第一章 河南移动未来渠道发展方向和现阶段的工作重点.docx

第一章 河南移动未来渠道发展方向和现阶段的工作重点.docx

《第一章 河南移动未来渠道发展方向和现阶段的工作重点.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第一章 河南移动未来渠道发展方向和现阶段的工作重点.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第一章河南移动未来渠道发展方向和现阶段的工作重点

第一章河南移动未来渠道发展方向及其现阶段的工作重点

一、河南移动未来渠道发展方向

渠道管理是长时间以来被移动公司所忽视的环节，在既有的市场快速膨胀时期，移动公司凭借其垄断的地位使得”卡品”销售不成问题，从而“渠道管理”也就无需成为移动公司需要投注精力的环节。

那时候，渠道管理其实质只是对卡品放号进行物流和簿记上的管理，渠道管理职能只是在县市营业部层面进行设立，而管理人员的要求也较低。

然而随着移动市场的深入发展以及新的竞争格局的演变，移动公司将日趋意识到渠道管理的重要性；并且，在竞争程度相对更为激烈的手机市场中，其分销渠道也正在经历着新的转型，由此也推动和加速了移动渠道自身演变的步伐；面对新的发展形式，中国移动集团所确立的“双领先’战略不仅要求各省市移动公司进行企业管理能力的提升，也同时对移动分销渠道的功能提出了新的要求。

1、移动市场发展对渠道转型的要求

在经历了早年的快速扩展时期后，河南移动市场已进入了平稳增长时期。

其特征一方面表现在新增用户市场的快速成长势头有回落，另一方面新增用户的ARPU值也呈现不断下降的趋势，而这一趋势在未来也将持续下去。

市场成长的放缓也就决定了目前数量众多的，包含专营店、代办点和无门头店的移动卡品销售网点在未来会经历一个优胜劣汏的过程，部分连锁化、规模化的移动销售渠道会逐步胜出，而那些竞争能力弱的销售渠道将会退出市场。

在竞争过程中，未来整体移动销售渠道数量将会减少，而其销售集中度则会大大提升。

如何在渠道自身整合的过程中趋利避害地巩固移动现有的渠道基础则是河南移动面临的一个新课题。

2、竞争形势对渠道转型的要求

在既有垄断格局下，经销商的忠诚度是毫无质疑的，因为他们只有靠着移动一家来赚钱，但随着联通的发展，尤其是网通的市场进入，整个价值链的格局发生了变化。

由于市场挑战者需要依靠传统渠道进行业务拓展，故此在对既有经销商网络的渗透和优势经销商争夺上加大了力度，于是传统渠道，尤其是实力较强的经销商的讨价还价能力增强了，其对于移动的忠诚度也开始出现了动摇的迹象，如何提升经销商忠诚度成为困扰移动的又一问题。

3、手机分销渠道的整合对移动的影响

近年来，手机分销渠道出现了新的发展趋势。

首先，蜂星、迪信通等全国性的移动产品连锁店迅速发展，以其规模采购和规范经营等竞争优势不断扩大市场份额；其次，国美、苏宁等家电连锁也纷纷将手机/卡品等作为其重要业务，不断提升其在手机终端销售市场上的表现；与此同时，摩托罗拉等手机厂商也在原有分销体系的基础上进行了“深度营销”，在全国各地开始了专卖店等终端建设工作；此外，传统的手机分销商，如天音等，为了应对手机渠道的转型也纷纷开始了对零售终端建设的探索。

整体而言，传统的手机分销渠道正在经历着一场以渠道层级压缩，零售集中为特征的转型，大量的投资也将集中于零售终端上。

手机渠道的转型将会对移动卡品的渠道产生重大的影响，如何有效利用这一转型机遇来获取新的渠道优势则是移动需要迫切解决的问题。

4、河南移动”业务领先、服务领先“战略对渠道的要求

面对新增市场逐步趋缓，ARPU值不断下降的新形势，ARPU值较高的老客户的保留将成为河南移动获取可持续成长的关键所在，而这就要求河南移动的渠道合作伙伴就不能仅仅只是履行放号的职能，他们的功能建设应该紧跟移动的发展需要，在客户服务和形象展示上完善其网点功能；此外，移动确立了业务领先的发展思路，希望通过新业务的发展构建独特的竞争优势，并营造新的经济增长点，而这也要求传统渠道在新业务推广和培训方面提升自身的能力和素质。

故此，在新的“双领先战略”要求下，移动如何推动传统渠道进行功能提升，形成销售（包含语音业务和数据业务）、服务和形象展示三位一体的新型渠道则是当前的一项主要工作内容。

综上所述，市场竞争的形势演变对河南移动的渠道环境以及发展要求提出了新的挑战，其主要集中在以下4个方面

❑未来移动卡品分销的渠道层级将会缩短，终端零售网点的数量减少，而零售集中度将提高，河南移动需要回应并且主导这一变化趋势，将强势零售商抢在手中

❑竞争对手抢夺渠道的行为将需要河南移动通过有效的方式来提高经销商忠诚度

❑面对手机分销体系的变化，新型的全国性的移动渠道将会诞生和迅速发展，移动需要对这些新型的强势渠道采取抢占的措施

❑着力提升传统渠道的新业务销售、服务和形象展示功能，以配合战略的实现

为了在未来发展过程中从战略的角度去提升河南移动在渠道上的竞争实力，我们将未来整体渠道发展目标界定为4个方向，即“做广、做强、做深、做精”

做广：

主动提升对渠道的管理幅度，首先，对有实力/发展潜力的专营渠道进行直管；其次，通过有效的渠道管理模式来对非核心渠道进行合理管控；最后，对于发展中的连锁化、规模化新兴渠道抢先进行独占性合作。

做强：

加快对核心渠道的规模建设，一方面推动专营渠道进行连锁化、规模化发展，提高其市场份额；另一方面通过自办的自营厅/社区服务店来加快自有渠道零售布点，逐步提高自办渠道的放号比重。

在接下来的优胜劣汏过程中让自有/核心渠道胜出，挤占社会一般渠道的市场空间。

做深：

深化渠道管理力度。

在核心渠道中加大零售终端的形象和功能建设，确保促销等营销手段在零售终端被规范执行，并通过”利益共享、风险共担“的合理形式来深化与核心经销商的联系，提升其忠诚度；在非核心渠道中缩短渠道层级，稳定包含批发和终端网点的价格体系，努力将移动的管理力度渗透至渠道终端。

做精：

完善核心渠道的终端网点功能建设，并由此带动社会网点的功能提升。

功能的完善首先需要提升包含语音卡品和数据业务的销售推广能力，其次提升其对于用户提供综合业务的服务能力，最后，完善其形象展示功能，部分特色店将进行有针对性地形象展示（如动感地带）。

二、河南移动目前渠道管理中所存在的主要问题

“做广、做强、做深、做精”明确了河南移动的未来渠道发展方向，但与此同时也暴露了其现有渠道的不足之处。

由此长期以来对渠道管理的忽视，使得河南移动许多地市在外部渠道管理体系和内部渠道管理能力上都存在着许多和未来发展需要脱节的环节，从而阻碍渠道转型预期目标的实现，这些问题和差距突出表现在三个方面：

1、渠道秩序问题

渠道秩序主要指各地市在卡品销售中所出现的批卡，窜货等现象。

部分零售集中度较高的地市，由于其专营网点的零售能力和零售集中度较高，从而制约了渠道批发行为。

但部分市场规模大，无门头店数量较高的地市，其批发、窜货现象则屡屡出现，从而扰乱了正常的渠道秩序，这些问题突出表现在

❑县市之间跨区窜货

对于许多地市公司而言，其卡号流向有一个“盆地”效应，即周边郊县的卡品向市区流动。

其原因之一往往是市区容量大，非直管渠道数量多，在放号压力驱使下，郊县营业部则将其卡号以优惠的政策批向市区，而由于“鞭打快牛”效应，在变通完成了放号任务之后，郊县营业部还将背负相同甚至更高的放号任务，在本地市场有限的情况下，郊县营业部不得不再次进行跨区窜货行为；此外，由于郊县的营销政策往往会存在和市区营业部不同步，更为优惠的现象，于是产生了郊县市区之间的价格/盈利空间，部分经销商便利用这一级差进行跨区的卡品批发。

对于跨区窜货问题，部分地市往往会认为是从“左口袋转到右口袋”，对此不加管束，部分看法还认为这是通过郊县营业部来增加整体放号能力的“有效做法”。

事实上，尽管跨区窜货对短期放号不会起到负面作用，但其对于窜入和窜出地区的渠道体系和市场基础则存在较大的负面作用。

从窜入地区来看，当地经销商的正常价格体系受到影响，对无论是从事零售还是有批发行为的经销商都造成一定的冲击；在经销商访谈过程中，经销商对于移动的首要不满就是跨区窜货的存在，这一冲击将一定程度上挫伤市区经销商的积极性，损害了渠道基础。

此外，用户在购卡时往往无法得知卡品的来源，故此在进行补卡等业务办理时会遇到跨区服务的问题，从而对用户服务的提供上造成负面影响。

跨区窜货对窜入地区的短期负面影响是显见的，但其实跨区窜货对窜出地区也存在长期负面影响，这一影响主要体现在当地的市场基础和渠道基础上。

在以放号量为导向的考核下，郊县营业部往往对一些有跨区放号能力的批发商较为倚重，但对本地零售商和终端渠道的覆盖率则相对重视不够，实质上造成了本地渠道建设的忽视，此外，跨区窜货造成的结果是大量营销资源外流至市区，所花费的营销成本没有转化为本地的渠道积累，本地用户的实际放号情况也就被湮没在整体上升的放号量之中从而无法获得正确的判断。

❑无序批发行为

在移动行业发展初期，移动渠道往往以签约专营/代办为主，但在发展过程中移动卡品的高额酬金吸引了一批无门头店加入移动卡品销售行行列。

签约专营/代办依靠其和移动公司的直接联系获得卡品，再直接、间接地转售给非签约渠道，由此构成了早期批发主流；与此同时，由于不同经销商的卡号资源获取不一，故此签约专营/代办内部也出现了以卡号调剂为主要动因的批发行为；伴随着二级渠道的自身发展，市场上出现了游离于签约专营/代办和无门头店零售终端之间的2级批发商（部分地区也称跑卡员），这些批发商从签约专业/代办手中大量收取卡品，再通过其自有网络大量批发给下线网点，并从中获取利润，部分沿海地区的2级批发商的月均放号量甚至可以达到移动公司县市营业部的水平。

于是，渠道的结构日趋复杂起来，其层级不断拉长，而卡品流向由于不同类型的批发形式的出现而变得错综复杂，整体批发体系也出于无序状态。

无序状态的批发体系在各地市存在的程度不一，部分地市零售集中度较高，非签约渠道数量少，其批发体系相对受到压缩；部分地市市场容量大，形成了批发体系的生存空间，在移动公司未经管控的情况下其无序程度相对较高。

针对这一无序的批发体系，目前在移动公司存在着一种看法认为移动公司需要抓大放小，而批发体系主要的对象是非签约渠道，移动没有必要也没精力对其进行管理，而且批发体系是市场自发形成的，因而也是符合市场规律的，没有必要打破这一“市场机制”。

然而，我们认为在现阶段对无序的批发体系的有效管控是必须的，因为尽管批发体系的主要对象是非签约渠道，但是其源头则是移动的直管核心渠道，而无序的批发体系正是造成核心渠道功能与行为偏差，利益下降并进而造成其忠诚度下降的重要原因。

由于非签约移动渠道的存在，市场中存在着对移动卡品的批发需求。

对核心渠道而言，批发卡品属于他们在零售业务以外的一块新增收入，尽管单卡收益很低，但容易上量，在移动未明令禁止批发的情况下则很容易涉足批发业务。

这在一定程度上会转移核心渠道对既有零售业务的关注，部分核心渠道甚至会逐步将卡品批发作为其主业，尤其是当他们兼营手机分销业务时，更容易将两者批发业务进行合并，彼此互补。

在众多核心渠道涉足批发领域时，市场中便容易形成价格竞争，为了能争取下家，这些核心经销商往往会降低批发价格，有的甚至还会平进平出。

价格竞争会淘汰一批发实力弱的经销商退出批发市场，但市场”胜出者“的批发业务也收益不佳。

而真正获利者反倒是非签约渠道，在无序的批发竞争下，他们获得的单卡零售酬金往往只比移动直管渠道少1-2元钱，但他们不需缴纳押金，享受上门服务，还不需要接受移动的管理和考核。

在运营成本普遍低于移动签约渠道的情况下，非签约渠道的实际收益反而比移动签约渠道要高。

实际收益的提升会造成非签约渠道的“蓬勃发展”，由于非签约渠道的收益期望比签约渠道要低，故此他们往往也会通过降价来争取用户，这就表现为市场中批发和零售价格体系混乱和失控的现象。

在整体市场有限的情况下，签约渠道的发展空间被非签约渠道逐步侵蚀，其零售业务的发展也相应受到限制。

因而他们就更加依赖批发业务，而批发业务上的无序竞争和价格竞争进而造成了收益和资源向非签约渠道流失，并进而对自身的零售业务造成进一步挤压。

这种现象用经济学来解释成为“囚徒的困境”，即每个人都是从自己的利益出发去发生希望能提高收益的行为，但所有人的行为结果往往反倒是影响或是降低了自身利益。

在签约渠道零售规模受限，而他们和非签约渠道的差别化待遇在进一步缩减的情况下，签约渠道的吸引力和忠诚度便产生了问题。

首先，对于市场的部分新进入者来说，他们宁可少几块钱酬金，但换得的是经营上的自由性和经营范围的扩大（经营对手产品）；而对于签约渠道而言，他们作为移动专营渠道的优势在不断减少，而在新的竞争对手（联通/网通）的拉拢之下，其取消专营的动力则愈来愈高。

在新的形式下，移动对专营渠道的控制便开始逐步减弱。

他们作为签约渠道的优势并不明显，而移动赖以控制这些渠道的手段还主要是通过酬金、奖金的单一方式来进行，故此当这些渠道出现诸如窜卡、截留促销资源和开设关联店等违规行为时，移动往往缺乏足够的震慑力和奖惩机制来进行有效控制。

批发等行为也助长了渠道的短期行为，当移动要求其在服务提供、新业务推广上进行能力提升时，他们往往持敷衍态度，移动的要求很难转化为他们具体行动和实际改善。

并且，当移动试图采用话费分成的激励形式和他们进行长期利益共享时，他们也往往往往热情不高，因为他们更希望追求的是短期实际利益，但却不太看重话费分成等长期利益。

长期循环下去，签约渠道的发展目标和移动的要求差距越来越远，而他们的功能履行和移动的期望的距离也越来越大。

在整体循环过程中，首先出现的变异是经销商的批发行为以及渠道的价格体系被打破，整体表现为渠道的秩序的混乱；然后出现的现象则是市场中非签约渠道的数量不断发展，对签约渠道的挤占能力日趋明显；接着核心渠道的忠诚度和对移动的向心力也不断下降，部分渠道开始出现违规行为。

故此，无序的批发行为所导致的结果将不仅仅是渠道秩序的问题，它直接影响到移动核心渠道的功能发挥和移动未来渠道转型的目标实现，需要引起移动公司的主动关注和积极管理。

2、经销商管理问题

对于经销商的管理，移动公司长期以来采用的是分层管理的方式，即将外部核心渠道分为合作营业厅、指定专营店和特约代办点三类，并对不同类型的渠道设计了不同的功能要求，然而在具体管理形式上则缺乏“精细化管理”，其具体表现在核心渠道缺乏有效业务扶植以及相对单一的激励手段上。

❑核心渠道缺乏有效业务扶植

合作营业厅和指定专营店等核心渠道由于店面要求高，故此运营成本也较高，在非签约渠道的市场挤压下，其零售规模相对有限，其盈利能力也随之下降。

对此，移动公司采取了房租补贴的形式来进行支持。

然而，房租补贴取得的效果只是帮助其进行成本分担，但却无法推动其进行业务发展；除了房租补贴外，移动公司还将一些综合业务加载到核心渠道上，但由于这些业务收入无法和卡品收入相对比，故此对经销商的贡献有限。

❑激励手段相对单一

目前对核心经销商的主要激励手段是与其放号量挂钩的放号酬金，但正如前面我们所讲的那样，单一的放号酬金只能起到鼓励经销商放号的作用，但对其服务水平提升，管理规范等方面则缺乏效果，并且在放号酬金激励下容易造成经销商的短期逐利行为，但无法对其形成捆绑效果，其忠诚度的巩固也缺乏有效的激励体系保证。

尽管目前移动也进行了一系列的服务规范和考核制度，但由于缺乏相配套的考核体系支持，再加上其监管力量有限，故此考核和规范也往往难以落到实处。

3、内部管理体系不完善

由于长期以来渠道管理被相对忽视，故此在人员配备和职能建设上也就相对滞后。

其主要表现在管理层级、人员配备、内部冲突和管理规范上

❑管理层级低

目前渠道管理主要设在市区营业部层面，而且主要是以具体操作人员为主，在地市公司和省公司市场部则缺乏专职的人员进行系统的渠道规划和渠道监控。

这一方面造成了渠道管理仅仅从操作层面进行运作，但缺乏对渠道方向和发展要求上的系统设计和把握，另一方面也使得各地市在渠道政策上各有各的做法，全省难以统一。

❑人员配备不足

与规范管理的要求相比，现有渠道管理人员的配备相当不足，从合理的管理幅度来看，每5加专营店至少配备1名管理人员，每10-15家代办也需要配备1名管理人员。

渠道管理人员的缺乏将直接影响到渠道的监管效率。

从职能发挥来看，现有渠道管理人员更多地起到的是对店面形象的检查，其适合的称谓更应该是“渠道检察员”，但对于渠道的主动管理和扶植力度不够。

❑内部冲突

为了应对联通的直销攻势，移动公司成立了直销队，旨在对学校等用户进行直接放号，但在实际执行过程中，直销队往往同时在对市区渠道进行直接铺货，由此便对市区营业部的正常渠道管理造成影响。

此外，在和邮政等行业渠道合作过程中，由于提供的合作条件比外部专营渠道更为优惠，因此也造成了邮政的卡品冲击了市区渠道。

❑管理规范不完善

经销商的业务/服务管理规范、经销商激励体系以及其相应的考评制度应该是互为支持的有机整体，这一外部体系更需要通过移动公司渠道监控体系的完善来加以保证。

但在现实工作中，上述制度往往存在着彼此脱节的现象。

许多规范往往缺乏相应的考评制度来保证；考评制度又往往和激励制度相脱节造成流于形式；而规范和考评常常因为移动公司的渠道监控体系的不完善而无法落实。

上述在渠道秩序、经销商管理和内部管理体系上的不完善将对河南移动未来渠道转型目标的实现造成严重的障碍，这就意味着河南移动在现阶段的渠道管理工作更为复杂，既需要对现有问题和不足进行解决和完善，又需要在具体完善过程中向着转型目标不断过渡。

三、河南移动现阶段渠道转型的工作重点

在现阶段，河南移动需要对自有和外部核心渠道进行有效地支持，推动其进行连锁化、规模化发展，并抢先和新兴的行业渠道建立联盟；与此同时，各地市公司更需要首先对各自的渠道秩序进行规范，建立合理的“精细化”渠道管理模式；并对内部的管理体系进行完善。

具体而言，现阶段的外部渠道管理工作的重点主要有三个：

稳定分销、促进零售、大力发展自营厅

❑稳定分销

渠道秩序的规范是合理进行渠道转型的基础，在现有渠道体系中，移动公司公司需要发展出一套对渠道、尤其是对非签约渠道进行有效管理的渠道管理模式，在该模式下，移动公司将对渠道层级进行压缩，对包含批发和零售的渠道价格体系进行有效管控，消除跨区窜货的现象，并对卡品流向进行科学管理。

❑促进零售

移动的核心渠道将是其未来发展的重要支柱，在现阶段，一方面移动公司需要通过对其的有效扶植和引导来推动其进行连锁化、规模化发展；另一方面也需要对其业务/服务进行规范，在现有的零售业务基础上加载新业务推广、形象展示和服务等功能，并通过“收益共享、风险共担”的机制设计来提升其忠诚度。

❑大力发展自营厅

自营厅在未来发展过程中应该成为移动公司的又一支柱。

这种支柱效应可以通过两个方面来发挥。

为了弥补现有外部渠道在服务和形象展示上的功能不足，移动公司可以通过社区服务店的形式来予以补充；另一方面，现有自营厅在整体零售业务中的比重较低（许多地市低于10%），为了减少对外部渠道的依赖而产生的风险，移动公司应该对具销售、服务和形象展示功能为一体的自营厅建设来进一步提升自营厅的渠道销售比重，以形成在渠道销售中的“骨架”作用。

在强化对外部渠道进行有效整合和发展的过程中，河南移动还需要强化对自身管理能力的建设，这主要包含对经销商的考核体系、内部管理体系以及渠道监控体系的建设

❑完善经销商的考核体系

经销商的考核体系将主要针对零售商的考核展开，除了业务量将纳入考核范围外，零售商的服务、业务规范，以及其所发展的用户质量也将纳入整体考核范围，此外，零售商对于移动公司的新业务推广的支持力度也可作为加分项列入考核内容；对于部分选择渠道分销的地市，其考核体系的另一个重点将针对有资格的分销商展开，由于分销商的定位是移动公司在渠道管理上的合作伙伴，故此考核的重点将围绕分销商在协助移动进行渠道管理上的配合力度，以及他们在渠道管理上的业绩展开，那些诸如无门头店的首推率和渠道价格体系的规范程度等指标将列入对分销商的考核之中。

❑建设内部管理体系

移动内部对于渠道管理的管理体系也需要进行完善，这一完善首先需要在地市公司市场部专设渠道规划岗位，以保证市场部对全地市的渠道管理进行合理规划和有效监督和协调。

在县市营业部层面将承担对渠道管理的具体实施工作，但针对自办厅、合作专营渠道以及一般渠道则需要设立专门的责任主体来负责，以有效贯彻稳定分销、促进零售和大力发展自营厅的差异化发展目标。

此外，伴随着机构的完善，相应的岗位设置、职责描述和运作流程也需要进行规范，以此来构成一个完善的渠道管理体系。

❑建立渠道监控体系

渠道监控体系的建设将主要从省公司对地市公司和地市公司对县市营业部两个层面展开，因为长期以来这两个层面的渠道监控体系几乎是一个空白。

体系的建设将围绕着信息的搜集、分析展开。

从渠道管理角度来看，监控体系需要覆盖的信息将包含日常渠道运作绩效、渠道结构、渠道投入产出以及竞争对比等内容。

而监控体系的有效运作则需要对监控表格和监控流程进行标准化和规范化。

此外，为了配合渠道转型的顺利开展，移动公司还需要通过第三方对渠道秩序进行定期监督，及时发现不规范的批发行为以及渠道窜货行为，并揭示渠道价格体系和渠道层级的现状，以此来作为发现问题和改进工作的基础，确保渠道转型向着正常轨道来迈进。