管理者的常见缺点.docx

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管理者的常见缺点

管理者的常见缺点

管理者应注意十个问题企业管理者与企业领导人员虽然在用人、决策、分工等方面有着不同的要求，但在管理中同样会碰到相同的一些问题，这些问题处理不好，会使管理带来无效性，实现不了预期管理的目标。

现结合自身多年的企业管理施行提醒企业管理者在管理过程中注意以下十个方面的问题：

一、管理者管理过程中对事物的熟悉要注意“两度〞和“两性〞。

即：

高度和深度，全面性和前瞻性，没有一定的高度，不可能“站得高，看得远〞，也就无法做好领导决策的参谋助手；没有一定的深度，无法领会领导决策的真正意图，容易出现行为上的不协调；缺少熟悉上的全面性，容易对事件的推断出现失误，束缚自己手脚；没有长远的合计，客易顾此失彼，造成不必要的损失。

二、管理者在管理过程中要培养自身和所属员工的管理意识，注意分工与协作，提升管理效率。

三、管理者在管理过程中要注重管理的协调。

除了领导与员工、管理者与员工之间的协调一致外，必必需同时做到领导与管理者、管理者与管理者之间的协调一致，只坚持自己的原则，不坚持客观公正的原则，各自为政，自以为是，会严重影响管理的有效性，也无法培养管理者的团队精神。

四、管理者在管理过程中要“有所为〞，“有所不为〞。

“有所为〞的管理者应该是勤思索、善于革新性展开工作并有一定工作成效的人。

五、管理者在管理过程中要注重管理效率，特别是管理的时效性应该给予特别关注。

不及时解决问题会使问题越积越多，简单问题复杂化，甚至会出现管理混乱的局面。

六、管理者在管理过程中要注重沟通。

包括与上级领导、同级管理者和所属员工的沟通。

七、管理者要注重管理结果的有效性。

虽然管理过程也很重要，但管理结果更能说明问题。

八、管理者在管理过程中必必需在使命明晰的基础之上，要学会互相之间的包容。

互相包容并不是帮助管理者隐瞒缺点，而是互相补位的同时，善意地提出存在的不够，帮助别人改正。

无原则的包容不仅会造成对管理者伤害，更会形成新的不团结。

影响团队精神的发挥。

九：

管理者要注重培养管理氛围。

不管是从严管理，还是人本管理。

靠哪一个管理者都是不够的，必必需靠一个团队培养一个较好的管理氛围。

只会说好话，在管理角度而言，无原则的团队是可怕的，老好人的管理者是要不得的。

十、管理者在管理过程中的理想状态是培养笔强化自身的“五位意识〞。

即：

管理者在管理过程中要做到"定好位、站好位、换好位、补好位、真到位〞。

总之，管理者注重的是管理氛围的培养和管理团队的营造；而好的管理氛围与管理者本身的表率作用是密不可分的，固执已见、怨天尤人、无所事事、不善沟通、素养低下的管理者不可能取得管理上的有所作为。

管理者代表一般在质量体系认证中常用到，应注意4点，也就是不够的地方，假设不注意很容易出事：

1、了解现状，掌握动态。

要常常到管理体系的归口部门或现场，了解组织内部管理体系的现状，熟知运行动态，为正确策划、决策掌握准确的第一于资料。

2、沟通疏导，落实职能。

管理体系的建立、运行和改善，是一项系统工程，涉及到组织内各级各部门各岗位，要将这一系统工程中的各项职能、任务落实下去，必必需强化与各级各部门的沟通、交流、疏导，做过细的工作，统一意志，统一行动，使人人各尽其责，按章办事。

3、组织实施，监视评价。

不失时机地对文件化体系及其实施的符合性、适宜性、充分性和有效性进行监视和评价，及时发现问题，解决问题，以确保体系持续、健康、有效运行。

4、善于分析，勤于改善。

要及时对各方面的数据信息进行分析，从中找出某些规律、趋势、动向、存在问题和潜在问题〔隐患〕，有针对性地采纳改正/预防/改善措施，不断提升体系运行的符合性、适宜性、充分性和有效性。

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管理不规范，随意性强许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研究，或者随着其他企业新管理制度的采纳而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际状况等等。

其结果或者是管理制度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。

这一点，在许多中国企业推行IS0900O标准时便暴露的非常显然。

企业缺乏长远的战略目标许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长；也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。

已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。

不仅仅是做大，而是图强；我们必需要的是长期发展，不是短期效益。

产品价值取向不定一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的必需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。

这种企业导向的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够确保生产出的产品满足顾客的必需要，而不能满足顾客必需要的产品也无法转化为企业创造的价值。

按照管理大师彼得？

杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。

那些不断跟踪顾客必需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。

人治还是法治从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。

因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也对他所管理的企业的发展产生了影响。

中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大〔影响力如何〕，在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。

用人还是培养人许多中国企业感慨：

现在越来越难留住人了！

不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。

或许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故，但根本上是企业内部没激励机制〔发展空间及完善机制比单纯的工资更重要〕的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。

比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。

企业文化建设有待深入中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。

但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观〔核心竞争力〕的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际状况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同〔会昙花一现〕；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。

当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对企业应对将来环境和企业员工的潜力发挥不利。

因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。

1、管理者的责任感减弱

由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。

管理者之间、部门之间互相推诿，出现责任问题的时候惟恐避之不及。

为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。

我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。

这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严重。

谁会愿意为不负责任的领导卖命？

谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？

这种状况只能制造怨言和混乱。

2、观念跟不上

有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。

在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。

他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。

不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。

3、缺乏必要的敬业精神

作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少合计，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。

这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。

4、能力问题

由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展的竞争环境下迅速递减，慢慢落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。

管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。

首先，他们要解决管什么的问题？

其次，怎么管？

再者，如何管？

解决这些问题的过程，就是管理者进行管理的过程。

企业管理者在这个管理过程中，体现了中国五行管理学中的克生原理。

只有问题解决得好，管理过程顺利，就能做到从管理中要效益或效率，才能使组织获得发展获得成功。

相反，如果问题解决得不好，就不能确保管理活动的顺利实施，这就是相克。

一旦，管理者解决了这三个问题后就可以开始管理，让管理活动有步骤的进行，确保组织正常运营，同时规避管理风险，降低管理成本，弥补管理者不成熟的缺陷，使管理者的管理水平得到快速提升。

比方说，有一天，企业管理者把下属叫到办公室，问道：

你认为人力资源管理要怎么进行？

下属回答，应该从选、育、用、留、激几个方面进行管理。

企业管理者又问：

如果你是人力资源经理，你怎么做？

下属说，首先分析我们企业的整体状况，所有岗位都必需要哪些人才，目前公司已有哪些人才，还必需要哪些人才；其次依据状况确定缺乏的那部分人才是通过招聘还是对已有人力资源进行优化提升；最后具体确定策略与方法，包括怎么选人，怎么培养，怎么用好，怎么激发他们的工作热情，怎么留住人才，使人力资源符合企业要求，得到最有效的利用，创造最大化的价值。

管理必需要依靠管理者完成，管理者就是领导者，方法很多，大同小异。

虽然管理者的级别有凹凸，但是不管官大官小，都必需要组织管理一帮人，带领一帮人为实现某一目标而工作。

因为人是有感情、有思想的，所以，人们常说，做管理者难，做一个出色的管理者更难，如果想做到一个使人敬重、爱戴、心诚悦服的管理者是难中之难。

无论这件事情做起来很难，但是仍然有不少人还是做到了。

这些管理者的秘诀究竟在那里呢？

他们都具备一些什么样的素养呢？

首先善管人者，能够洞悉他人的心理特点。

所以管起人来，驾轻就熟，得心应手。

而不善管人者，受累不讨好，常常得罪人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。

有些管理者，管人靠权威。

有了影响力，管理者便浑身散发着领导魅力。

娴熟地运用权力，让手下人心甘情愿地服从你，任你调遣，管理者就成了一个好领导。

有些管理者，管人靠攻心。

做一个有人情味的管理者，必需要的是亲和、随和与善解人意，必需要了解人性、关注人的必需求欲望。

当下层把管理者当作自己人的时候，你的目的便达到了。

有些管理者，管人靠智慧。

个人微不够道，但沟通心灵，凝集起每个人的力量，就能激发人的向心力和协同力。

有些管理者，管人靠学问。

政治学、心理学、语言学、管理学、关系学，都能从中发掘无穷的智慧和潜能。

因此，一个优秀的管理者是一个虚心好学、不断完善自己的知识结构，不断强化自身修养的人。