有效员工敬业度测评方法.docx
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有效员工敬业度测评方法
盖洛普Q12测评法—最经典的员工敬业度测评工具
股票增值
实际利润增长
可持续开展
盖洛普路径忠实客户敬业员工
从此进入优秀经理发现优势因才适用概念含义1.1.根本含义盖洛普曾经花了60年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，
建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
显然，
一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长，而实际利润的增长取决于
营业额持续增长。
多数企业只关注最上面的这三个财务指标，但是当这些指标发
生时，已经成为过去，故称为后滞指标。
而其它前导指标正是产生后滞指标的根
本原因。
公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们效劳的员工，这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理，而优秀经理的选拔那么归于公司的知人善用。
从整个路径中可以看出，我们只有从“发现优势〞到“忠实客户〞的前导指标到达先进水平后，才能改良后三个阶段的关键业绩。
Q12就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12
个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。
然后对它们的1
05，000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保存、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是著名的Q12。
盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎么忠诚。
盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12就是员工敬业度和参与度的测量标准。
盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。
给他创造环境，发挥他的优势，这是管人的根本。
用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任感〞--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。
盖洛普公司创造的Q12方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理。
盖洛普在用Q12方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司
得到检验。
所有盖洛普员工，每年要接受两次Q12检验，经理们还会与员工进
行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。
1.2.来源盖洛普公司的两位专家马库斯·白金汉与柯特·科夫曼他们在1999年出版
了一本很有新意的畅销书?
首先，打破一切常规?
。
他们曾对不同行业的大批优
秀经理进行过深入研究。
在书中，他们将自己的研究发现与盖洛普独创的评测和管理基层员工工作环境的工具Q12结合在一起，全面展示了Q12的魅力。
这12
个貌似简单的问题，居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了员
工民意与企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保存率之间的关联。
作用特点盖洛普Q12有如下特点：
1、简明扼要，突出重点，易于操作。
2、全员参与，面向基层。
盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。
如果基层管理不得力，那么高层意志和决策难以贯彻。
Q12调查以部门/班组为单
位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，
易于改良。
3、与企业业绩挂钩。
Q12问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化
的主要维度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保存率、顾客满意度、
生产效率、利润率、平安等企业经营业绩指标相联系。
4、具有可比性。
盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业
内外其他公司比照分析。
5、重在行动。
许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于无视行动。
盖
洛普咨询人员将在调查根底上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普工作
环境质量得分表〞，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解Q12结果和管理理念，实施员工反响并制定改良方案。
6、推广先进。
盖洛普研究说明，不同于传统的员工满意度调查，Q12有助
于区分优秀部门/班组〔Q12得分高的部门往往经营业绩优良〕。
盖洛普咨询人
员将根据调查结果，挑选假设干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。
7、问卷统一，便于跟踪。
盖洛普建议中兴通讯根据自身情况，定期进行Q1
评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改良。
Q12最大的特点就是从测量和行动两个方面为基层管理工作指出了方向。
作
为评测指标，Q12可以用来了解部门中每个员工的工作状态和感受，进而评测基层部门的工作环境；作为管理指标，Q12指出了一线经理应该关注的12个工作
维度，为管理工作指出了重点。
主要内容个问题
盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。
它包括12个问题：
Q1我知道公司对我的工作要求
要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自己的要求如同知道通往成
功的路径。
Q2我有做好我的工作所需要的材料和设备。
向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也
是最大限度发挥员工潜力的前提根底。
Q3在工作中，我每天都有时机做我最擅长做的事。
员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。
当一个员工的天生优
势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。
知人善任是当今公司和经理们面
临的最重要挑战。
Q4在过去的七天里，我因工作出色受到表扬。
认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。
我们作为个人都需要获得认可，以及由此而生的成就感。
盖洛普在研究中发现，表扬已成为了一种与员工有效的沟通方式。
Q5我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公
司管理中，经理和主管对员工的影响很大。
对员工的关心可以增加双方的信任度，
而这种信任会左右员工对公司的看法。
Q6工作单位有人鼓励我的开展。
我们的工作使我们有时机每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。
盖洛普发现，在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。
新的重点是终生就业时机。
优秀的经理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上开展。
Q7在工作中，我觉得我的意见受到重视。
所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否使员工有此种感觉又取
决于公司如何倾听和对待他们的意见。
这个问题往往被称为员工的“内部股价〞。
它测量员工对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。
Q8公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。
员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很强的归属感和目标感。
如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大他的成就感。
Q9我的同事们致力于高质量的工作。
盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因素。
员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改良质量。
Q10我在工作单位有一个最要好的朋友。
高质量的人际关系组成一个良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公司的忠诚度。
公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠诚度同样存在于员工之间。
员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。
Q11在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那
里获得反响来发挥才干和产生效益。
优秀经理常常会不断的与员工进行工作交
流，并会谈及员工的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工
作中发挥出来。
Q12过去一年里，我在工作中有时机学习和成长。
学习和成长是人类的天然需要。
学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工
作方法。
对员工来说，只要有时机学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成
长。
在调查中对每个问题设非常满意、比拟满意、较不满意、不满意4个供选
择的答案。
这12个问题，构成了衡量企业工作环境的核心内容，它在公司的层面科学系统地衡量员工的敬业度。
同样，其它类似的指标，比方利润率、生产效率、员工保存率等，也可以通过Q12加以量化。
3.2.逻辑关系
这12
个问题的有机排列具有一定的内在逻辑关系。
盖洛普将解答这
12个
问题的过程比做登山，并将具体的问题比喻为登山途中的四个驿站〔如图
1所
示〕。
3.2.1.
大本营——我的获取
Q12的第1，2问题，当员工取得一个新职位时，他的需求是最根本的。
他
想知道企业对他有什么要求、他将挣多少钱，甚至他也会很关心上下班的路途、
是否会有一间办公室、一张写字台、乃至一部。
此时，员工一直在想的问题
是——从这个职位“我能得到什么〞。
作者将这个阶段比作登山的“大本营〞阶
段。
在12个问题中，前两个问题就是用来测量大本营的准备工作的进展。
3.2.2.一号营地：
我的奉献
Q12的第3至6个问题，当员工爬到一定高度，他的视角会发生变化。
于是，在为登山开设的“一号营地〞休憩时，他想知道自己是否称职，向自己提出这样的问题——“我在目前的岗位上干得好吗？
别人认为我很优秀吗？
如果不
是，他们又是怎样看待我的？
他们会帮助我吗？
〞这一阶段，员工的问题主要集中在“我能给予什么〞，他特别关心的是个人奉献和别人的看法。
前述问题3到问题6可以测量“一号营地〞阶段的状况。
这4个问题不仅能帮助员工了解自己是否胜任现职〔问题3〕，而且能帮助他了解别人是否看重他的个人业绩〔问题4〕，以及别人是否看重他的个人价值〔问题5〕，是否打算对他的开展投资〔问题6〕。
这些问题关注的焦点是个人的自尊心和价值。
3.2.3.二号营地：
我的归属
Q12的第7至10个问题，如果员工在“一号营地〞得到了满意的答复，他
会精力充分地开始继续攀登，很快他就会到达“二号营地〞。
在这儿，他的眼界
拓宽了，他会环顾四周，问自己：
“我属于这里吗？
〞他也许是一个效劳至上的
人，但身边的人是不是也都像他一样，整天为客户操忙；也许他的独到之处是拥
有无穷的创造力，但身边的人是不是都在锐意创新呢？
不管他有什么样的价值
观，攀登到这一阶段，他真正想知道的是自己是否适应周围的环境。
因此，他会问自己前述的问题7到问题10，以测量自己的现状。
3.2.4.三号营地：
共同成长
Q12的第11，12问题，“三号营地〞是登顶前的最高阶段。
在这儿，员工
会急于看到每个人都有所提高。
所以，他会问：
“我们如何共同成长？
〞这一阶段告诉经理们——惟有经历了前面3个阶段，才能卓有成效地进行革新。
要进
行革新，并把新点子用于实际，就必须关注正确的期待〔大本营〕，必须对自己
的专长充满信心〔一号营地〕，还必须对周围的人是否接受自己的新点子做到心
中有数〔二号营地〕。
如果他对上述所有问题不能作出肯定答复，就会发现，要
把所有的新点子用于实际几乎没有可能。
最后的两个问题就是用于测量“三号营
地〞效果的。
对应的纬度大本营正确的期待、要求、获取1、2要求、需要
一号营地奉献、及别人对此的看法3、4、5、6擅长、表扬、关心、鼓励二号营地归属、周围人的接受7、8、9、10重视、尊重、高质、朋友三号营地共同成长、学习、进步11、12进步、成长3.2.5.山顶：
风景独好如果员工对以上所有12个问题都能作出肯定答复，他就可以顺利到达山顶
了。
但想长期呆在山顶是不容易的，因为脚下的土地会不时变动，强风也会从四
面八方袭来。
不过，只要呆在山顶，自然会有一种特殊的感受。
企业管理者应该
可以看出，要想建立一个良好而充满活力的工作场所，关键在于满足员工在“大
本营〞和“一号营地〞阶段的各种要求。
这也是管理者应当集中精力的地方。
如
果员工较低层面的需求长期得不到解决，那么，企业此后为他们做的所有事情都
将毫无意义。
反之，如果企业能成功满足这些需求，诸如团队建设和革新措施等
问题便会迎刃而解。
3.3.高敬业度团队特征
Q12主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这12个软性
问题与公司硬性的业绩指标紧密联系。
研究发现:
员工敬业度高的公司与低的公
司相比，员工的保存率将提升13%，生产效率提高5%，顾客满意度增加52%，公司利润率高出44%。
并且，通过案例说明：
员工敬业度上升5个单位，顾客满意度将上升个单位，最后将使公司收益增长水平上升0.5%，由此看出：
高度敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。
盖洛普基于其近30年来对优秀员工和团队的研究经验，发现在公司中，具
有高敬业度的班组或团队往往有以下特征：
56%更有可能拥有高出业界平均值的顾客忠诚度。
忠诚的顾客将为公司带来长期、持续、稳定的开展。
33%更有可能创造高出业界平均值的利润。
这些工作
团体将更有可能完成中兴通讯在经营业绩上的期望：
“最大可能地提高利润率、股东权益和可持续开展〞。
50%更有可能实现高于业界平均值的生产率。
这些工
作团体将更有可能完成中兴通讯对内部流程控制上的要求：
“不断改善并整合公司内部资源〞。
44%更有可能拥有高于业界平均值的员工保存率。
这些工作团体
将更有可能完成中兴通讯对内部学习和开展上的要求：
“塑造和开展一个健康向
上的企业文化〞。
工具应用4.1.实现Q12的方法
可以通过加强员工的标准化管理及人性化管理来实现上述目标。
1、明确岗位职责和岗位目标
明确岗位职责和岗位目标可以让员工明白公司对他的希望和要求。
但在许多
时候，岗位职责和岗位目标与员工的实际工作并不相符，这种陈旧的职责和目标
比没有这些东西更加可怕，它会给员工的工作带来误导，并且损害了公司规章制
度的严肃性，所以人力资源部门要及时根据公司的变化及时对岗位职责和目标进
行调整，使其真正能够发挥作用。
2、做好设备和办公用品的管理
每个员工进行工作时都要有相应的设备和办公用品。
之所以在这方面出现问题，往往不是设备和办公用品的数量缺乏，而是管理不善，在需要的时候物品往往找不到。
对物品的管理应该由行政部门安排专人负责，借用和领用都应有相应的登记管理制度。
3、加强管理沟通
让每个员工去做最擅长的事情，是管理的高境界，但我们在很多时候并不能作到这些。
了解员工，不但要观察员工的工作行为，还要注意多与员工进行沟通，特别是管理沟通，认真听取员工对公司管理和部门管理建议，了解员工的思想动态，并让员工自己对自己进行工作评价，以便统一员工与直接上级对工作的认识。
4、建立意见反响机制
在具体工作中，员工难免会对公司或部门的一些管理行为产生意见，从而影响工作情绪。
而这些意见并非都适合直接告诉直接上级。
从公司的管理流程上讲，应该有这样一个“第三方〞来收集员工的意见，并将这些意见整理、归类，然后
直接反映到最高层或公司管理部门，这也是对各级管理人员的一种监督方式。
这种意见反响应该是书面式的和正式的，并且要纳入公司的规章制度中，要明确进行意见反响是一个正常的工作内容。
5、进行书面工作评价
很多公司都有对员工的工作考评，在工作考评后不仅要有及时的考评沟通，
还要有书面的工作评价。
工作评价可以每半年进行一次，在工作评价中要诚恳地
对员工的优缺点进行分析和总结。
在员工拿到自己的工作评价时，对自身的情况
会有一个客观的了解，并且会感觉到公司在时时刻刻的关心着自己的成长。
6、完善职务升迁体系
职务的晋升是对员工工作的肯定和嘉奖。
但如果将晋升只局限在行政级别的
提高，那么会出现管理上的混乱，因为每个部门的部门经理只有一个。
所以职务晋
升要注重专业职务和行政职务并重，使员工即可以向专业深度开展也可以向管理
开展。
如一个软件开发人员，既可以按开发小组长、开发经理、技术总监的管理
方向开展，也可以向程序员、高级程序员、资深程序员、主任程序员等专业技术
深度开展。
完善职务升迁体系是为了使每一位员工都感觉到在公司工作有开展前
途。
实例分析5.1.案例：
XX酒店Q12问卷调查
一、原理及背景
〔一〕问卷设计原理乔治.盖洛普对企业成功要素的相互关系进行了深入的研究，建立了描述员
工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。
盖洛普公司通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了
数据收集，对员工态度进行分析，发现12个关键问题最能反映员工的保存、利
润、效率和顾客满意度这四个硬指标。
这就是Q12。
本问卷站在Q12的肩膀上，结合酒店行业特色而制定出来的一套调查问卷。
共下发调查问卷327份，收回320份。
〔二〕XX酒店简介
酒店是一家四星级商务酒店。
酒店地处某市繁华商业区；是某市唯一一
家专为商务客人设计、建造与效劳的国际四星级商务酒店。
酒店有员工
500多
人，拥有各类客房248套。
二、调查内容
Q01
你知道酒店对你的工作要求吗？
——“给我方向〞
数据统计：
54%认为非常清楚39%认为比拟清楚7%认为知道一局部
Q02
为了工作，你所需要的物品及相关资源是否能及时供给?
——“给我工
具〞数据统计：
16%认为几乎总是能够及时供给31%认为经常能够及时供给46%认为有时能够及时供给7%认为经常不能及时供给Q03在工作中，你有很多时机做你最擅长做的事吗？
——“发挥我的优势/
特长〞数据统计：
2%认为总是17%认为经常39%认为有时21%认为较少21%认为几
乎没有Q04当你工作出色时上司是否对你表示赞赏?
——“认可我〞
数据统计：
14%认为总是16%认为经常44%认为有时26%认为极少
Q05你觉得你的上级或同事关心你的个人情况吗？
——“关心我〞
数据统计：
7%认为总是30%认为经常49%认为有时14%认为很少
Q06在酒店里，有人鼓励你的开展吗？
——“帮助我开展〞数据统计：
5%认为很多17%认为较多41%认为一般23%认为较少14%认为非
常少Q07在工作中，你觉得你的意见受到重视了吗？
——“倾听我的呼声〞
数据统计：
11%认为深受重视25%认为较受重视53%认为既不被重视也不被
轻视11%认为被轻视
Q08酒店的目标/特色使你觉得你的工作重要吗？
——“帮助我认识自身重要性〞数据统计：
12%认为很重要47%认为重要32%认为一般9%认为不重要
Q09为了向顾客提供高质量效劳，你的同事们致力于高质量的工作吗？
——
“提高效劳〞数据统计：
8%认为极其努力53%认为努力39%认为一般
Q10你在酒店里是否有一个最好的朋友?
——“建立相互信任〞数据统计：
84%认为有5%认为没有11%认为不确定Q11在过去工作中，部门有人和你谈及你的进步吗？
——“帮助我回忆我的
奉献〞数据统计：
14%认为经常47%认为有时21%认为极少18%认为几乎没有
Q12你在工作中有时机学习和成长吗？
——“挑战我〞
数据统计：
11%认为总是有30%认为经常有44%认为有时有5%认为不经常10%认为几乎没有Q13对酒店的管理工作的看法、期望及建议——“开放式问答〞
酒店在工作流程设计上，应该更符合实际，随实际情况不断更新，并考虑工作流程的合理性。
管理人员存在情绪管理，不注意对员工说话的语言艺术，伤害了员工的自尊心。
管理层要有效地鼓励下属，不能只提缺点，也要看到优点，并及时鼓励。
能够理解员工的想法，从员工角度出发，在结果处理上人性化。
员工工作压力大，
在工作量的分配上，应该在保证工作满负荷的同时，尽量防止工作超负荷；同时，应更加合理地安排员工的工作时间，做到劳逸结合。
人员配置不够，工作大多累积到老员工，老员工年假无休或按小时休，这样会影响到效劳质量。
上司太严厉，缺少人情味，分配工作不合理，稍有不慎就会犯错误受处分，有时候实在受不了如此大的压力。
目前的工资收入与本地区同行业相比，工资稍低，很多优秀员工在工作中渐渐失去了热情等等。
三、可行性意见与改良措施
〔一〕沟通——构造优秀团队1、加强与员工沟通，促使员工参与管理
第一线员工比管理者更了解顾客的需求和要求，更能发现工作中存在的问
题。
酒店应营造了一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管
理，如总经理接待日等方式，通过与员工双向沟通，使酒店管理者可以做出更优
的决策。
管理者也要重视与“跳槽〞员工的交流。
这些员工比酒店现有员工更能直接、
详实的指出管理中存在的问题。
员工参与管理，能进一步发挥员工的主观能动性，增强员工的工作责任感，
使员工更清楚的了解管理人员的要求和期望，更愿和管理人员合作，做好效劳工
作。
还可把一局部决策下放给员工，让员工根据具体情况对客人的问题做出迅速
的反响。
2、人本管理，关心员工
效劳产品质量的上下直接取决于效劳的提供者的效劳技能和效劳热情的高
低。
员工一般工作压力较大，可自由支配的时间较少，管理者应把员工当做渴望
得到关心、理解和尊重的有血有肉的人来看待，充分尊重他们的劳动，维护他们
的权益，从生活上多关心员工，为员工提供各种方便。
如重视员工宿舍、餐厅的
建设，为员工提供各种文体活动场所、丰富业余精神生活，为员工营造一个“家
外之家〞。
这样做，能够增强他们的自信心，激发他们的工作热情，提高他们对
饭店的满意度和忠诚度，降低员工的流动。
〔二〕薪酬与鼓励1、提供多种晋升途径
酒店现行的晋升制度，主要是从基层提拔优秀的效劳人员。
但有不少优秀的
效劳人员无法做好行政管理工作，第一线却失去了一批骨干。
可为前台效劳人员
和后台效劳人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级或
效劳技能职称。
优秀的效劳人员可晋升职位级别或更高的技能职称，增加工资，
却不必脱离效劳第一线。
2、建立合理的薪酬体系
切实提高员工的薪酬福利水平包括直接报酬、间接报酬、非物质报酬三方面
内容。
其中，最突出的问题应该是非物质报酬。
管理人员应注意到：
不同的员工
的精神满足是不同的。
根据员工个人的差异有针对性的采用各种非物质鼓励手
段。
〔三〕职业生涯管理与职业开展1、定期工作变动
长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，效劳质量也会降低。
通过工作轮换，
安排临时任务等途径变发动工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉
多样化的工作。
通过员工交叉培训、工作轮换，既可以在一定程度上防止员工对
单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性，又能节约酒店人力本钱。
此外，
通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的效劳技能，同时还熟悉其他岗位的效劳程
序，有助于提高部门之间工作的协调。
2、重视培训和员工的职业开展
针对员工的特点提供一系列的培训指导，除了课堂培训外还有临时代理主管负责等参与式、启发式等多种方式。
员工培训是全方位的，除了各种岗位技能培训，还有全面的素质培训。
帮助员工制定个人职业开展方案。
员工要树立正确的职业开展方案必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。
酒店为员工制定个人开展方案，协助员工学习各种知识和技能，特别是专业性的知识和技能。
通过个人职业开展方案，使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估，使员工能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的开展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。
附录：
重庆大世界酒店员工问卷调查表
酒店员工问卷调查表你好！
非常感谢你填写下面的问卷。
本调查问卷共有13个题，其中选择题
均为单项选择，请选择一个最符合你实际的选项。
最后一个问题请你按自己的实际想
法答复。
本问卷将采取不记名方式，你的任何答题情况和个人信息都将严格保密，
不会泄露给他人，所以你可以放心作答。
你的选择没有对错之分，我们只想比拟
大家对该问题观点的差异；你对问卷中任何题目的答复，都将是公司管理改良的
重要依据，请你按实际情况坦率和自由地表达您的观点，否那么将影响调查结果，
感谢你的配合！
你知道酒店对你的工作要求吗？
A．非常清楚B．比拟清楚C．知道一局部D．很模糊E．几乎不知道
2.为了工作，你所需要的物品及相关资源是否能及时供给?
A．几乎总是能够及时供给B．经常能够及
升级会员 