《海底捞你学不会》读后感3000字.docx

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《海底捞你学不会》读后感3000字

《海底捞你学不会》读后感3000字

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　　《海底捞你学不会》读后感3000字

　　邹国华

　　海底捞从事的是一个普通的餐饮服务业——火锅，从四川简阳一直杀到北京、上海。

成功之道，可圈可点。

　　我不认为“海底捞你学不会”，我们不可能复制一个完全一样的海底捞，但可以借鉴它的一些成功做法。

老板不可能和张勇一样，员工也不可能都是来自最广大的四川农村。

但我们可以借鉴学习海底捞，探讨促成海底捞成功的内在基因是什么？

有一些是企业的共性，有一些是海底捞独特的企业现象。

　　海底捞成功的主要原因是：

　　1.战略清晰：

　　在剧烈的市场竞争环境下，海底捞确定了差异化（事先张勇也没有想到这是差异化,只是要与众不同）的营销战略，为了采购最新鲜的原料，为了改善用餐环境，为了让服务员形象好，海底捞用尽了心思。

这些在当时的简阳都是创举。

在一个充分竞争的环境中，海底捞一开始就盯上了客户关注的这几个因素——原料新鲜，用餐环境好，价格平。

如何让客户记住你，对你有好感，然而仅有口味，硬件和卫生方面的改进，降价都不能战胜对手，最后用超出对手的服务，用超出一般人的服务感动客人（客户满意的更高阶段），吸引客户------服务营销，产品创意有止境，但在服务方面，可以突破，特别是产品同质化比较多的行业。

把服务也作为一项产品提供给客户，形成无形的差异化，这在服务行业更是重要，在其它行业如海尔集团的五星级服务，湘大骆驼的饲料行业都是服务营销的成功典范。

　　2：

战略环境下的资源配置合理

　　要实现差异化的服务，吸引并且感动客户，关键是要靠人。

如何调动人的积极性？

因此才有：

　　①让员工有幸福感，只有幸福的员工，才有幸福的顾客：

公司提供的住宿住宿配套设备好，提供夫妻房、就近住房、住花园小区等，这都是从人性需求方面让员工得到了极大的满足，收获幸福感。

同时这些措施，也是进一步差异化的体现，别的餐饮服务业没有的，海底捞有了，谁还愿意离开海底捞呢。

在硬件设施上，让员工得到了满足。

　　②让员工有信任感和成就感——授权。

海底捞最重要的授权给予了基层服务员，让员工高效的处理与客户的沟通，提高客户满意度水平。

　　满意的员工，造就满意的顾客。

因此，如何提升员工的满意水平，值得思考。

结合我司的现状，如果把员工当做做事的机器，他们的喜怒哀乐没有得到公司的重视，这会影响工作的品质。

如果员工用手做事，没有用脑去思考，工作的潜能发挥有限，脑的问题，流程和制度不能解决，况且我司的流程和制度还没有完全建立起来。

　　第二，员工的所思所想，缺少有效的沟通渠道。

中层员工往往只与高层沟通，高层与中层定期的沟通少些，高层与基层就更少，可以说没有。

这些蕴藏在基层的智慧，无法通过合理的渠道，反馈到高层去。

因为这中间还隔着一个中层。

高层难与听到的企业的真正的声音。

海底捞的基层的创新很容易反馈到上面去，还通过以个命名的方式，鼓励员工创新。

每个人的智慧调动起来，这股力量将是空前的。

　　3：

顾客的幸福

　　我们经常听到的顾客是上帝，客户是天的提法。

如何让这些声音融入血液，变成指导行动的理论，而且深入人心，海底捞做到了。

海底捞的成功，在于总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱前提，把声誉放在第一位。

如何重视顾客，满足顾客的需求，海底捞做到了以下几个方面：

　　①筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩，饭桌上的手势，服务员心领神会，服务员总是保持微笑，。

　　结合我司的情况，我司的很多主管对客户意见不重视，客户提出的很多中肯的意见，泥牛入海。

谁是真正的老板，海底捞给出了答案：

顾客才是真正的老板。

帮助顾客解决问题，获得更多订单，才是真正地帮老板。

我司的产品质量、服务等各个方面的改进，有赖于客户的真诚反馈，只有采取实际行动，认真对待，立即解决，才是对客户最大的重视。

顾客才有幸福感，否则与我司合作很痛苦,客户解除痛苦的那一天,就是与我司中止合作的那一天。

听不进客户的意见，企业迟早是要灭亡的。

　　因为有了客户，企业才有存在的基础。

　　4.海底捞的晋升途径是独特的

　　在海底捞的文化里面，核心的有一条就是“双手改变命运”，依托在这句话方面的是一些具体可操作的制度。

海底捞的晋升途径有三条：

　　①管理晋升途径：

由新员工→副总经理

　　②技术晋升途径：

由新员工→功勋员工

　　③晋升途径：

由新员工→业务经理

　　每个人在不同的岗位，只要努力，都可以找到晋升的通道，在实现公司梦想的同时，实现个人愿望，而且学历和工龄都不是晋升的必要条件，这承载着所有员工的希望和梦想。

　　结合我司的情况是，缺少成熟的晋升通道，员工干的好坏，只是在年底的时候，以奖金多少作为标准。

持续的晋升阶梯、能给员工不断进取的动力。

　　有的公司发展太慢，缺少足够新的岗位，员工没有晋升的机会。

保位子的做法很普遍，影响了整个团队的成长。

很多人在一个岗位上干5年，10年，15年，也没有一个符合他在公司价值体现的职位。

　　有的公司曾经空降兵的做法，扼杀了企业中层、基层员工的希望，堵死了晋升通道。

由于平时的培训，做得少，没有制度保证，因此关键岗位出现空缺时，更多时候是用空降兵，但空降兵往往水土不服，给公司人力资源的架构带来更大的震荡，给团队整体带来更大的不稳定。

　　5.海底捞不考核利润

　　利润是企业生存的前提。

利润=销售额-成本-费用。

海底捞不考核利润，是因为海底捞通过差异化的感动服务，顾客盈门，销售订单多，销售额高，在成本方面，大的成本，选址、装修、菜式定价和人员工资这些成本大头，都有总部定完了，分店对成本的控制空间不大，至于小部分免费提供的水果、豆浆、等，费用占整个销售额很小。

因此，海底捞不考核利润，但实际控制了影响利润的各个关键因素，海底捞花费用提供的免费服务、免费水果、免单等，都通过订单增长，分销了这部分费用，提高了菜式的价格，服务产生了溢价效应。

因此，海底捞不需要考核利润，但对利润的控制掌握得更好，因为它控制了影响产生利润的过程。

　　因此，企业更多的不能只关注利润，而应当更多的关注利润产生的过程，控制这些关键过程，就会有好的结果，过程决定结果。

　　6.海底捞的危机：

有形的产品比无形的服务更重要

　　尽管海底捞通过差异化的服务营销战胜了竞争对手，但缺少流程和制度保障的产品，在传递过程中容易出问题。

P135页的“以服务为卖点，但食品安全是基础，不能只有服务，服务又不能吃”。

确实，任何一个产品，客户关注的基本面要做到，服务只是锦上添花的作用，不能舍本逐末。

作为食品为主要产品的餐饮业来说，食品安全是基础。

　　扩大到其它产品、其它行业，作为企业，要关注的是：

产品的基础面是不是能满足客户需求，单纯靠服务，失去了产品基础，无疑是釜底抽薪。

　　7.海底捞的培养机制

　　海底捞把人看得很重，把人才的培养更是放到考核机制中重要环节。

三大考核机制：

顾客满意度，员工积极性，干部培养。

如果不能培养干部，即使是一级店，店长也可能就地免职。

在海底捞能培养干部的干部晋升最快。

　　企业需要的不是一二个英雄人物，而是一个人才金字塔，企业才有长足发展，这方面值得学习。

　　8.海底捞的扩张。

　　海底捞，公司扩张的前提是有足够合格的人才.资金多,也不开店.新项目，新机构要上马，光有资金远不够,人才是否准备好了.

　　决定项目成败的关键因素是人才.

　　是否有各方面的人才.值得我司学习，我们的很多项目没有成功，不是资金问题，而是人才问题。

进入一个新领域，我们首先要问自己，我们是否有这方面的专门人才，不能摸着石头过河。

有人才,还需要创造人才成长的土壤,留住人才.

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