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营销推广八大注意事项
营销推广八大注意事项
如何做好社区推广社区营销推广八大注意事项
2005-7-1312:
03:
27
一、注意整体性规划。
不管怎么说，社区营销推广在现阶段还处于初级水平，需投入的人力、物力较大，每次推广如果都是临时抱佛脚，随兴之所至，效果一定会大打折扣。
假如我们在年度规划中单独避出这一项，做好计划，
安排、组织好每一次推广活动，把它做为一个专业化的渠道来运做，那么所获得的回报自然更丰厚。
二、注意持之以恒。
我们的许多品牌在社区营销推广时总喜欢“一口吃成个大胖子”，追求轰动效应，认为在社区搞一次“户外秀”活动就能让销量出现爆炸式的增长，结果可能为该活动花了2万元的费用却只卖出2千元的产品，自然落差很大，从而丧失信心，人为地给竞争对手让出市场。
我们这里有个叫穆斯林的幼儿园，它每年的推广活动就是在其目标招生社区里面定期做专场演出活动，演员全部是其幼儿园的小朋友，当然也会邀请现场的小朋友上台参与，除此以外，再也没有其它的广告推广，它现在已经有5个连锁幼儿园分布在我们这个城市的各个区域，是我们这里最著名的幼儿园之一，这就是持之以恒的魅力。
三、注意产品及企业的特性。
有些产品在做社区营销推广时效果能立杆见影，而有些产品的社区推广却只能起到一些宣传、展示作用，对产品在现场的直接销售没有多大的实际意义。
譬如低价值的快速消费品，活动现场的顾客随机性购买比率较高，也容易受现场的情绪蛊惑；而一些高价格的产品如家电类在做社区推广时其现场成交几率较小，更多的是起到宣传和展示作用。
四、注意社区营销推广的目的性。
我们组织一次或数次社区营销推广的目的是什么？
是为了扩大销售获得直接销售额还是仅仅是做广宣，打知名度？
或者是两者兼顾？
确认了目的，所有的操作才变得有的放矢，才能做到资源的优化配置，达到效果最大化。
五、注意与社区便利店和零售店的合作性。
有人也许会问：
我做社区推广难道还要请示他们？
非常正确！
如果您在做社区推广时为了扩大影响而大搞特价销售，您就是在给自己的产品进便利店和零售店销售自掘蚊墓。
当然，前提条件是您还打算把您的产品铺进这些便利店和零售店销售的话。
南山奶粉在做社区营销推广时十分注意这一点，售卖价格不但与所在区域的便利店和零售店保持一致，甚至采取了略高策略，只是在促销品方面多动了一些脑筋，不但现场售卖效果较好，而且带动了社区便利店和零售网点的销售，因而也深得这些合作伙伴的欢迎。
六、注意社区营销推广活动的时间和地点。
星期六、日，节假日及晚上是社区推广活动最多选用的时间段。
地点的选择以产品所覆盖的目标消费人群聚居地为主。
2002年度，我们在推广xx品牌葡萄酒时发现，该品牌葡萄酒的购买人群以中、老年人群为主，于是我们在做社区推广时就把这些人群经常聚集搞晨练的公园做为推广地点，把时间安排在每天的早上6：
30~9：
30进行，并持续进行了半个月的时间，取得了相当不错的效果。
七、注意现场气氛。
我们在做社区推广时能把现场气氛搞活跃的话，其售卖效果往往会出人意料地大幅度提升。
生活中有一种“带笼子”的骗术，也叫“托儿”，专门在售卖现场假扮顾客购物，从而带动其它不明真相的顾客跟风购买。
实际上这也是一种销售方式，只不过，有些人把它用在了歪处，因而成了骗人的把戏，如果把它引入正途，自然也是一种值得推广的模式。
对社区推广而言，这种模式在调控现场气氛方面往往十分奏效。
笔者几年前在做某不锈钢家用厨具系列产品的社区推广时与我的同事曾多次使用这一“托术”，业绩常常是其它做社区推广小组中最好的。
八、注意不要自掉身价、自乱阵脚。
有些业代在社区推广时，为了提高销售额，往往仗着资源优势打价格战、打赠品战，把个好端端的产品搞得白送人似的。
实际上这样做的后果就是自贬品牌形象、自贬产品身价，也给了顾客一种地摊货的印象。
如果该居民区的顾客到超市、卖场等渠道购买同类产品时没有赠品相送或特价机会就又会把注意力转向其它他个人认为较高档的品牌。
我们在做社区推广时一定要给顾客这样一个印象：
我们是来给他们做服务、送方便的，而不是去售卖处理货的！
只有这样，我们的推广才是有意义的。
社区营销推广能否成为您营业推广中的主渠道模式，关键要看您对该模式的运用是否娴熟、技巧是否高明？
相对来说，新产品入市时采用这种模式的人较多。
如金名河酒在某省会城市上市时采取的是纯社区推广模式，很少涉及酒店、商超、二批等白酒品牌推广时必须进入的渠道，也取得了不俗的市场份额；我的一个朋友在2003年12月份全面代理润田系列饮料在S市场的销售时，采取的入市方式也是主攻社区推广（因临近春节，进超市、卖场的费用相当高），配合零售店的全面铺市。
其社区推广一直坚持到过大年的前一天才结束，按他自己的话说，每天都能现场售卖不低于5000元的货，甚至有时在一天内要给同一个点补好几次货，场面很是火爆。
做渠道商好比做“奶妈”
出处：
中关村在线
[2005-03-1716:
27:
49]
作者：
村里人
责任编辑：
chenqinghong
引子
在台湾IT界有一句俗话：
做渠道分销商就像做“奶妈”，小孩子养大了，亲娘就会把他带走。
这是一件天经地义的事，也是一件令人伤感的事。
在很多人的眼里，“奶妈”生怕自家孩子长慢，也不希望孩子翅膀变硬，她似乎天生就是一个矛盾的结合体。
这种含辛茹苦滋味，谁曾可知？
在前不久雷射与泰安的主板签约发表会上，雷射电脑副区域董事王顺生先生的慷慨陈词，让人下意识地舐了舐了嘴巴，不过下咽的仅仅是口水。
左二为王顺生先生
短暂的签约仪式结束过后，中关村在线与中国计算机报、计算机世界、新浪四家媒体，与在座的王顺生先生、泰安电脑科技总经理张彤博士等一行四人，就双方合作前景进行了面对面的交流。
王先生风趣的言谈，使现场气氛其乐融融。
“奶妈”理论
1983年，成立于香港的雷射电脑，是台湾联强国际的关系企业。
目前的代理产品主要有希捷、英特尔、HP、IBM、Matrox、ASUS、ABIT、ASRock等品牌的相关产品，是目前亚洲最大的通路渠道商之一。
王顺生认为，“渠道本来就是一种管道，做通路就像修高速公路。
只要把公路修好，是好车子上来都会跑的很快。
所谓的高速公路指的是物流、仓储，而资金平台在中国这个特色市场里，显得尤为重要。
”他强调，“资金、维修、运交，是渠道商扮演好‘奶妈’角色不可或缺的三大因素，很多通路商都栽在资金这个环节上。
”
王顺生先生是一位感性的通路全才，一聊起渠道问题，滔滔不绝。
他首次在国内媒体面前表述，“雷射给自己的定位不再是一个总代理，而是一个渠道商。
”渠道商和代理商有什么不一样呢？
代理商的职责是把自己的代理产品分销下去。
比如：
总部设在深圳，在北京、上海弄二个办公室，然后货发全国。
这是传统意义上的代理商，只属于一种大贸易型公司。
“渠道商要改善提升自己的人力资源，产品转换速度。
其实我们本质还是‘奶妈’。
只是怎么把‘奶妈’做的更专业？
也就是把高速路修的更好。
很多产品进入市场时，都需要这样的高速路。
这样才会做的快，做的好，做的长久。
”王先生短暂的诠释，赋予了“奶妈”新的含意。
起码和文章引子部分的她，判若二人。
她不仅要让孩子快快成长，而且时间更为久远。
其实，代理商和渠道商的角色转移需要一个循序渐进的过程，代理商是渠道商的最初形状。
在初级阶段，代理商通常采用先代理产品，后拓展市场的管理方式。
到了渠道商层面，行销思路更为广阔，资源配备更为完善，发展到“看市场找产品”阶段。
“总代制”不会覆灭
雷射为了打造畅通无阻的高速公路，在上海、北京等中心城市的基础建设上，投下巨资。
其中提高服务水准的后期维修中心，物流中心，成为基础建设环节中的二大重点项目。
此时雷射的大兴土木，似乎与国内主板市场土崩瓦解的“总代制”，格格不入。
随着历史的沿革，渠道市场将如何演变？
倍受争议的“总代制”，再度成为焦点。
王顺生认为，“虽然很多台湾主板厂商纷纷投身大陆渠道市场，但这只是一个过渡期。
在世界各地，‘总代制’通过多年的实践表明，它是一种最稳定的销售模式。
造成台湾厂商取消总代理制度的主要原因有三点：
首先，原来总代的扮演者没有把它该做的事做好。
中国的幅员太大了，做好‘总代理’这个角色有很多门槛，很多问题。
其次，台湾厂商对大陆有一种归属感，认为这是自己的市场，应该自己来做。
另外，交易模式不太规范，票点问题复杂。
总之，中国大陆渠道还处在一个要成型但还没成型的阶段，我相信成型之后一定会实行‘总代制’。
做的不好的总代呢？
会在这个过程中被淘汰。
”
雷射以战略者的眼光，站在了历史的前沿。
王顺生话语下的过渡期，竟长达五年之久。
也许这才是渠道商和代理商的最大区别，他们甘心为变数中的渠道市场，忍受时间的煎熬，做到痛并快乐着。
但愿若干年后，大陆通路市场的交易模式，真得能变得先进、透明、合法!
“关联性”原则
高速公路修好了，大卡车、小骄车都可以上，但铲车绝对不能上。
因为这个路基不是为铲车量身定做的。
王顺生是这样回答笔者相关雷射代理标准问题的，“我们的想法是客户想法。
客户永远放在第一位，客户有什么想法有什么需求，我们会尽可能去满足他们。
作为渠道商，我们会争取一些新产品的代理资格，但我们不会随便搞，只会找一些相关的，关联性强的产品。
”
也许他觉得大家听的还不是很明白，他再次强调了雷射代理产品的标准：
首先是客户需求，即客户导向；其次是产品的关联性。
“我们为什么不代理数码相机呢？
因为目前为止，它是不关联的。
雷射没有一个产品是跟数码相机有关的。
”他又形象化地给大家打起了比方。
“如果把IT产品分为10块，雷射的强项是其中的6块，在这6块里哪有不足，我们会在哪一块中加强。
现在雷射代理的产品中有华擎、ABIT、英特尔等，但浪潮、曙光也是我们的客户。
当这些客户需要高端主板产品的支持时，我们就找泰安科技合作。
”
虽然雷射的“客户导向”和“关联性”代理原则，并不全面，且存在着很大的含糊性。
但镭射这位通路巨人迟迟未涉足蒸蒸日上的数码领域，还是令人狐疑。
但它所表现出来的忍耐性，也侧面地反映出雷射面对世态的严谨作风。
效率，专业分工的产物
不管是“总代制”唱罢，还是渠道“扁平制”登场，厂商希望得到的无非是“效率”二手。
在某些时候，在生产制造方面有极高造诣的厂商，往往在市场行销方面并不擅长。
事实正如某位资深人士所阐述的那样：
让造主板的去卖主板，就好比让菜农去卖菜。
他们在很多时候卖不过菜商，在多数时间里，也不会给好菜卖出好的价格来。
当然这个范畴仅仅局限在多数平庸的菜农，那些极个别的精明菜农除外。
效率，是专业分工的产物。
一个没有强大人力、物力支援的厂商，在物流、资金方面很难得到保证，更谈不上专业分工之后的高效率。
即使是实力派厂商，在渠道上的投入与回报是否平衡，也是厂商必须考虑的范畴。
王顺生认为，代理商与渠道商做通路，最大的差异就是资源、服务是共通的。
在这条高速公路上，各个品牌之间会根据针对的客户群不同，而做出很好的分工。
在这个条路上，销售人员不会左右销量的好坏，它会将外界的干扰降到最低限度。
此时，路基的重要性得到明显发挥。
写在最后：
人人都知晓“得渠道者得天下”的道理，但又有几人甘心为深织“渠道”，而埋下重单？
为者少之又少。
也许深谙“奶妈”之道的雷射是个例外。
雷射的能否在五年后的决战中，功成名就？
其实，有的时候结果并不重要，既然雷射在此期间付出了很多，也必将会有一个“得道者多助”的结果。
如果结果真得不是大家相象中的那样美好，相信雷射也没什么可懊悔的了，因为他已经尝试过了，为了心中的那片神圣土地。
你怎么做渠道管理
分销渠道通常要占一个行业商品和服务价格的１５－４０％。
这个数字也反映了企业通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力，科学设计、高效合理的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报。
中国企业在分销渠道管理方面最大的失误就是只片面关注分销渠道的分销能力，严重忽视分销费用管理。
技术发展正不断加速渠道的演进，今后几年，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。
直销在中国越来越占据了更多的市场份额，物流领域涌现出大量革新，在各行各业也出现了许多新兴的分销渠道。
这些都给渠道管理提出了新要求。
渠道管理无疑最具有战略意义，但很多企业却做得不甚理想。
本期话题是“你怎么做渠道管理”，记者邀请了三位行内专业人士一起来讨论。
仁者见仁，智者见智，希望他们的见解能给大家一些启发。
同时也希望读者来信来电说出你的看法。
对下游经销商的管理--和光商务吴正强
和光专门设立了信用管理部，那里能看到和光与每个经销商的信用帐期，并通过ＥＲＰ来分析渠道的忠诚度。
发现问题以后将和经销商一起协商沟通，及时处理问题。
另外，和光还自己做了ＳＡＳ决策分析系统，通过分析市场以控制风险。
不在乎怎么去管理--四川联胜唐智
联胜的下游经销商忠诚度较高。
我觉得不在乎怎么去管理它，也管不了。
而在于你能给它提供什么东西。
我就知道很多签约的经销商不只做一家产品。
我们吸引经销商的是提供服务。
其实联胜的营销模式更像一个物流企业，我们不直接生产产品，也没有技术含量，但我们的物流配送做得很好。
尤其是服务，（唐智望了望窗外的科技一条街，说）起码在这条街上数一数二。
而他还由此做了一个例证，联胜每个办公室都有一张四川地图，他们每天都要发货到那上面的很多城市。
要做到这点，必须有个庞大、完善的体系作为支撑。
渠道管理的关键--某ＰＣ制造商
当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，渠道管理尤为重要。
当一种渠道瞄准另一种渠道的目标顾客时，企业必须采取一系列措施防止渠道冲突。
比如给不同渠道提供不同品种或品牌，明确定义各分销渠道的销售领域，加强或改变分销渠道的价值定位，或通过年终政策加以控制等。
渠道冲突不可避免，但并不都是那么危险。
渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。
在中国如何卖企业软件
（2004-10-1011:
27）（闫辉）（《程序员》）
导读--好的销售战略和打造适合自己的销售渠道，成为每一个软件公司老板极为重视的课题
幸运好时机，注册赢手机 三星夏季数码旅游风
“90天”征服女人！
性感女鞋挡不住的诱惑
一群人正在进行"独木桥，好汉桥过桥比赛"20多个人被分成两组，难度越大的桥，得分越高，哎呀，有人掉水里了，快去救，大家相互鼓励，相互支持，终于赢了，所有人都互相拍打着双手欢呼起来，满足的喜悦和对团队的热爱展现在每个人的脸上。
或许你以为这是一个公司给内部员工所做的训练。
不过，你错了，这是微软开发工具市场部将他们代理公司中的优秀销售人员聚集到一起所提供的拓展训练。
事实上，除了物质奖励外，职业技能和素质的培训对这些销售人员也更具吸引。
微软中国开发合作部产品经理吴蕾说：
"这些培训可以让他们在未来的职业发展上更具有竞争力。
"
不过，产品厂商要长期将代理商吸引在自己周围，仅仅组织这些活动还远远不够。
有人说，厂商与销售商和渠道之间的关系就是"不可靠的同盟军"，一旦软件公司的产品不能给销售渠道带来足够的利润，合作的关系就会逐渐破裂，因为利益驱动是最大的因素。
而即便是合作的过程中，牵制与反牵制也从来没有停止过。
因此，如何更好的制定产品的销售战略和打造适合自己的销售渠道，成为每一个软件公司老板极为重视的课题。
对很多人来说，提中国的软件渠道，大家一想就是连邦，或者是其它类似的连锁店。
但这种渠道绝对不是卖行业软件的、卖企业软件的。
因此，所有的软件厂商都遇到了一个问题，在中国，软件渠道该怎么建？
应该是什么样子？
外企的软件销售之道
外企在进入中国的过程中，通过不断的挫折找到了适合中国国情的销售方式。
尤其是在中国，软件销售要在盗版和人们对软件价值的意识薄弱的大环境下取得良好的成绩，尤为不易。
很多在国外被证明非常成功的方式拿到中国来便"水土不服"，比如InsideSales，而直销也遭遇了很多挫折。
Sybase刚到中国时，只采用了国外成功的直销方式，然而整个业绩却不尽如人意，后来他们开始将重点转向合作伙伴和渠道建设，并取得了良好的结果。
Sybase渠道销售总监杨林表示，"现在，我们除了电信、金融、能源与交通、政府、零售与制造五大行业直销队伍外，还与拥有解决方案的合作伙伴和商业合作伙伴共同面对最终用户的销售。
为了能够覆盖更广泛的客户范围。
同时，我们还签约了神州数码通用软件事业部和蓝色快车两家总分销商。
"Oracle公司也同样经历了这样的转变。
为什么会产生这样的情况呢？
因为国内的市场太复杂，有很多灰色地带，而外企要想不涉足其中，就需要将很多工作交给代理商做。
所以说，对于这些外企来说，在中国做销售比国外还要复杂，分工也更明确。
很多时候厂商直接接触最终用户，但最终的交易还要通过代理商迂回签约。
很多外企销售人员将其总结为"Directtouch，Indirectsale"。
同时，对跨国企业来说，一般也会选择总代接收订单。
这主要是因为中国的企业信用体系还没有完全建立，企业向厂商下单之后，可能不会按时将款项支付，这可能会造成跨国公司在制作销售报表时容易出现死帐和乱帐。
而总代就是为了解决这种问题而出现的，所有订单都向总代下，而厂商只从总代那里收回货款，总代收取一定的中间费用。
有人说，总代所起到的最大作用就是"银行"的作用，当然人力资源、平台、库存、分销能力都是外企在选择总代时需要考虑的因素。
微软的四家签约总代包括神州数码、佳杰科技、和光、长城软件，其所有产品线都需要通过这些总代接收订单和发货，而Sybase的工具软件也是由蓝色快车担任总代的。
因此，一家国外软件企业要进入中国，首先往往要拜访的就是这些超级"银行"，因为他们才是资金回收的保证。
然而，总代一般不会直接接触到最终客户，销售是通过销售商实现的，所以对厂商来讲，对销售商的支持和控制更为重要。
确定恰当的策略和方法对于提升销售额才能获得更大的回报。
微软开发工具的销售就是一个有代表性的例子。
开发工具类的产品不是摆在橱窗里就能够销售的，而是要求销售人员有一定的技术背景和一定的投入。
最早微软所有的产品都是由统一的渠道销售的，近千家代理商并不区分销售什么产品。
由于开发工具的销售比起Office类软件对技术的要求要高的多，销售业绩并不好。
吴蕾说：
"从1999年开始，我们确定了独家总代模式，从微软的四家签约总代中选择了一家，为了是定点投入、定点产出，引起对方的重视，使对方投入更多的人力。
现在神州数码是我们开发工具的独家总代。
"
对销售商的选择也需要一定的标准，技术实力和潜力是重要的因素。
最早吴蕾在北京、上海和广州的微软签约经销商中分别选择了两家销售商来专做开发工具的销售工作，并提供他们开发工具知识的培训，使之有很好的技术储备，并在销售政策上给予倾斜。
吴蕾说：
"世纪众恒是具有代表性的一个例子，因为这家公司本身也在做开发，尽管最初他们在所有销售商中业绩不是最好的，规模也不是很大，但他们在开发工具销售方面一直都很专注投入，也很有学习能力。
我们需要的就是这样的公司。
"在这种策略下，一年之后业绩很明显的就成长了一倍。
这种方法也被证明非常有效。
然而，国外软件企业中还有很多惯例限制其在中国的发展。
一般，在美国公司全球的战略中有很多规定的内容，比如美国公司从来都不会在中国买房子，而都是租房子。
另外，每增加一个销售人员的名额，销售额就要增加一百万美元。
曾经担任BEA中国区副总经理和渠道总经理的杨勇表示，在BEA刚进入中国市场的时候，这种考核标准大都可以完成，因为他们主要针对财富500强的企业，派一个销售人员是可以带来这些收入的。
但随着不断发展，要想在中国的市场中继续开拓，中小企业就成为了发展的方向。
然而，这些企业所能带来的营业额有限，这些增加一个人员的回报就达不到效果了，于是产生了一个很大的矛盾。
这也是现在很多外企软件公司在中国也就一个办事处，几个人情况的重要原因。
而最近被很多人看好的合力思软件公司就是在这种背景下的产物，这个公司依服于BEA，但不属于BEA公司。
合力思的原则就是，在中小软件企业市场上，他们情愿用两个不是那么高级的销售人员来做事。
这样既能够帮BEA把中小用户联系起来，同时又规避了国外的政策。
杨勇说：
"通过对中小用户的专注而打开的市场反过来又稳固了大客户市场，因为开发商在基于Weblogic开发之后，面对大客户时也会推荐这个平台。
否则，仅仅死守大客户也是守不住的。
"
创业公司如何搭建自己的销售渠道
不过，对于初始创业，或者没有如此强大实力的国内软件公司来说，搭建自己的销售渠道就是一个颇费气力的工作了。
要建立销售渠道，需要厂商自己很了解这个产品怎么销售？
应该销售给谁？
潜在用户购买的可能性有多少种？
必须要解决这些问题才能谈及建立渠道。
事实上，中国整个软件产业在渠道建设中都非常的乏力。
但即便乏力，也需要寻找到可以实现价值的空间。
银河伟业数字技术有限公司总经理王新河现在受聘担任了北航软件学院软件高级营销与项目管理专业方向的项目主任，在谈到自己初始创业搭建渠道的时候，仍然很推崇"背着包一家一家跑"的方式。
王新河表示：
"我们就是从这种方式做起来的。
尽管后来我们做了很多广告，也做过很多促销等市场活动。
但直到现在，我仍然认为虽然笨但最有效的方式就是一家一家的见面，因为人和人之间的交流很重要。
现在到北航软件学院开设这个专业，我也建议，除了活动和广告之外，也要学会一家家的跑，尤其对于一个创业的团队和体制，这是一个很有效的模式。
"
企业软件也分很多种，包括需要不需要做二次开发的产品等等。
甚至同一个ERP软件卖到不同的行业甚至不同的厂商都可能要采用不同的模式。
中间件公司就更加的复杂。
而企业软件要想进入某个行业，就需要有这个行业的合作伙伴，这不是渠道的代理商所具有的能力。
因为这需要了解行业的运作模式和行业特点，渠道是不可能也没有必要做这些工作的，他的主要工作就是找到这个客户，然后通过他们转达给厂家。
银河伟业曾经开放出数字监控的产品，虽然看起来属于硬件，其实时可以脱离硬件进行销售的，而且后台的控制、管理监控、检索、传输各方面的功能说明这是一个完整的应用系统。
他们想进入某各行业，但一直苦于没有关系，后来一次机会接触到了这个行业的领头羊，一下便打开了市场。
而对于中间件和平台类的厂商，渠道的建设就更加不易。
他们需要搭建的是整个技术产业链，其中甚至包括媒体、学术界和政府的联系。
现在已经担任普元高级副总裁的杨勇说：
"我们普元的营销和其他的公司的营销是不同的，我们更关注在这个产业的营销，而不仅仅是个产品的营销。
如果不能对构件技术产业的进行营造，再好的营销都是有问题的。
而要做一个真正的基础软件公司，我们会采用更多国际上通用的方法和营销手段。
"
让渠道增值
尽管厂商与渠道之间的关系十分微妙，但只要把握住几点，相互的协作还是不难达成的。
首先软件厂商要拿出自己的核心产品、杀手级应用，找到它的用户，这样才能更好的建立和稳固渠道。
这就是说，软件公司首先要把自己的事情做好，产品做好，品牌做好。
要让合作伙伴卖你的产品能够挣到钱。
否则他可能会帮你一把，但不可能跟你走，此外，就是双方要是共赢的关系，利益上的分配要合理，当然这是需要谈出来的；第三就是人之间的关系一定要好，虽然是简单的合作，但就中国的文化讲究的是互助，尤其是在对方遇到困难的时候。
王新河说：
"做产品的小公司的发展曲线一定是不断上下的，锯齿型的向前发展，因为总有找到或者找错产品的时候，大的公司看不出来是因为他们产品多。
所以，得势的时候不要欺负别人，做公司要有平常心态。
"
而且软件渠道肯定不是搬箱子的渠道，必然是一个增值的渠道
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