酒店企业发展策划案管理篇.docx
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酒店企业发展策划案管理篇
某酒店企业发展策划案
（管理篇）
第一章：
酒店管理与经营的关系阐述
第二章：
举例分析酒店管理当前的问题
第三章酒店企业化管理的阐述
第四章：
外向型市场开拓和资源整合的合作关系
第五章：
营销系统启动的四个内容和步骤
第六章：
关于酒店销售部门协作关系的重要性
第七章：
关于酒店销售活动的举例
第八章：
关于管理环节的总结分析
第一章：
酒店管理与经营的关系阐述
在不少企业，企业业主都容易对企业经营与管理的认识进入一个怪圈，即经营就是管理，管理就是经营，往往将2项工作统一化，集权利于一身。
现在我们就这个问题进行分析与阐述：
首先是经营与管理的关系：
企业如果没有经营，就不存在管理，管理的职能是为了辅助企业更好的经营，而经营又属于企业管理内容的一个重要组成部分，（而非全部），简单的说：
经营是目的，管理是确保这一目的的职能与行为，将企业的综合条件进行运用的保障。
所以经营和管理是2回事，不能统一而论。
其次是经营与管理的不同：
经营的区域是企业对外的市场，而管理是企业对内，以人这一单位进行的管理活动，2者首先从工作区域与工作内容就体现出不同，此外，管理与经营有各自范围内的学科，如经营首先需要掌握市场营销学等，而管理则要懂得人力资源管理，这明显是2个工作区域，是不能同话而论的。
有这样一个例子，长虹集团的老总对企业的管理人员推荐了2本书，建议企业管理者去看《红楼梦》，而负责经营管理者去看《三国演义》。
最后是经营与管理在权利与职能的区别：
企业管理者掌握企业的最终决策权与企业各个部门领导权，而集权利与一身的领导者行使权利的对象与目的前面已经说过就是辅助经营，比如在酒店，就是要进行产品的研发，服务体系的健全，财务的保障与控制，工程技术的设施维护，人力资源的管理与调整等，而这些综合内容实质都是为了保障市场的经营，而经营的作用体现在1对现有市场的经营，2还要开辟新的市场，利用企业的特定的资源，通过营销创新与产品组合，关系拓展进行，而后者是经营的关键，只有不断的创新与开辟市场，企业才有更为广阔的发展与生存空间。
综合上述，无非是想向企业阐述2个观念，1管理与经营是2个工作范畴，要明晰他们的不同，其次
经营与管理虽然属于质的不同，但是必须相互配合，才能产生实际作用。
第二章：
举例分析酒店管理当前的问题
营销环节：
酒店领导曾经提出乌市温州酒店会员卡入住的问题，并要求在酒店实施此方案。
但是当时大家并不知道这不是一个关系卡的表面现象。
实质是一种销售方法（变相降价与吸引顾客重复消费）。
它的实施要与市场信息收集，客户档案组建，会员销售方法等诸多环节的联系。
所以无法落实。
从这一事例中我们发现这其实是对酒店经营模式下从销售战略到销售战术的过程，而制订销售战略是企业管理的一个组成核心。
进行了市场的拓展，服务的完善，而在简单粗放型的酒店管理模式下，无法制订与实施这些内容。
服务环节：
酒店曾经出现过一起关于为住客预定机票的风波，当酒店在酒店化管理模式下，酒店通过客房人员通过个人关系为其进行了预定，但当顾客取消了此预定后，就产生了与机票销售单位的矛盾，现在我们就此进行分析，对此事中，我们肯定客房管理人员的积极性，但是问题是酒店服务项目是全面性的服务。
在服务整体思路和服务进度都没有进行定位的情况下，它就具有盲目性。
因为就这个服务环节而言，需要对酒店的服务资源整和和对外关系的确立，（外向型市场开拓和资源整合的合作关系专项提出）形象比喻为。
不能不了一杯牛奶而养一头奶牛。
因为即使此服务达成，也无法健全服务系统，用服务创造价值的追求。
在研究酒店业的金钥匙服务这一模式中，我发现就是服务的整体制定到细节实施以及从酒店内服务拓展至酒店外服务，简单化操作到具有人性化服务的过程，服务的细致化只有在确立酒店整体的管理形态和经营模式下才能实施。
成本控制：
客房成本控制中，管理层曾经提出了节水的一项提案，也进行了实施。
但是我就此的不足和酒店整体的成本控制进行研究。
首先，我们对此做法进行追踪，没有实施前的用水量（费用）与实施后的用水量（费用）在同等情况下各是多少？
在这个基础上还能进一步的节约提案是什么？
除此外。
部门的成本控制还有什么样的内容？
怎么去发现？
……等等，我们发现以往成本控制的效果没有进行跟踪，对成本控制的内容没有进行拓展，对新的问题没有没有进行挖掘，总体是对成本控制没有宏观到细致的管理。
成本控制的理论是。
节约的部门就是企业的利润。
成本控制不是单一财务部的内容，也不是单一对物品管理，财务支出的管理，在整个酒店各部门都有成本控制的内容，需要全体员工的发现和解决，对日常支出和耗损做一标准。
并节约的数据做一分析，使其具有直观性，并对取得成效的建议和部门人员进行奖励，因为这也是在为企业创造利润。
这需要从问题的源头---企业管理模式进行要求和做起。
人力资源：
在企业管理和经营成功与否的重要一个因素组成就是人力资源的管理。
在管理层晨会，关于员工的违纪处罚。
奖励等问题由酒店管理高层决定。
这说明2个问题，1是酒店人力管理机制的不健全，（引------在企业管理中。
管理的先进性表现在使企业高层决策者从烦琐的日常管理事务中解脱出来）2是人力资源部门的作用无法体现。
对于这些问题应该由人力资源部门结合各部门首先制订酒店纪律，并通过持续培训深入，在解决具体的问题前需要调查，与员工进行交谈，了解事情的原因。
再根据纪律和规定进行，并告知当事人。
最后呈报酒店高层进行批准执行。
这个举例只反映出一个方面，相对来说人力资源的工作重要性和工作内容量和工作难度需求很高的，目前的部门工作内容构成就显示出其单一性和作用缺乏。
而人力管理的细致化也是建设在酒店发展阶段下经营和管理需求中的工作。
第三章酒店企业化管理的阐述
在商业领域，企业的发展追求在不同阶段决定了不同的企业经营管理模式，同行业的发展竞争决定了市场格局。
而经营和管理思路和执行又直接决定了企业的强弱大小的区别，企业追求的是从小到大，由弱变强的发展。
所以根据酒店当前的发展。
强化型管理和拓展性经营是目前的任务。
而完成这一目标。
就需要新的思路。
是一个极其漫长和艰难的过程。
第二章中对酒店企业化管理有了一个大致的阐述，现在将这一管理化在酒店的运用大致进行介绍。
首先是管理机构的组成关系
1：
核心管理：
酒店董事，总经理（股东会议?
董事会议）
2：
2级管理：
部门经理
3：
基层管理：
主管?
领班
4：
备用管理：
人力贮备
其次是各管理层的工作内容
1：
酒店核心管理层：
制订酒店的宏观发展战略，包括发展阶段，不同发展阶段下的管理战略与经营目标。
对各个部门工作的监督，指导与部门协作的协调。
对部门经理提出部门决定的审批。
直接管理单位为2级管理部门。
（战略性管理）
2：
2级管理层：
分为经营性部门经理与管理性部门。
部门的工作内容为，对所在部门各环节的统一部署。
如销售（或管理）任务的年度制订，部门管理下对各环节任务的具体制订。
分析和拓展，如服务环节、产品环节、部门支出费用的成本控制，部门员工持续培训，对外市场关系的拓展等（属于战略性的部门化管理）
3：
基层管理：
主要是对部门管理层提出的战略部署进行具体化的实施管理。
对上级部门提出意见的补充以及对员工的讯息传达。
及时反馈执行中的问题和意见。
（战术执行部门）
4：
备用管理：
指所有员工在执行阶段对酒店管理与部门管理的意见和建议。
（参与酒店管理经营战略）
最后是从各部工作内容的介绍
餐饮部门：
1制定销售任务，（经营数额）。
2确定经营思路。
（产品菜系的定位，消费市场的餐饮分析）
3产品研发的长期性战略
4服务要求的发展（服务区别性与细致化）
5人员的部门培训
6采购预算与计划制定
7经营环节的成本控制
8解决客人投诉
9市场宣传
10年度总结报告
客房部门：
1制定销售任务（经营数额）
2确定经营思路
3重要会议或VIP接待
4工作的执行标准（卫生标准，客用物品的领用标准，服务标准）
5部门培训计划
6旅游商务型需求的拓展
7采购预算与计划制定
8经营环节的成本控制
9解决客人投诉
10市场宣传
11部门行业服务标准的完善
12年度总结报告
财务部：
1酒店整体的成本控制监督，实施环节的金额计算。
2审批部门呈报的采购物品与采购量，根据消耗制定和库存标准。
3进行经营性开支与非经营性开支的预算与控制，
4酒店整体销售数额的组成。
（确定客户的消费信誉）（酒店经营的趋势）
5酒店产品的定价变动。
新设项目的收费标准
6参与部门经营任务和制定。
7对酒店人员财务知识的培训。
8对各经营部门的物品统一管理，发现消耗环节的差额。
9酒店的收入统计，收银部门的监督。
10酒店财务部门人员的管理。
11年度总结报告
人力资源：
1酒店人员的招聘，关系解除。
2酒店整体培训计划，以及对部门培训的监督和组织。
3酒店员工守则。
4控制酒店人力流动量（25%年为大致标准）
5对各部门员工的违纪进行先调查再制订相关授理。
6对员工的各项奖励的项目和奖励办法的制定。
7员工福利、工资、职位、变动的安排。
8与员工的沟通，收集员工的工作心理信息，反馈意见于管理部门。
9分析酒店人力部门特征。
完成酒店人力组成的年度总结。
10研究酒店人力发展的新需求，以及人才在企业发展中的最大利用。
11年度总结报告
销售部：
第一章中已经阐述
娱乐部：
与经营部门的战略行工作定位大致雷同。
工程部：
备注：
以上的一些提案，只是个人的一些大致思维想法，有很多不完善和不知对错之处。
只是向酒店提出2个中心思想1是在发展阶段下各部门都需求一个总体的工作计划。
2是在日常中很多部门的工作内容已经实施。
但是缺乏宏观性。
持续性，细致性和拓展性，在此基础上部门的管理层应该有更多的补充和完善。
第四章：
外向型市场开拓和资源整合的合作关系
1关于酒店外向型市场：
指酒店的对外经营范围，经营关系，对外经营资源，以及相关企业内部围绕此内容和行为和活动。
对外市场：
在酒店日常消费人群中，一是由本县范围的消费者，（如政府、企业、社会消费层）组成。
二是本区域外的消费者（如旅游、商务、货运、暂时停留等）组成。
对外关系：
在对外经营关系中，由3个内容构成，1是消费者、2是行业间的异地关系、3是跨行业的关系。
对外资源：
对外资源是指围绕对市场的开拓经营，对外关系的组成，对酒店内的服务拓展几个内容对酒店
的设施，人力资源等现有资源和利用。
2：
关于资源整合：
关于资源整合，资源整合指硬件资源的整合利用，而软件资源的整合指酒店内各个部门的人力协作。
3举例论证与分析，
对外市场如旅游、商务、货运、暂时停留
在这个内容里，我们分析特定顾客的综合需求和消费接受程度，以消费者的需求和满意为经营和服务的标准，然后利用资源进行相对的利用和补充，通过宣传的拓展扩大影响力度，让酒店的定位经营优势成为酒店最有效的广告（如凯瑞酒店的旅游型成熟定位，上海锦江饭店的商务型成熟运做），用于酒店在外界市场的开拓。
在第一章中对此有了大致介绍。
对外关系
1消费者：
按照消费者信誉形成的酒店关系。
*如酒店会员卡按照消费需求形成的酒店关系：
如餐厅中的婚宴、客房中的VIP在这一内容中，是把酒店的市场构成细分的过程，并根据详细的信息和数据，改进酒店经营环境和服务环节。
举例分析会员卡现象，在服务行业，有这样一个数据，企业80%的利润来源于20%的质顾客重复消费产生。
如果酒店在日常经营中忽略了优质顾客的存在和发现，缺少对于优质顾客的满意度关注和对产品的新需求，在销售环节又不注重优惠措施的让利，在服务环节不优先体现其重要性和个人特定需求，那么企业的利润就会逐渐受损。
而酒店会员卡上节分析就是1收集其消费者信誉信息对产品的要求信息并让利吸引其重复消费，（无形还充当酒店的宣传者）并实施个性化（或主动）服务的整体过程。
举例客户与餐饮中我们对这个问题的思维。
VIP服务：
VIP服务体现出对重要顾客（主要是身份）的在酒店各个环节的重视，使其达到消费要求的满意。
但同时我们需要了解。
企业的成功核心是让每一位消费者都达到满意。
让其成为酒店忠实的顾客，尤其是现有的优质顾客，那么酒店在对外关系中就显示其不足。
婚宴：
举例酒店的婚宴。
在县内酒店承接婚宴最大的特点就在于接待环境，接待人数、接待档次的优势体现。
这其实仍然是硬件。
各个酒店些的软件并未创立。
举例。
在《饭店世界》杂志中，有一篇专门关于婚宴的启示。
某酒店在承接过程中，更注重自我的完善服务。
（服务的外向拓展）。
１、制定了不同价位的几个婚宴方案。
并且每个提案都具有资料提供给顾客选择。
２、每道菜都取得了切入此宴的菜名。
在上菜期间服务人员都对其进行简单的介绍。
３、在摆台和酒店环境上也做了相关的改变，烘托出气氛。
４、酒店给予新人具有酒店象征的纪念品。
５、整体销售（如与客房，KTV的整合销售）
这一事例也体现出对客关系的细分定位，在县内各酒店没有服务差异，应此诸如婚宴这一市场也易出现其消费盲目性。
2异地行业间的关系：
酒店行业有它的经营特定区域，但是这不是说明酒店没有外在市场，从酒店连锁化我们发现其优势体现在品牌辐射，客观共享，不同品牌酒店在不同经营范围区域也有一种方式可以合作。
-----酒店联盟在内陆发达城市，酒店行业间的合作模式有一种称之为新旅酒店联盟的消费卡。
全国30多个城市近1500家星级酒店组建的酒店联盟，这些组成单位就是本着共享的目的，通过统一让利（隐性）而达成异地行业间的合作，与连锁酒店进行市场竞争。
在鄯善地区，酒店可以考虑其方式，建立异地的酒店合作关系，因为在本区域宏观经济发展中，旅游和商务得到大力发展。
（潜力）有市场切入的基础。
如：
按照旅游东疆旅行线路哈密—吐鲁番—鄯善—乌鲁木齐在这个形势下，酒店可以联合哈密、吐鲁番等异地行业的同行，也通过这一方式进行旅游客源的共享，并通过网站间的信息联合。
增加网络销售渠道。
3：
不同行业间的合作关系：
指不同行业围绕同一消费需求构成的市场消费群进行相关合作。
如：
与旅游单位的合作
1：
旅行社
2：
本地旅游单位
3：
运输单位
4：
通讯单位
5：
工艺品制作单位
6：
联合采购（如与超市联合进货，用量降低购买本和货运费用）
7：
其他
不同行业间的合作，不单一是指销售环节的互惠，也许会影响酒店各个方面，如服务、广告宣传、信息共享等等，也是可以拓展的内容。
4：
资源整合：
资源整合是对酒店整体软件。
硬件的综合利用。
在销售中有整合式销售，在管理中有部门协作。
都是资源整合这一思想。
同样，关系也需要整合。
也是成为创造企业利润的一种工具。
第五章：
营销系统启动的四个内容和步骤
1：
市场信息2：
销售计划3：
销售方法4：
销售实施
1：
市场信息与分析
组成：
1、市场需求和行业竞争分析：
分析本区域内消费市场特点和消费需求。
1消费特点是指消费能力。
（对价格的要求）消费热点（对产品的要求）消费潜力（市场未有，而有潜在需求的）消费品位（对品牌的要求）等信息。
2行业分析是分析企业在本行业中的经营比率，（市场份额）经营优势（软件、硬件优势）经营劣势（缺乏市场竞争力的因素）经营机遇（潜在市场的发现）经营挑战。
（整体对企业发展不利的原因）等分析。
2酒店经营管理现状分析：
涉及企业内部，核心影响到销售效果的根本原因分析。
3行业以及信息：
行业发展的趋势对企业的影响，行业间先进经验的学习。
4影响销售因素的分析：
如酒店服务环节。
资源环节，人力资源环节，财务环节等。
5市场构成信息进一步的市场仔细分，根据年龄、性别、消费目的等组成的消费群进行分析。
6销售资源分析：
企业现有的资源分析。
销售的可行必须依托相关的资源。
资源要求过高。
销售的某些方案就具有风险性。
并且具有盲目性。
在这个过程中。
酒店销售既有补充资源为销售实施而服务。
也需考虑现状，实际科学的提出资源要求。
2销售计划：
组成：
1销售目标（根据企业赢亏的经营特点确立）
这是指总体目标。
企业的销售趋势按照自低至高，有亏损-减负-持平-微赢利-达标-超额几个阶段。
确定销售目标就是根据当前的经营趋势。
确定销售的发展要求。
在酒店部门销售有各自特点，无论目前属于什么经营状况，都需要按照要求，有步骤和计划的尽力完成。
2确定销售任务（经营数额）
具体化的经营数字构成，包括开支2个内容。
由于部门经营状况不同，所以开支有的部门进行反比要求。
如收入增加、支出减少。
但是有的部门需要投入定位，则是正比要求，是投入到回收的过程。
3对企业整体销售思路的确定
经营是企业发展的目的。
销售是经营的具体体现。
企业的机构组成都是围绕这一目的展开工儿，应此销售不是销售单位的事，酒店整体围绕一追求都需要制定相关措施。
要求思想的统一和行为配合。
4销售的外在市场范围细分内部销售网点的划分
市场如果没有信息为依据，那么是个模糊的概念范围。
市场信息同时内容庞大、信息繁多，要把信息归类，寻找利用的切入点，在销售信息中，做的越细致对企业经营的风险投入就越小，创新力度就越高。
如在酒店行业推出的汽车旅馆，女性楼层等，都需要信息调查，否则投入就是盲目性，第二个内容是对内部销售网点的划分，如在酒店有不同的经营部门。
在销售计划中，不能够统一一个标准，采用一种方法。
部门的经营不同决定其销售方法的区别性。
这也需要掌握各网点的销售问题所在，用于解决，这2个内容都足以发现销售问题为目的。
3销售方法（略）第一章已经举例
4销售实施：
根据现有的资源，（硬件：
设施设备软件：
人力资源对外关系）进行销售方案的具体实施过程。
第六章：
关于酒店销售部门协作关系的重要性
在酒店，管理部门和经营部门的关系虽然存在工作职能内容的不同。
但是2者是需要密切联系。
我们通过举例来分析发现部门协作的重要性
如：
餐饮部
1：
生产环节2：
服务环节3销售环节4管理环节5财务管理
1：
生产环节：
酒店的餐饮部门具有自我生产的特点，但是没有不变的市场，那么以什么根据进行变革和
创新？
那么需要销售部提供市场信息，如何鼓励创新？
需要管理部门制定奖励机制。
2：
服务环节：
酒店服务人员的要求大致有2个方面。
1是熟悉服务的思想2是熟悉服务的操作技能。
那么如何达到2个内容要求。
这就需要人力资源部门制定酒店的管理标准。
通过酒店整体培训输入服务思想。
部门培训都是围绕技能细节的培训。
2者内容不同，但是目的相同。
就是健全服务环节。
3：
销售环节：
销售在餐饮部的体现大概有2个体现。
1是让新顾客步入酒店，2是老顾客重复消费。
1销售通过宣传。
促销活动，建立新型酒店对客关系完成第一个内容。
通过整合酒店资源，联合销售、建立价格措施，服务细致化与加强彼此联系完成第二个内容。
传统思想中，认为销售就是给予顾客提供产品和场地消费的过程，这具有被动性和暂时性。
4：
管理环节：
在以上的大致分析中。
我们发现需要部门和部门的协作。
而管理就是需要对这几个部门的协调。
组织和监督，处理协作下的矛盾。
5：
财务管理：
部门的经营与管理与酒店整体财务管理同样密不可分。
1是部门管理中，有物品管理。
成本控制、经营趋势分析、销售任务的制定等。
1在物品管理中。
需要对相关的人员进行培训。
了解财务的基本知识，掌握消耗的标准和计算。
2在成本控制中。
部门负责采取方法与实施。
那么财务部门要进行结果分析。
衡量取得的结果。
并在此基础上的拓展。
3经趋势分析。
发现部门经营中的特点和走向，及早发现问题。
4销售任务（略）
第七章：
关于酒店销售活动的举例
1：
产品推荐计划：
2：
广告投入计划
3：
市场信息（持续）计划
4：
会员联系计划
5略
举例：
产品推荐：
制订产品创新周期。
如1年2/次这个推荐活动是指将企业产品优势和企业产品转型讯息传达的一种方式。
如酒店研发的产品填补了在市场的某项经营定位的空白，就要进行宣传，去告诉市场。
2是改变消费者对对酒店产品的单一印象，尤其是不良印象。
（如对酒店产品的价格不满认为普遍过高）
那么酒店可以通过展示推荐活动，推出价格低端的产品，改变消费者对酒店的看法。
3是按照一定主题推荐，在行业间领跑，如首先推出某种消费观念或产品文化。
如重庆某酒家推出的健康饮食（注重营养搭配），以及在旅游行业推出的红色旅游等，都是这一思路。
4是注重待续性和杜绝盲目性。
5是内容的拓展性，既不能成为一个广告，也不是一次聚会。
也不是暂时性的一次销售。
要考虑顾客的意见和建议。
发现新的利润性产品。
2是把产品上升其内涵。
把产品按照一定的特色进行整体包装，体现其整体的特点。
而不是分散到某一道菜的口味如何。
6：
产品推荐其实是把企业创新按照一定时间进行要求的过程。
创新思维应该普及企业每个人。
7：
注重其他环节。
如推荐范围、宣传方式、结果跟踪等。
以下内容略
第八章：
关于管理环节的总结分析
⑴人性话管理与军事化管理哪一种管理方式更为先进？
这个问题适合酒店当前的管理思考。
一直以来我支持第2种管理思想，但是通过学习我认识到自己对管理认识的片面。
分析这个问题，首先是管理的细分。
管理分为管理目的、管理制度、管理机构、管理方式、管理理念、管理行为等。
管理的目的是为了企业的经营，那么企业经营中的基本单位是员工，所以管理为员工创造一种和谐的环境确保其为企业创造价值的积极性是管理目的具体体现，所以根据这一思想所衍生出管理为员工服务的思想是先进的。
但是同时管理的严格体现在酒店的制度，军事化的管理体现在管理机构。
2者并不矛盾。
如果把管理简单的认为是严格，那么就容易使管理人员在管理方式中把自己凌驾于员工之上，把问题的出现部推委到员工的身上。
在管理行为上出现用命令口吻。
教训的语气，这就容易使员工产生抵触行为，不能积极的去执行各项工作，影响了企业的利益。
我相信酒店提倡的严格管理也不是这个追求。
但是同时相对制度，那么就有它的严肃性，是不能够商量解决的，有些问题虽小属于制度。
必须进行处理，这就需要基层管理人员分清事物的属性，并且酒店人力资源要进行持续的培训，对问题进行总结和分析，用实际问题进行员工制度的培训。
同时管理机构体现处理问题的过程，它也是具有严肃性的，比如不能越级上报等，但是管理人员不应该认为管理机构确定了人际之间的关系。
应为客人。
员工和老总相对都是平等和彼此尊重的。
如果一个部门员工不断出现问题。
那么我认为是管理人员的问题。
起初。
罗总的严格就是体现在酒店制度的执行上。
并且处理公正、方法得当，被员工所接受和信服，并且注重细微环节把问题灌输全休人员共同警示。
当然与其长期个人工作经验密不可分。
后续的人力资源管理者就体现了其只学其表的遗憾。
人力资源的宏观目标是体现企业文化的核心。
后来按照企业发展，人力资源的工作内容相对单一。
也体现了很多不足。
所以管理者尤其是基层管理者要分清管理的意义。
做好企业的中间环节。
⑵是西游酒店的出现导致**酒店的衰败吗？
很多人认为这是肯定的。
但是对**的经营过程分析后认为并非如此，**酒店的衰败的原因在于自身。
**的繁荣时期，所依托的资源是县内涉外酒店的空白，具体也就是硬件优势，相对来说他的管理是非常
完善的。
但是对于市场经营中。
尤其是餐饮出现经营困难后，不及时解决，重新定位部门运做，很多人认为其餐饮问题体现在价格和产品上，我认为是市场定位上，应为价格可以降低，产品通过更换人员就可以解决，并非实质问题，也就是归纳为几个原因。
1是重管理而忽略了经营。
2是对市场竞争过于乐观。
在出现部门经营不协调情况下。
不及时解决3是没有市场的成熟定位。
简单的说面向长期发展，没有围绕发展企业核心竞争力而制定相关战略。
所以西游的出现，使它的优势没有了市场同时一些客观因素的整体影响加速了问题的暴露，所以我认为西游酒店不是导致其衰败的根本原因。
提出这个问题是向酒店提出2个建议，1是他人的教训就是自己的经验。
酒店应该从中有所领悟。
2是在市场竞争中。
不是如何击败对手。
而是使自己变的强大。
一个行业不存在真正的垄断，也就不可避免市场竞争，只要有自己独特的经营管理模式。
建立企业品牌战略。
面对竞争就无所畏惧。
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