人力资源经理应具备的素质.docx

人力资源经理应具备的素质.docx

《人力资源经理应具备的素质.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源经理应具备的素质.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

人力资源经理应具备的素质

一个优秀的人力资源经理需要具备的素质

华安盛道管理咨询公司  邓成华 

在企业内部所有的工作内容和职位类别中，虽然各种工作和各类职位在对相关专业性知识和技能要求上自有千秋,但人力资源经理这个职位却是对个人品性要求最高的一个职位，因为人的工作是最复杂微妙的工作，需要以脱俗的心态去全身心的投入其中.我认为一个优秀的人力资源经理需要具备以下方面的素质。

一、 公正、忠信、坚定、勇敢的意志力 

1．公正是最重要的素质.

对于人力资源经理来说。

只有公正才可以做到无私，才会有”无私天地宽”的豁达,才有能力勇气去”内举不避亲，外举不避仇。

”只有具有公正的品质，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时才能不被各种虚幻的假象迷惑、左右,坚持”唯才是用"的原则.  

2．忠信是指对企业、以及在人际关系的处理上保持忠诚信任。

有忠信才能在人力资源的构建上处处以企业利益为准则，确保公正的原则。

只有忠信才能使自己树立高尚的个人品格，从而能在人际关系保持吸引力,建立广泛而良好的社会、人际关系，确保接触、发现、吸纳企业和组织需要的各种优秀人才. 

3．坚定勇敢的意志力。

人是一切资源中最复杂的资源。

人性是难测的，人才的确立、选择、使用也是困难的。

因此，一个优秀的人力资源的经理必须具有坚定勇敢的意志力，才能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。

二、对人性的正确、全面的了解以及广博的知识 

人力资源经理的主要职责之一，是为企业或组织寻找、确认、选择企业或组织所需人才。

那么，只有具备对人性的正确、全面的了解，并具备对人性洞察分析能力，才能充分了解人性的特点，了解人的社会和生理需求，以及在需求未满足条件下产生的异常行为，才能具备透过表象了解他人心理的能力，具备敏锐的的观察能力、判断力，爱心和耐心等必要的实际工作能力，来保证对人才的品性、能力的正确分析、判定,以此确保对人才的寻找、判定、选择的有效和成功。

具备广博的社会科学知识，一方面可充分利用各种社会科学知识或方法,对人性的分析判别提供技术保证.另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别,也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造企业或组织所需的人力资源库营造条件。

三、 亲和力和优秀的人际关系处理技巧 

只有具备亲和力,你才能保持良好的人际关系，才能得以接近和了解他人，能够有机会去倾听不同的声音和发现隐藏在事物表面下的真相，知晓在人的表象下所潜埋的内心深层意识里的真实需求和意见。

因此,具备亲和力对人力资源经理是特别重要的.对于任何管理者来讲,都要”善于聆听别人听不到的声音，看到别人看不到的事情”，而对人力资源经理而言，更要具备能从大家都听到的声音、看得到的事情中,去发现聆听更多的不同事情和声音的能力。

而亲和力是能否有效使用这种能力的重要保证。

人力资源是生产力要素中必备的要素之一。

人力资源负责人除了要确保企业或组织的人力资源的构造完善之外，也肩负着确保企业或组织人力资源的有效使用的责任。

因此，人力资源经理必须具备优秀的人际关系处理技巧,并充分有效运用这种技巧，才能通过对人力资源的合理构建、搭配、调整、储备来提高企业和组织凝聚力,通过良好、有效的沟通技巧来协助企业或组织解决内部冲突，来确保人力资源能在生产力要素中充分发挥作用。

四、 实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力 

这些知识和能力包括:

1．人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力。

2．职位分析和绩效考核管理能力。

3．薪酬>薪酬与福利管理能力. 

4．人力资源开发、培训能力. 

5．人事制度管理能力。

当然，作为人力资源经理还应具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力（以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好）等其它素质能力。

另外，人力资源经理以上几个方面的素质和能力也可以从以下几个方面来进行判断：

1、良好的人际沟通能力。

人力资源经理必须具备同上级管理层及企业内部其他人员进行双向沟通及应答能力。

此种能力包括语言、现代通讯手段等多种技能的运用。

2、熟练掌握并运用政策的能力。

人事政策可谓包罗万象的百科全书，熟练掌握并运用它,当是人力资源经理的基本素质. 

3、敏锐细致的洞察能力。

现代企业人力资源经理已非昔日仅负责招聘、办理用人手续的高级办事员，他必须对企业远景规划中人力资源管理问题提出见解，对有效管理员工提出建议，并针对人才市场供求变化及时提出应变策略,以避免企业陷入人才危机。

4、人际关系的处理能力.人力资源经理能否在处理上下级及劳资关系中做到不温不火，其中大有讲究。

5、高度的组织能力。

面对企业不断变化的各种需求，必须以最大效力发挥人力资源潜能并使其为企业运作发挥作用。

如果人力资源经理缺乏组织能力，是难以完成使命的。

6、处理危机的应变能力。

市场竞争激烈，企业各种突发事件随时都会发生，诸如重要岗位领导不辞而别等如何处理，也是人力资源经理必须随时应答的考题。

　  对人力资源经理的选拔，可以通过测评、对从前工作经历的判断、面试交流等方法实现，而且面试是一种常用的方法。

（当然在现实当中有很多人通过相面的方法来挑选人，也就是通过面相来判断一个人的秉性）. 

面试是一个综合性的全面分析,实际上是一个推测、判断的过程.面试可以通过以下几个方面来进行：

1．通过背景推测判断。

即通过他的家庭、教育、工作背景来推测他的能力、技能、激励点等，通过他大学受教育的情况、自己发展的职业变动，以及他个人的兴趣爱好等背景资料,来判断他是否符合要求。

2．通过经验推测和判断。

就是通过他的工作经历或者通过对问题的回答，看他认为什么是成就,什么是挑战，什么是困难，由此你可以判断他今后会遇到什么难题，给他的职位能否胜任。

还有通过他在工作中的人际关系,来判断他的行为方式，他在过去工作中，认为什么样的同事是他推祟的，什么样的主管、老板是他祟拜的，哪一种行为方式、工作方式是他向往的。

这些方面可以反映出他的个性。

因为他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向发展的. 

3．通过价值观的判断，了解他对成就和失败的看法如何,看他认为什么样的人才是成功。

通过他的这些认识，来判断他的人生观、价值观和思维方式。

还有通过他对社会的评价，他的思路、切入点，来看他的价值观念、人生观念是否符合公司的模式。

4．抽象问题的推测。

就是说对不熟悉问题的分析.通过他对一系列的问题的分析，看他的思维是否很开阔,很有逻辑性，很周到，是具有战略眼光，还是仅局限于低层次的层面上．这样才能判断他的潜能。

因为对不熟悉问题的回答，能反映出一个人的不同情况,不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的视野。

5．在面试提问的过程中，可以判断出一个人是否善于倾听，如果一个人急于回答问题，一般是倾听能力弱，沟通技巧差。

如果一个人总把自己和别人产生矛盾的原因归结于别人，这个人可能缺乏公正感。

如果一个人在回答问题时总是以抱怨的口吻，或者过多的贬毁原来的领导和同事，那么有可能是这个人缺乏忠信的心态. 

6．通过一个人的坐姿和回答问题的态度，可以判断一个人的亲和力，后仰且双手抱胸的坐姿、总板着脸不会微笑的人大概不会有什么亲和力。

如果让几个人一起参加面试,在这种竞争的情况下最能体现一个人处理人际关系的技巧和是否有公正的心态，不能以平和的方式处理这种竞争关系的话，这个人处理人际关系的技巧就会弱。

7．在人性的判断力和专业知识上，可以通过直接提问的方式来考察。

对于应变能力，可以以“挫折体验法"来考察。

比如说告诉他“你不适合做人力资源经理",看其对这个问题的反应，如果立刻变的垂头丧气或者手足无措，那应变能力就太差了。

∙现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本,本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念,把人看成是一种重要资源来管理,当作一种资本来开发利用.人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者,人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求，它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素质与一定的人事工作经验.

∙  人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性,同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。

∙  人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人.

∙人力资源主管的角色  

∙人力资源主管在工作中既要与企业员工打交道，又要与企业领导打交道,还要与政府各机关部门打交道。

人力资源主管的角色具有多元性,那就是助手与参谋角色，服务者与监督者角色，自律者与示范者角色，运动员与教练员角色。

∙

∙助手和参谋角色

∙  人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。

可以说,你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。

通常，为了公司的利益,在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管,而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机"和“传声筒”。

需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同意见的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。

∙每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯,这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐.

∙

∙服务者和监督者角色

∙

∙  在日常工作中，一方面,人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立良好的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。

人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。

所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策,并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。

如果一旦产生意见分歧，应从大处着眼，力争“求同存异”，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。

此外,需要强调的是,作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献,不搞小圈子，是至关重要的.记住:

有损于公司形象的话不说,有损于他人形象的话不说，需要为员工保密的个人信息与资料不说。

∙

∙自律者和示范者角色

∙  

∙人力资源主管在管理直接下属的过程中,应该在要求自己严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在本部门的所有成员中产生反响。

要让公司员工们感到，公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者,同时又是模范的执行者。

为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点:

∙  •要了解你的下属关心什么,干些什么，需要什么，并尽力满足他们的合理要求.

∙  •要想赢得下属的尊重,首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持.

∙  •要学会利用各种机会和方式使下属清楚：

你知道他们干得好坏。

∙  •做到从内心深处喜欢本部门所有的人。

切记：

“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。

”

∙

∙运动员与教练员角色

∙

∙  人力资源主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其职责范围覆盖至对所有员工的管理。

这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。

因此，在日常工作中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，鼓励他们向终点冲击。

对此，成功的人力资源主管有如下八项体会：

∙  •要注意依靠大家办事，经常提醒自己：

“我们”比“我”更重要。

∙  •要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。

∙  •首先不是去管理员工的行为,而是要争取他们的心。

∙  •要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识.

∙  •要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道:

没有工作热情，学历、知识和才能都等于零。

∙  •如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人"，因此要平易近人，和员工打成一片。

∙  •要多和员工谈心,但最好以对关心和喜欢的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。

∙  •要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向”目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。

∙

∙辅助决策角色

∙

∙  以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅助决策角色,人力资源主管所做的一切都是为决策服务的。

∙

∙辅助决策的特点

∙  辅助决策的特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性.

∙  从属性

∙  辅助决策的从属性表现在人事主管要围绕领导的需要进行辅助参谋。

领导要对什么问题决策，人力资源主管就只能在该问题上提出建议，进行参谋，不能超越范围,更不能背着领导另搞一套。

∙  从属性要求，凡是领导已决策的事情，首先是要服从，坚决执行.为什么领导已经决策的事,首先必须服从？

因为一个乐队只能有一个指挥,步调一致才能得到胜利。

深圳一家企业的总经理说过这样一句话，很能代表大多数决策者的心声,对执行者也是—个很好警句。

他说：

“指挥最烦的是那些叫他干，他还没去就说不行的人。

你不干怎么知道不行!

你去干了，行不通了，错了,责任是我的。

”人们往往难以接受这种思维：

“明明觉得错了,还去干，这不是不负责任吗？

”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。

同是一支笔，领导人上头往下看,是一个圆点，下属从旁边看是一支圆杆。

下属认为领导错了，往往不是领导偏差，而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差.

∙在执行的过程中，人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息，让领导掌握情况。

切记不能在任何场合对领导的决策加以非议。

在市场经济中，能坐在决策位置上的领导，绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及时把执行情况反馈给他们，他们自有分寸。

辅助决策者要做到及时、准确，恰到好处反馈情况也是十分不容易的，需要很高的水平和涵养。

∙

∙  实用性

∙  辅助决策，参谋意见不能停留在思想、观点、理论上,而要实用。

要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发,提出某一问题具体的实施方案、解决办法等，使领导能看到实实在在的东西,对决策起实际的辅助作用。

人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、有做法。

这叫“老总出思路，你出办法”。

∙超前性

∙

∙  决策是着眼于未来的,要有一定的超前性。

辅助决策,同样需要有超前性。

人力资源主管要主动了解信息，包括系统信息和环境信息。

在掌握信息的基础上，要洞察、预测趋势,提出有关预测供领导决策时参考。

既然是预测，观念、思维就要具备一定的超前性.

∙协调性

∙

∙人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时,还需要协调内部各部门的关系。

决策前后，都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源，形成整体效应，达到“人心齐,泰山移”的境界。

∙

∙辅助决策角色的要求

∙

∙  既然是辅助决策，人力资源主管就只能当参谋,不能越权作决断。

谋断，要在“谋"字上下功夫，为领导“断”提供充分准备。

∙  参谋辅助时，人力资源主管绝不能越权去左右领导,要地位，但不能越位，也不能谋而不善，给领导出“馊主意”、帮倒忙.

∙  “善谋多谋，谋准谋深”就是对人事主管的高要求。

为了达到这个要求，人力资源主管就不能只做事务性工作，只是工具、办事员，而要努力挖掘自身潜能，提高自己的业务水平、职业道德素质,注重研究实际问题，积极肯干，恰到好处地为领导当好参谋助手，成为领导的高参.需要强调的是，辅助决策时，心术要正,方法要巧。

在领导意图与客观情况无法改变时，作为参谋助手要等待时机；在领导不听意见、建议时，切记不要多讲，明白自己仅仅是辅助的角色，没有多讲的必要;在领导已经决策的情况下,即使自己有充足的理由、更好的主意也不要讲，不要想着动摇领导以促其改变决定。

否则，就会有企图左右领导之嫌。

自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是，看自己与上司是同忧同愁还是幸灾乐祸。

∙

∙

∙人力资源主管的素质要求  

∙

∙  人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资源主管的角色所决定的.

∙现代企业中，需要人力资源主管具有多方面的知识，在理论和实践经验都拥有过硬专业素质，具体应包括如下修养素质、知识与能力。

∙

∙过硬的人格品质

∙

∙人力资源主管的人格品质不应成为一个空洞的口号，它应包括两方面的内容：

即政治修养与职业道德。

∙

∙政治修养

∙

∙  人事主管的政治修养一般包括以下内容：

∙  

（1）具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神,时刻以企业的利益为重，不为个人或小团队谋私利。

∙  

（2）有先进的理论水平和正确的世界观和方法论,坚持理论联系实际的作风。

∙  （3）要坚持四项基本原则，在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。

坚定不移地贯彻执行国家的法律法规，敢于同危害国家及企业利益的行为作斗争。

∙  （4）事业心强,有朝气、有干劲、有胆识，为企业建设勇于探索，锐意改革，作出积极贡献。

∙  （5）思想解放，实事求是，尊重知识，尊重人才。

∙  （6）有优良的思想作风和严格的组织纪律,谦虚谨慎，公道正派,作风民主，平易近人.

∙

∙职业道德

∙

∙  人力资源主管的职业道德的基本要求是：

∙  

（1）爱心：

爱职业。

爱员工、敬重领导.

∙  

（2）责任心：

认真做好工作中的每一件“小事"。

人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。

∙  （3）业务精益求精：

时时、事事寻求合理化，精通人力资源管理业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。

∙  （4）具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。

∙（5）树立诚信观念.诚信乃做人做事之本.

∙

∙合理的知识结构

∙  

∙人力资源主管必须具备合理的、广博的知识，其知识结构应是“金字塔”式的,基础知识是塔基，相关知识是塔身，而塔尖则是专业知识。

人力资源主管的知识结构如图1所示.

∙  人事管理是需要经验积累的，而以上书本知识则是经验的总结，是间接经验.

∙间接经验来自于书本中总结的规律、准则和分析与解决问题的方法、手段.这些前人总结的宝贵经验和创造的精神财富是通过后天的学习和培训获得的。

这些知识的获得，使人事主管建立起合理的知识结构成为可能。

∙

∙

∙

∙人事心理学、组织心理学、服务心理学、消费心理

∙学、工程心理学、人事管理学、秘书学、公共关系

∙学、所在单位的行业知识

∙                                  （专业知识）

∙      哲学、管理学、经济学、伦理学、法学、统计学、档案管理、

∙政治经济学、行政管理学、营销学、保险学

∙                                  （相关知识）

∙        语文、数学、历史、地理、物理、化学、外语、电脑

∙                                  （基础知识）

∙  

∙

∙

∙那么，作为人力资源主管，起码应掌握哪些领域的知识呢?

专家们认为,对人力资源管理工作有益的主要的知识领域大体如下：

∙  •哲学,探索人类特性和人类行为的本质。

∙  •伦理学，处理和解决道德观念和价值判断问题。

∙  •逻辑学，讨论推理规律和原则.

∙  •数学,描述数量、体积、系统之间的精确关系。

∙  •心理学,研究个人意识和个人行动的现象。

∙  •社会学，研究人类群体的形式和功能。

∙  •人类学，研究自然、环境同人类社会和文化形态之间的关系。

∙  •医学，所有分支都旨在保障人类的健康。

∙  •历史学,以记载和解释以往事件为主旨.

∙  •劳动法学，调整劳动关系及与其密切相关的一些社会关系。

∙  •经济学，旨在对有限资源的各种竞争的用途作出最佳选择.

∙  •管理学，研究对有组织的人员的灵活领导。

∙  •组织行为学，提高管理人员的能力，促使管理者达成近期和远期目标,并使他们所管理的人的目标也同时得以实现。

∙  •政治学，研究人们怎样被人统治和统治自己的问题。

∙  一位人力资源主管对上述知识掌握多少才合适呢？

早期，追溯到一二个世纪以前，不掌握多种知识，就不算受过教育。

一般来说，企业管理者都堪称是具有多种技能和广博知识的人。

后来,逐渐进入专业化的时代，人们若想在每一个内容浩瀚的知识领域变成专家,就不得不花费全部的精力和时间。

然而，哲学家仅仅有时间从事哲学，医学仅仅有时间研究医学，管理者的精力则局限在企业，等等。

∙  但是近几年来，似乎又有一个复归的趋势，即向着专业化的研究之间必须加强协作的方向发展.管理学家、社会学家、经济学家、数学家等等,开始携起手来合作，以解决人的问题了.

∙

∙先进的人力资源管理观念

∙

∙  先进的人力资源管理观念主要是“管理观念"和“价值观念”的转变。

∙  先进的人力资源管理观念，强调提高员工的素质与能力，具体包括下述管理观念的转变。

∙  

（1）指导思想的转变：

由“对工作负责",“对上级负责”到“对工作的人负责”。

∙  

（2）管理方法的转变：

由“教你如何”，到“叫你如何”，再到“引导你如何”。

∙  （3）管理手段的转变：

由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”.

∙  （4）管理组织的转变：

由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”.

∙  （5）管理职能的转变：

由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心,提高人的素质为目的"。

∙  （6）管理环境的转变:

由“简单"、“缓慢”到“复杂”、“多变”。

∙  （7）管理者自我意识的转变:

由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级".

∙  （8）管理内容的转变:

由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”.

∙  （9）管理目标的转变：

由追求“一般”到追求“卓越”.

∙  （10）管理效果的转变:

由“差强人意”到“主动精神”。

∙尊重人才，尊重知识,是现代的价值观的核心，为了确立起这一个新的价值观念，必须丢掉以“长（官）者为尊”的核心的旧的传统价值观念.切实做到“不唯上，不唯书，只唯实”的处事准则。

∙

∙人才使用原则

∙

∙  

（1）用其所长:

用人所长，容其所短，把人才放在最能充分显示其才能的岗位上，智者尽其谋，勇者尽其力。

∙  

（2）用其所愿：

在服从工作需要和服从分配的前提下，尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合，力求个人自