本职位首要工作无关的事务。

1.4系统集成部架构

根据目前公司发展状况，暂定部门架构为：

设计预算部、工程项目部、售后部。

岗位配备方向：

系统集成部总监、系统集成部助理

设计预算部经理、售前设计师、预算员、招投标专员；

工程部经理、项目经理、项目现场负责人、资料员；

售后部经理、售后专员。

岗位配备将根据业务量的增长而由一人多岗，发展为一岗一人至一岗多人。

部门暂定架构：

第二章系统集成项目操作流程

2.1新建项目实施流程

流程内容描述：

1.销售部（或系统集成部成员、商务部成员等）获取项目信息后，并转交系统集成部经理（或助理），由系统集成部经理（或经理指派的部门成员）对项目信息进行初步对接及评估。

2.经系统集成部门内部评估通过之后，由系统集成部经理以书面形式或电子邮件形式向设计部下发项目谈判和调研任务。

3.设计部委派调研人员会同大客户经理赴现场进行现场公关和需求调研，并形成书面形式的谈判流水及调研报告，获取项目第一手资料。

4.由系统集成部经理（或经理指派人员）组织项目售前交流会，并产生设计小组，由设计小组进行方案编制，与甲方相关人员对接方案修改意见，并形成最终设计方案。

并对方案的可行性和准确性负责。

5.由销售部、大客户部及设计部相关人员进行进一步的项目跟进、公关、报价协商，直至项目签单。

项目跟踪记录由设计部编写并于每周五将跟进记录提交系统集成部经理或助理。

6.项目签单后，由设计部和项目部共同完成《项目深化方案》，产生采购清单、施工指导图。

并对采购清单的完整性负责、对图纸的合理性和可行性负责。

7.深化方案完成后，由设计部相关人员组织项目售中移交会议，并与采购部、项目部对接工作。

采购方案由公司副总、相关销售、项目经理共同审核采购方案的可行性，经相关销售签字（或发送确认邮件至采购部）、公司副总签字批准后，由采购部进行采购，并由项目部负责监督供货周期及产品质量。

采购部对产品的准确性负责。

并在保证质量的前提下，对采购成本尽可能控制最优，并接受相关销售及系统集成部监督，如采购价格明显高于市场价格，造成项目成本的增加，相关销售及系统集成部有权利提出异议。

如遇到中标之后厂家以采购方案表述不清等为理由，实行坐地大幅起价，导致成本超过预期，由采购部和设计部负责。

采购成本明显过高时，为减少公司损失，大客户部应当争取与甲方达成共识，更换替代产品，但无需对损失负责。

8.项目部相关项目经理按照施工现场管理制度主导售中一切事务，并对施工质量和工期负责。

9.项目竣工后，由项目部主导工程验收。

10.工程验收后，由项目部进行竣工文件（包含纸质和电子版）整理，并将竣工文件电子版移交至售后部门和公司档案（人事）部门；纸质版移交公司档案（人事）部门。

另：

竣工文件内容包括：

采购清单及相关联系人、厂家名称；竣工管线图；竣工布局图；竣工系统图；施工进度汇报内容之汇总文件；项目经理联系方式（QQ，微信，电话）。

11.工程验收后，由大客户部主导，销售部、项目部参与，进行项目回款。

12.追加项目由项目经理主导、大客户部配合，与甲方达成追加协议，上报部门经理签字后递交采购部，采购部在销售和公司副总签字（或邮件）批示后，进行采购。

第三章岗位划分及职责

3.1.职责概述

•系统集成部经理：

统管部门一切工作的决断、执行力、人员编配，参与公司方向决策。

•商务部经理（大客户部经理）：

在分管副总的领导下，对我公司大客户部进行系统的商务培训和引导，对接项目信息，全权负责项目的商务沟通、签单和回款。

（不隶属系统集成部）

•技术部总监：

主导项目的方案设计，深化图纸及配置清单的合理性之审核。

•项目经理：

负责项目在施工阶段的全程管理，与商务部共同完成项目。

（项目经理带四个项目）

•售后部经理：

负责对项目后期设备的调试工作及项目验收后的质保。

•系统集成部助理：

负责协助集成部经理处理日常事务。

•设计师：

负责项目的方案设计，图纸深化，配置清单。

•其他辅助人员配合本分部经理的工作。

3.2.职责详述

3.2.1系统集成部经理

职务定位：

在分管副总的领导下,全面负责系统集成部的业务组织及内部管理；现场施工总管控及成本控制；并对重要客户进行跟进和维护；不断满足客户需求；强化内部管理，率领部门员工不断推动企业发展，达成收入指标。

1.参与制定公司年度工作任务和年度工作计划重点，为公司年度战略安排制定提供相关建议，参与公司业务发展重要事项的分析和决策； 

2.根据公司下达的年度目标和任务，拟定部门年度目标工作计划、项目拓展计划，明确计划执行方案、时间节点、责任人，报审批准后按季、月、周进行目标任务分解，制定明确清晰的质量标准和完成时限，根据任务属性设置定量和定性的考核指标并组织实施，对完成结果进行及时评价、总结和处理； 

3.目标任务的组织执行要与公司目标相结合，以公司制度为标尺，以结果考核为导向，按照公司授权体系对员工进行全面授权，提升员工工作自由度，创新工作方式，工作过程设置关键核心节点进行把控，重点环节进行及时有效支援，引导员工实现工作目标的达成。

4.以公司制度为基础，组织拟定部门组织架构、管理制度和工作机制，对所辖人员编组分工，做到定位准确、标准清晰，合理设置管理权限，制定样表备案，正确领导部门员工开展工作，确保管理清晰、执行有效； 

5.组织部门召开周会，提出工作改进建议和要求，同时安排部署员工日任务、周任务，重点突出、时限明确。

6.主持召开部门各类策划、评审、业务探讨交流、项目管理、工程管理、现场管理、技术交流、专业培训等会议； 

7.负责部门日常生产经营管理、人事管理，建立健全部门管理规范，对部门日常生产经营活动实施审批、组织、领导； 

8.审查、监督部门日常经营活动中对公司制度、部门管理规范的执行情况，并根据公司制度对员工工作态度、工作质量、工作效率、工作成果进行及时评价和奖罚； 

9.建立项目立项前期可行性分析报告体制，成立项目组，确定人员及职责分工，制定配套方案以及服务流程等，形成常态化项目管理体系； 

10.及时总结部门工作中存在的各类问题，结合客户需求、市场情况进行认真分析，找到问题的本质，在职权范围内大胆决策，及时调整工作方式提出有效解决办法； 

11.针对涉及收入、重大政策调整、重大商务信息、重大合作伙伴关系、重大投诉等影响公司经营的重大问题，必须立即组织进行问题分析和处理，同时上报公司领导寻求指导和支援； 

12.对部门员工的工作状态和部门日常行政管理直接进行处理，行使合理、公正的奖罚。

3.2.2商务部经理

职务定位：

在分管副总的领导下,全面负责大客户部的业务组织及内部管理；上下游资源整合、市场调查分析、论证及实施；并对重要客户进行跟进和维护；不断满足客户需求；强化内部管理，率领部门员工不断推动企业发展，达成收入指标。

1.参与制定公司年度工作任务和年度工作计划重点，为公司年度战略安排制定提供相关建议，参与公司业务发展重要事项的分析和决策； 

2.根据公司下达的年度目标和任务，拟定部门年度目标工作计划、项目拓展计划，明确计划执行方案、时间节点、责任人，报审批准后按季、月、周进行目标任务分解，制定明确清晰的质量标准和完成时限，根据任务属性设置定量和定性的考核指标并组织实施，对完成结果进行及时评价、总结和处理； 

3.目标任务的组织执行要与公司目标相结合，以公司制度为标尺，以结果考核为导向，按照公司授权体系对员工进行全面授权，提升员工工作自由度，创新工作方式，工作过程设置关键核心节点进行把控，重点环节进行及时有效支援，引导员工实现工作目标的达成。

4.组织部门召开周会，提出工作改进建议和要求，同时安排部署员工日任务、周任务，重点突出、时限明确。

7.负责起草拟定、审查各类合同，对项目谈判、项目管理、技术支撑、项目维护工作进行直接领导； 

8.负责部门日常生产经营管理、人事管理，建立健全部门管理规范，对部门日常生产经营活动实施审批、组织、领导； 

9.审查、监督部门日常经营活动中对公司制度、部门管理规范的执行情况，并根据公司制度对员工工作态度、工作质量、工作效率、工作成果进行及时评价和奖罚； 

10.建立项目立项前期可行性分析报告体制，成立项目组，确定人员及职责分工，制定配套方案以及服务流程等，形成常态化项目管理体系； 

11.及时总结部门工作中存在的各类问题，结合客户需求、市场情况进行认真分析，找到问题的本质，在职权范围内大胆决策，及时调整工作方式提出有效解决办法； 

12.针对涉及收入、重大政策调整、重大商务信息、重大合作伙伴关系、重大投诉等影响公司经营的重大问题，必须立即组织进行问题分析和处理，同时上报公司领导寻求指导和支援； 

13.对部门员工的工作状态和部门日常行政管理直接进行处理，行使合理、公正的奖罚。

日常工作

1.在分管副总领导下，全面负责大客户部的业务组织及内部管理，负责公司业务拓展的规划及可行性方案的制定及执行；年度责任目标的执行； 

2.把握行业动态，定期向公司提供行业分析及预测报告。

负责公司商务管理系统的建立，负责商务人员的商务技能培训，提高团队成员工作能力； 

3.整合各公司客户资源，建立客户信息，完善商业客户关系； 

4.在客户心目中创立公司的良好形象，获得客户的充分理解与支持；

5.策划并组织实施市场公关活动，向外部公众宣传企业相关信息，与相关部门或机构保持良好的沟通和联系，确保公关活动顺利进行；

6.公关资料管理及配合销售部门对往来大客户日常关系维护；

7.系统地策划公司往来大客户和潜在客户关怀活动并组织实施，最终达到预期目的；

8.负责制作各项目业绩统计分析报表，并提供相关性分析报告；

9.负责部门员工考核、协调本部门日常管理工作。

10.完成公司交办的其他事项。

项目售前

1.负责制订公司业务谈判程序及组织实施；

2.主导项目谈判公关；

3.负责主导工程投标工作，主持对招标文件及投标文件评审，并做好投标策略研究； 负责投标项目的风险预测和控制，努力降低工程价格风险； 负责并指导中标工程计划成本审核工作，做好成本事前控制； 

4.定期组织开展相关的信息调查，分析调查结果，提供公关措施与方法，为公司其它部门人员提供市场开拓、促销、展会等方面公关支持； 

5.根据公司战略需求，协助制定各种公共关系战略，及时调整公司组织各项公关活动的方向；

售中

1.负责项目类各项业务合同的签订、变更、执行、终止。

2.负责并指导工程项目效益测算和分析工作，确保公司项目收益； 

3.与客户保持良好的沟通，实时把握客户需求，为客户提供满意、周到的服务。

协助解决客户在销售、提货和使用产品过程中出现的问题。

4.及时了解工程进度和客户反馈的意见，对项目实施、客户反馈、售后服务提出意见和建议。

售后

1.负责主导工程账款结算工作，保证竣工工程结算工作的及时完成； 建立账款回收计划，及时收回各类业务、项目、工程应收款，保证公司正常业务开展；编制项目结算报告。

2.参与对项目结算、外包结算、物资结算、机械设备及工具购买结算的审核。

3.按照工程合同中有关施工款拨付的规定，配合项目经理根据工程报统收取施工款。

3.2.3项目经理

1、根据项目要求，成立售中项目组进行人员定位和职责分工。

2.与方案设计师、进行项目现场信息对接，与采购部门进行采购清单对接，确保设计方案的实施合理性，并对实施方案进行优化改进，供货期把控；

3、制定施工成本计划，并与相关销售、采购、进行沟通，报领导审批组织执行；

4、严格按项目施工方案组织项目实施，确保项目按计划开展，保证项目保质保量按时完成；

5、根据项目属性、业主需求和业主资金情况，进行项目签证变更管理，严格按照公司利润率标准进行客户引导，在保证工期和工程质量前提下，最大化提升公司效益；

6、建立项目现场管控责任表，督导现场安全施工管理，杜绝各类安全事故的发生；

8、组织制定系统集成各类项目开展至竣工管控制度，并负责开展执行情况的定期考核，确保项目正常开展和质量、任务周期的圆满完成；

9、建立风险预防机制，对财务、供货商质量、施工队质量、业主方财务危机和合作伙伴知信度等进行风险监控，加强项目风险防范管理，以确保公司利益不受损失；

10、负责项目成本管控，加强项目运作成本及施工现场成本监控，确保公司的目标利润率。

3.2.4设计师

1、配合商务经理，与甲方单位进行前期项目实际情况交流，组织开展施工现场的实地踏勘，编写现场踏勘报告；

2、负责项目售前方案的编写，深刻理解用户需求、提出合理的工程项目技术方案；进行投标技术方案与配置清单的编写及图纸（系统图、施工图、效果图）的设计工作；

3、在部门经理的组织协调下与项目经理共同完成工程项目深化设计，和项目经理做好项目

售前与售中的对接；

4、合理控制所负责工作的进度和质量，与用户进行良好的方案沟通，提供准确到位的技术咨询服务；

3.2.5现场负责人

1．项目副经理是经理的助手，为项目经理负责，受项目经理委托，坐镇项目前线，组织实施施工计划。

2．统筹项目质量计划编织及落实，开展质量安全教育，保证各项制度的正常进行，协调和处理好现场施工进度中与甲方、总包、其它分包等部门的关系。

3．负责组织对所承担的工程项目检查，进行分项、分部工程检查和评定。

4．深入现场解决问题，及时处理施工中的质量问题和其它难题。

5．组织有关人员参加项目承担工程的交验工作。

负责安全标准化工地的建设，搞好安全生产，对安全生产及文明施工负主要责任。

6．负责项目宣传教育工作，搞好后勤人保障工作，定期组织检查项目的安全、质量、进度、文明施工，搞好评比奖罚工作。

7．主持、安排好施工任务、保证施工进度按计划进行。

8．完成领导交办的其它工作。

3.2.6售后负责人

1.主导项目施工后期的调试、试运行和培训工作，并做好调试记录。

2.对接项目组工作，做好竣工和维保的交接。

3.定期维护竣工项目，做好后期项目的跟踪和挖掘。

4.完成领导安排的其它任务。

第四章团队建设措施

1、清楚定位部门员工岗位，明确岗位职责、清晰岗位价值，全面提升员工适岗能力； 

2、加强团队和后续人才队伍的建设，通过项目运作、商务公关、专业技能、前沿技术培训，提升员工专业能力； 

3、处理好部门内部人员的各项关系，及时主动与部门员工交流，促进部门团队的凝聚力和战斗力； 

4、强化培训工作，准备新员工入职的培训教案和后续的提升教案，把员工培养成专业化、职业化人才；对老员工进行工作标准和质量提升的培训教案准备，培养老员工成为本行业内的行家； 

5、利用会议、谈话等形式宣传企业文化，引导员工发展愿景与企业发展机会相结合，提升员工归属感、忠诚度，对员工分类、分层管理，营造员工岗位流动晋升机制，引导员工在行政职务和专业职称上的双通道发展；

6、根据公司德才兼备、任人唯贤的用人原则，结合本部门岗位属性，公正、公平对待员工，通过问题研究、方法改进、实战分析的方式，合理实施、授权、教练、支援、帮助员工完成工作目标任务，做好员工日常培训和工作指导，认真听取员工意见和建议，积极评价员工努力程度和工作成果； 

7、定期对部门内部下属员工进行访谈，充分了解员工思想动态，妥善处置各类内部员工关系投诉，并做问题和需求分析，及时报人力资源部和总裁办，对特别重大问题提醒公司领导做好人力资源管理风险防范； 

8、指导本部门员工，做好心态和情绪管理，营造快乐工作氛围，并做员工工作饱和度和压力评估，有针对性的调整部门日常管理方式； 

9、根据公司制度及权限范围，对部门内员工，做好奖罚和激励； 

10、组织做好部门新进员工试用期间的传、帮、带工作，核心员工自然流失率不超过10%。

第五章晋升体制

详见《系统集成部成员技术等级评定方案》和《系统集成部成员考核标准》

第六章奖金分配制度 

本制度关系到公司、部门的长远发展。

是提高员工积极性、努力开拓市场；消除员工消极怠慢、应付公事的重要措施。

一、系统集成部门奖金分配体制 

奖金比例：

合同金额X_____%。

超额部分按_____%比例计入部门激励奖金总金额，如未达到合同金额按比例扣取。

奖励对象为项目全体参与者。

具体奖金分配措施如下：

部门年度奖金分割为4部分：

1 项目设计奖金=合同金额X_____% 

兑现时间：

项目回款总数达到80%，当月兑现项目奖金。

兑现对象：

项目设计人员 

分配系则：

如需要一名技术协助人员时主设计师拿70%，协助人员拿30%。

协助人员每增加一名，主设计师提成将抽取10%给予技术协助人员，协助人员50%封顶。

2 项目提成金额=合同金额Xₓ____% 

兑现时间：

项目回款总数达到80%，当月兑现项目提成。

兑现对象：

项目经理及技术部其他协助人员。

分配系则：

如需要一名技术协助人员时项目经理拿70%，协助人员拿30%。

协助人员每增加一名，项目经理提成将抽取10%给予技术协助人员，协助人员50%封顶。

3 年终项目奖金=合同金额X____% 

兑现时间：

该年度项目回款总数达到80%的项目，年终兑现项目年终奖。

奖励对象：

系统集成部全体人员。

4 特殊贡献奖金合同金额X_____% 

兑现时间：

年终兑现。

奖励范围：

项目中有突出贡献者。

 二、售后奖金体制 

1 项目挖掘利润奖励。

奖励对象：

在售后工作中独立获取需求信息、合同签订及实施的人员。

奖励=合同毛利X15% 

合同毛利=合同金额-设备成本-材料成本-人工成本-税金-公关费用 

2 售后奖金     奖励期限：

3年 

    年奖励金额：

项目利润X____% 

奖励对象：

项目售后服务人员

第七章奖惩措施

第一条总则：

为严明纪律，奖惩分明，调动员工工作积极性，提高工作效率和经济效率；本着公平竞争，公正管理的原则，进一步贯彻公司各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，系统集成部根据各组之间协作事项与工作流程，特制定本奖惩制度。

第二条原则：

系统集成部奖惩制度本着“奖惩结合，有功必奖，有过必罚”的原则，与各岗位职责挂钩，与公司经济效益相结合。

第三条适用范围：

本奖惩制度，贯穿于公司的各项规章制度中，系统集成部所有员工须自觉遵守并相互进行监督。

第四条奖励或处罚方式：

　　1.处罚方式：

现金处罚（从当月工资中扣除并通报）。

　　2.奖励方式：

公司实行奖金制度，根据部门的阶段工作考核情况，随时或年底发放。

第五条员工奖励主要有通报表扬和奖金奖励，程序如下：

　　1.员工推荐、本人自荐或部门提名；

　　2.办公室、本部门审核；

　　3.总经理办公会议会审；

　　4.总经理批准；

第六条处罚办法，员工如果损害公司利益，视情节轻重，分别给予以下处罚：

　　1.通报批评；

　　2.经济处罚；

　　3.降级；

　　4.辞退。

第七条有下列表现的员工应给予奖励:

　　1.完成本部工作计划指标，创造较大经济效益；

　　2.向公司提出合理化建设，被公司采纳，并取得一定效益的；

　　3.节假日经常加班，并取得显著效果者。

　　4.维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出者；

　　5.工作认真、责任心强、工作绩效突出者。

　　6.堵住公司的经济漏洞，并为公司挽回经济损失者。

　　7.其他对公司做出贡献者，总经理认为应当给予奖励的

第八条员工有下列行为的惩罚措施：

　　1.迟到、早退者，参照公司总制度。

　　2.在工作时间嬉戏、擅离工作岗位或从事与工作无关的事情，参照公司总制度。

　　3.对同事恶意攻击或诬告、中伤他人、制造事端者，参照公司总制度。

　　4.遗失经营管理之重要文件、物品或工具，参照公司总制度。

　　5.不配合部门工作，消极怠工的，参照公司总制度。

　6.部门经理及主管责任人对本部门制度的宣贯、执行和监督负直接责任，对部门人员奖励或处罚承担200%责任，即同时按对员工奖励、处罚数的200%的比例奖励、处罚本部门经理及主管负责人（本条不适用于项目奖金分配制度）；

　7.若被处罚员工屡教不改，重复同样错误，或不听劝阻，不服从管理者，则上级主管人员或制度执行部门有权力对其进行加倍处罚直至停职处理，造成后果的，由被处罚当事人承担后果与损失；

　8.凡是部门经理或主管发现问题不及时纠正，或包庇下属、隐瞒事实者，与责任当事人处以同等处罚；

　9.工作流程中每一流程责任人要对前面各个流程的执行情况进行监督、检查，如发现上一流程有问题，有权拒绝继续进行下一道流程，并有权向所属主管或经理提出申诉。

若未对上一道流程进行检查，或发现问题但未提出或解决，则所发生一切后果与损失，由本人及所在部门承担；

第九条部门成员工作内容失误处罚方式：

（1）设计部人员：

①在合理期限内不能按时提交技术方案，并无法提供其合理解释，即表示不能胜任其工作，做转岗或劝退处理，并扣除其单项目全部奖金。

②到期所提交的技术方案出现明显技术漏洞、漏项或与甲方明确约定的功能要求不一致的地方，以致影响到项目的谈判和合同的签订，每处扣400元，单个方案技术方案错误超过3处或发现重大失误造成严重后果（废标、丢单等）的，即表示不能胜任其工作，做转岗或劝退处理，并扣除其单项目全部奖金。

③设计过程中明显感觉不能胜任，不及时上报，任由事态失控的。

做转岗或劝退处理，并扣除其单项目全部奖金。

（2）项目部人员：

①完工标志以内验时间为准，项目周期以立项时间为准，延期后无法提供其合理解释并部门经理处备案的，每延期一天扣100元。

当延期时间超过立项周期50%，部门将视其无法胜任此工作，做转岗或劝退处理，并扣除其单项目全部奖金。

②内验时发现不足，在内验报告中已约定其整改日期，并在约定时间内未完成的，无法提供其合理解释的，每处扣取300元，超过3处未整改并无法提供其合理解释的部门将视其无法胜任此工作，做转岗或劝退处理，并扣除其单项目全部奖金。

③内验时发现重大工作失误，扣除其单项目全部奖励。

严重时做转岗或劝退处理。

④施工周期明显大于预期，无法做出提前预警导致失控并任由其恶性发展的，做转岗或劝退处理，并扣除其单项目全部奖金。

第十条系统集成部门员工有以下行为者，给以降级、辞退或开除处分，对处以辞退、开除处分的员工，公司不予任何经济补偿，并按其给公司造成的损失情况酌情赔偿公司损失：

　　1．于受聘时虚报资料，使本公司误信而遭受损害；

　　2．违反《劳动合同》或工