欧洲迪士尼决策分析精编.docx

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欧洲迪士尼决策分析精编

Documentnumber：

WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986

欧洲迪士尼决策分析精编

欧洲迪士尼决策分析

主讲人：

0036付航

撰稿人：

0035王薇

查找资料：

0001刘阳

0029梁燕珍

0030张维佳

专业班级：

07信管4班

关键字：

欧洲迪士尼、乐观主义、经济衰退、目标市场、文化习惯

摘要：

1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志，对欧洲迪士尼乐园的前景十分看好。

成功似乎无可质疑。

毕竟佛罗里达迪士尼乐园、加利福尼亚迪士尼乐园以及最近在日本成立的迪士尼乐园都获得了极大的成功。

但所有的乐观预期最终都变成了幻想。

法国迪士尼乐园开业失败的结果甚至让人对其未来能否持续经营都心存疑问。

原本看似完美的设想怎么会变得如此糟糕呢错误究竟出在哪里

目录：

1．巴黎迪士尼乐园简介及发展史3

简介3

发展史4

2．失败原因分析4

管理着乐观主义5

欧洲经济衰退，导致旅客消费意欲下降5

目标市场分析并不深入6

未完全了解消费群的文化习惯6

3．前车之鉴，后事之师6

前车之鉴6

后事之师7

4．经验教训8

5．总结9

1.巴黎迪士尼乐园简介及发展史

简介：

欧洲巴黎迪士尼乐园位于法国巴黎以东32公里，面积达4800英亩，是法国近代史上最庞大的投资项目，投资成本50亿。

于1992年4月12日正式启用。

迪士尼乐园以五大部分组成，2007年，巴黎迪士尼乐园共有5个主题园区（Lands），48个景点及游乐项目：

MainStreet,美国小镇大街Frontierland边界乐园Adventureland冒险乐园Fantasyland幻想乐园Discoveryland发现乐园。

发展史：

1992年4月，欧洲迪士尼乐园在巴黎郊外开业，迪士尼公司踌躇满志。

毕竟，无论是在哪里迪士尼乐园都拥有惊人的成功纪录。

然而，所有乐观的期待却都变成幻影，甚至使人对欧洲迪士尼的未来存在怀疑。

在1992年开幕后不久，迪士尼就发现预计的年营业额可能无法达成。

迪士尼开幕时，正值欧洲经济严重不景气的期间。

而且欧洲的游客在用钱时原就比美国人要节省得多。

很多游客甚至自备午餐来玩，并不去住迪士尼饭店。

迪士尼在最初是针对能达成年营业额目标的方向来订定门票和饭店价钱的，认为不管什么价钱，都会有人光顾。

欧洲迪士尼成人的门票是美元──比美国的还高；在游乐园入口处的迪斯尼旗舰饭店，一间房间住一个晚上要花340美元;等于是巴黎五星级饭店的定价，很快地，平均住房率只剩下50%，而相当高价的食物和纪念品，则使得游客在游乐园停留的时间不长，以减少各种花费。

迪士尼在最初是针对能达成年营业额目标的方向来订定门票和饭店价钱的，认为不管什么价钱，都会有人光顾。

欧洲迪士尼成人的门票是美元──比美国的还高；在游乐园入口处的迪斯尼旗舰饭店，一间房间住一个晚上要花340美元;等于是巴黎五星级饭店的定价，很快地，平均住房率只剩下50%，而相当高价的食物和纪念品，则使得游客在游乐园停留的时间不长，以减少各种花费。

我们可以把欧洲迪士尼最初的定价策略称为「撇脂定价法」

一位来自法国南部名叫康妮的游客，就很典型地反映了许多游客「不乱花钱」的心态，她在她丈夫及三个小孩在欧洲迪斯尼进行三日游时这么说道:

「这是个无底洞。

每次我们在逛的时候，就有小孩吵着要买些什么东西」。

2.失败原因分析：

管理者乐观主义

“我最担心的事是我们会太成功。

”

“我不认为这座乐园会失败，因为迪士尼是营销高手。

当这座乐园开幕时，绝对是最完美的，迪士尼懂得如何让人笑──即使对方是法国人。

”

迪士尼的高层主管原本估计光是开幕第一年，就可以吸引1100万名欧洲游客来观赏这里华丽的表演。

毕竟,光是到过美国迪士尼的欧洲人就有270万人，而他们花在购买迪士尼周边商品的金额也高达160亿美元，如果这座迪士尼离欧洲人更近一点的话，去的人当然会更多，迪士尼的高层主管更乐观地认为1100万的估计太保守了。

欧洲经济衰退，导致旅客消费意欲下降

在欧洲迪士尼乐园开业后不久，正好赶上了欧洲严重的经济衰退。

虽然，欧洲迪士尼处于行业垄断地位，没有相同实力的竞争对手所以，迪士尼定了一个可以让单位利润最大的价格。

但是，迪士尼的不幸在于，精明的欧洲人通过各种恰到好处的节省，巧妙地避开了高价格。

当然，严重的经济衰退无疑让情况更加恶化。

目标市场分析并不深入

迪士尼公司管理者没有看到，米老鼠和巴黎塞纳河左岸地区的知识分子不能和谐相处，有些法国知识分子将米老鼠及迪斯尼的到来，形容是对法国文化环境的污染。

未完全了解消费群的文化习惯

迪士尼公司的另一个错误是基于简单的特性描述就对欧洲人的文化习惯妄加猜测，例如

1、以为欧洲人不吃早餐，迪士尼试着在只有三千零五十个座位的餐厅里，提供仅有两千份早餐

2、迪士尼公司在乐园内不提供酒精饮料，但是法国人的习惯与此不同，他们中餐要以洒佐餐这些细节也相对而言增加了消费者的不满。

3、迪士尼公司的经理们认为欧洲人会和美国人一样度假，他们会在主题公园呆上几天而感到高兴。

但是欧洲中产阶级度假时只想远离周围的一切，而到海岸或山区去，而欧洲迪斯尼缺乏这种吸引力。

3.前车之鉴，后车之师

前车之鉴

在开业的前20个月里，尽管经济衰退与较高的产品与服务定价使游客人数比预期的减少了一些，但仍然接待了1800万的游客。

相比之下，欧洲迪士尼乐园的发展并不如其他兄弟乐园乐观。

欧洲迪士尼乐园的高价策略曾经让很多欧洲旅行社望而却步。

后车之师

1994年3月15日，欧洲迪士尼乐园与债权人达成一项协议，以期实现盈利。

欧洲银行愿意再为其提供5亿美元，并做出进一步的让步，免除了18个月的贷款利息，并把所有本金偿还的期限推迟3年。

与之相应，迪士尼总公司同意再投资亿美元帮助欧洲迪士尼乐园脱离困境。

同年，欧洲迪士尼乐园中的一些酒店房间进行了价格调整以期收获更多的游客：

1.从每天76美元减少到51美元。

2.奢侈的点餐式餐馆改成了自助式餐馆。

3.淡季时的门票价格从38美元降到了30美元。

4.实行流水线操作与减少了900多个工作岗位，经营成本也降低了7%。

5.1995年的第3个季度，欧洲迪士尼乐园终于传出捷报，宣布该季度盈利3500万美元。

这与一年前的亿美元亏损形成了鲜明的对比。

6.此时，迪士尼公司仅仅拥有欧洲迪士尼乐园39%的股份。

欧洲迪士尼乐园转亏为盈主要是因为采取了新的市场营销策略，通过降低门票与主题乐园内其他商品的低价格来吸引更多的游客，并改变了既往收费过高的形象。

7.1999年迪士尼公司宣布，决定在魔法王国主题公园附近兴建一座迪士尼影城，预计在2002年开业据估计，这次扩张将每年额外吸引420万游客，包括吸引来自欧洲偏远地区的游客。

8.2000年，巴黎迪士尼乐园吸引了1250万游客，从而打败了巴黎圣母院，一举成为2002年3月，法国迪士尼影城如期开业，实现了迪士尼娱乐同欧洲电影历史与文化的融合。

法国迪士尼影城大力开展营销，一方面致力于唤醒人们新的文化意识，另一方面则依靠旅行社促销而增加乐园的游客人数。

在巴黎迪士尼乐园最初的促销计划中，旅行社并没有得到重视。

随着迪士尼主题乐园从经济衰退与恐怖袭击的阴影中步履蹒跚地走了出来，迪士尼对其发展进度应该掌控得更好一些。

9.法国最具吸引力的旅游胜地。

4．经验教训：

欧洲迪士尼乐园的案例中，我们看到了迪士尼固步自封，没有重视改变观念，不愿意修改陈旧的成功模式——成功使人骄傲——使得公司在不同环境下的发展变得更加困难甚至十分冒险。

过高的财务杠杆相当危险。

在20世纪80年代的大部分时间里，很多经理，包括并购投资者在内，都在追求负债融资（财务杠杆）而非权益融资（股东权益）策略。

这种贷款资金通常很容易就可以借到，大比例的负债有减少所得税的优点，利润可以在少数股东之间进行分配，这样每股盈余就会比较高。

但是这也是极具风险的。

在没有把握的前提下采用将付出沉重代价。

撇脂定价策略的前提在于消费者愿意也有能力支付较高的价格，而且没有采取较低定价的竞争对手存在。

但当很多消费者没有能力或不愿意支付高价，而且能够以更便宜的方式体验产品或服务时，采取撇脂定价策略无疑是错误的。

5．总结

迪士尼作为世界最大的游乐场所，其影响力颇为广泛，欧洲迪士尼建立之初的决策失误则备受关注的。

巴黎不仅是法国的首都，更是近代欧洲文化的发源地和荟萃之地，作为历史较短的美国文化想打破欧洲的传统思想文化并在巴黎立足确实非常有难度，在欧洲迪士尼的兴建过程中，法国各界的一些知识界人士纷纷反对迪士尼，并称其为美国的“文化核泄露”。

1989年十月，迪士尼股票在欧洲上市，在典礼上，一些年轻人举着反美标语牌，向迪士尼的行政主管们投掷臭鸡蛋和西红柿。

1992年欧洲迪士尼乐园开业之后更是连年亏损，仅1995年获利2300万美元。

最后总结出：

切忌自大，特别是在处理新问题与面对新文化时。

法国人生性敏感，而迪士尼公司的高管们通常粗鲁急躁、反应迟钝与傲慢专横，这就不可避免会产生冲突。

迪士尼公司自以为是的态度让人反感，而且加深了计划执行与运营的难度。

对于任何疑问或建议，答案总是千篇一律：

“按照我们说的去做，因为我们在这方面最专业。

”

伟大的成功可能昙花一现。

我们常常发现，伟大的成功总是难以持久，它们都缺乏使之持续的力量。

在某些时候，成功的模式不是消失了，就是被遗忘了，再或者就是不够完美。

而在某些时候，则是企业的成长超出了企业创始人的能力范围。

虎视眈眈的竞争对手经常会隐藏起来，并时刻准备从对方的失败中获得利益。

就像我们在欧洲迪士尼乐园的案例中所看到的那样，迪士尼固步自封，没有重视改变观念，不愿意修改陈旧的成功模式——成功使人骄傲——使得公司在不同环境下的发展变得更加困难甚至十分冒险。

过高的财务杠杆相当危险。

在20世纪80年代的大部分时间里，很多经理，包括并购投资者在内，都在追求负债融资（财务杠杆）而非权益融资（股东权益）策略。

这种贷款资金通常很容易就可以借到，大比例的负债有减少所得税的优点，利润可以在少数股东之间进行分配，这样每股盈余就会比较高。

在那个时期，有些人对许多公司过度负债的状况提出了批评，他们预测，当经济衰退来临时，这些公司会发现自己没有办法应对沉重的利息负担。

然而，大部分贷款人都没有注意那些少数人的呼吁，反而继续鼓励大家大量借款。

慎重选择撇脂定价策略。

欧洲迪士尼乐园面临的是适合采取撇脂定价策略的典型情况：

处于行业垄断地位，没有相同实力的竞争对手；面临的是一条缺乏弹性的需求曲线，这表明顾客们不会考虑价格的高低。

所以，为什么不定一个可以让单位利润最大的价格呢迪士尼的不幸在于，精明的欧洲人通过节省的方法巧妙地避开了高价格。

当然，严重的经济衰退无疑让情况更加恶化。

我们应该从本案例中吸取教训。

撇脂定价策略的前提在于消费者愿意也有能力支付较高的价格，而且没有采取较低定价的竞争对手存在。

但当很多消费者没有能力或不愿意支付高价，而且能够以更便宜的方式体验产品或服务时，采取撇脂定价策略无疑是错误的。