激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策.docx

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激励机制和绩效评估方面目前存在的问题及对策

我国人力资源管理激励机制与绩效评估方面目前存在的问题及对策

2011-6-102:

33

提问者：

匿名|浏览次数：

688次

2011-6-107:

07

最佳答案

我国的人力资源管理问题是一项新的课题，对公共部门人力资源管理中激励机制的研究探讨目前还处在初级摸索阶段，中国公共部门实施激励机制以来在机制本身及其在实施过程中还存在一定的问题、还面临着一定的困难。

（一）以激励为核心，转变思想

　　由于我国公共部门具有明显的“官本位”与“科层制”特征，这种思想体系不利于激励机制在公共部门中的运用，影响公共部门效率的提高。

因此，公共部门人员必须改变自己的观念，把自己定位于“公仆”的角色，并加强自身各方面的学习以进一步提高自己的政治素质、业务能力，使自己的个人目标服从于组织目标。

（二）发挥薪酬的激励作用

　　国外一篇研究综述考察了80篇有关激励方式及其对员工生产率影响的研究，得出：

以金钱作为刺激物可以使生产率平均提高39%。

因此从世界范围来看，我国公职人员的相对工资水平确实还有较大的提升余地。

考虑到我国国情，大幅度提高公职人员的工资水平，或者说对公职人员实行“高薪养廉”政策并不现实，但公职人员作为一个特殊群体，应在分配上给予政策倾斜。

同时实行公职人员福利货币化、工资化政策也是提高公职人员收入水平的有力措施。

　　（三）建立科学合理的绩效考核制度

　　公共部门人力资源管理要运用正式的评价系统，将定性考核与定量考核结合起来，完善绩效考核体系，应重点做好以下工作：

其一，完善考勤制度。

信息网络技术的飞速发展使办公出现虚拟化，这为公共组织实行弹性工作制创造了条件。

其二，完善绩效评估制度。

传统的绩效评估大都以个人绩效为核心，并把评估结果作为个人评判的依据。

因此，绩效评估应以组织绩效为核心，个人绩效的评估应以组织绩效的优劣为前提。

　　（四）打破僵化的管理机制，完善人才激励机制

　　1.进一步深化人事改革。

在录用方面，竞争考试的参与条件要宽，为更多人提供参与考试竞争的机会，包括为广大工人、农民与普通公民提供机会。

完善培训机制，建立健全各种培训开发体系。

公共部门必须重视教育培训工作与人力资源的开发工作，把着眼点放在提高工作人员素质与能力上。

引入任职竞争淘汰制度打破雇佣终身制。

目前公共部门内事实上的雇佣终身制难以让相当一部分人产生危机感与责任感，也使得一大批庸庸碌碌的公职人员尸位素餐，只有打破这种格局，才能为有效激励创造条件。

　　四、结束语

　　总之，我在查阅大量资料与结合实际的基础上，认为公共部门人力资源管理要经营好现有人力资源，就必须结合企业实际，借鉴企业人力资源管理中激励机制的经验，创造较好的环境与规范的制度。

只有完善并综合运用各项激励制度，才能充分激发公务人员的潜力，达到行政效率的最佳状态，也才能赢得公众对公共部门的信任与尊重。

　　一企业管理中的绩效评估，可以提供多方面的反馈信息供各项管理制度使用，是联系其他各项人事制度的细节。

绩效评估是指主管与相关人员对员工的工作做系统的评价，使企业公平决定职工的地位与待遇，帮助员工发展&以及促进企业人才开发与合理利用，改善企业与员工之间的关系。

可见，绩效评估管理在目前企业中的重要性。

随着我国经济与世界经济接轨，我国企业必须在全球经济一体化的国际市场与国际跨国公司正面竞争，这就要求充分做好企业内部管理，尤其人力资源的管理。

要想留住人才与开发人才，就必须建立有效地人才激励机制，而绩效评估是做好人才管理的基础。

目前，虽然我国不少优秀的企业注重此方面的研究与投入，做了大量的工作，为我国企业绩效评估理论做出了很大的贡献，但由于经验不足，“大锅饭”思想与“人情观”等因素的影响，在某些绩效评估制度不健全的企业中普遍存在着以下一些问题：

（一）绩效考核标准不完善对于我国不少企业来说，由于缺乏这方面的管理经验，标准的制订主要靠吸取国内、外同行业其它公司的先进经验。

这样，由于没有考虑本企业自身的具体情况，如人员素质、管理水平等等，而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差，使绩效评估流于形式。

绩效考核标准的制定是一项复杂而又繁重的工作，如果企业的管理者对绩效评估的功能存疑，就很难支持人事部门去组织建立健全绩效评估标准。

（二）多层评估不少企业中，员工的考评评语，每层上级领导都有权批示，这样做使各级领导都涉及到员工的发展与个人利益问题，领导看问题的角度不同，掌握情况多少不同，对员工的考评评语可能会发生意见分歧。

当然，最后以最高一级干部的评语为标准，结果造成高级领导说了算，而被考评馈评估者本人，否则评估就起不到帮助员工的作用，我国大多数企业没有做到这一点，是因为大多数管理者认为把评估结果反馈给员工是让人最不愉快的事。

为什么不愿意提供绩效评估反馈呢？

主要原因有：

与员工讨论绩效不足，常使管理者感到不舒服。

虽!

然每位员工的工作都有可改善之处，但管理人员还是不愿意向员工提供消极反馈。

"员工大多会自我辩护。

当缺点被指出后，他不是虚心地接收自己的不足，以其作为改进的基础，而是责备别人，甚至指责管理者评估结果有问题，或大吵大闹，尤其是评估结果与报酬挂钩时。

#员工对自己的绩效评估往往较高，即使是管理者提供的是好消息，员工们往往认为还不够好。

汪先锋：

目前企业绩效评估管理中存在的问题与改进对策对于绩效评估反馈问题的解决方法不能忽视，应训练管理者们学会进行建设性的反馈。

卓有成效的绩效评估，应让员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样使员工在结束反馈面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并决心改正以期不断地提升自己，发展自己。

（三）培训绩效评估者由于人力资源开发与管理在我国研究时间较短，大多数企业还处于起步阶段，很难找到评估者，而绩效评估者，在绩效评估过程中又起到至关重要的作用，那么怎样解决这个问题呢？

大量的事实证明，对于评估者进行专门培训，可以使他们成为更精确的评估者。

如让管理者参加研讨会，进行观察与行为评定的实践，可以大大减少甚至消除晕轮效应或宽厚错误。

这种培训一般为!

—"天，不一定要对评估者进行长时间的专门训练。

培训的效果随着培训时间的推移会逐渐衰退，但有必要进行定期培训，造就评估者，从而尽量排除主观因素，使这项工作达到组织目标要求。

总之，在进行绩效考核过程中，应避免把其作为一种形式来对待，如一些单位每年让所有员工写一个自我评价，管理者下个结论后不了了知，这不仅浪费人力与才力，也会让员工产生干好干坏一个样的吃“大锅饭”的想法，降低组织绩效与反应能力。

绩效评估不仅要表达客观、公开、反馈等原则，还应当注意到差别的原则，等级之间应有鲜明的差别界限，并在工资、晋升、使用等方面明显表达出来，使绩效评估产生一定的激励作用，鼓励员工做得更好。

深圳人才网

2010-01-27

第一章总则

第一条为全面实现×××公司长期发展战略与目标，充分调动起企业经营者与全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性与自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动与提高公司整体的工作效率与效益，特制订本办法。

第二章考核范围

第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1.公开。

即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2.公正，公平。

即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见与建议。

3.业绩为主。

在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既表达了工作成果的重要性，又表达了过程控制管理与细节把握的重要性。

第四条以岗位职责与目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章考核目的

第五条各类考核目的：

1.发现人才：

员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2.培养人才：

获得潜能开发与培训教育的依据，重点在工作与能力适应性考核。

3.奖励先进、鞭策后进：

获得确定绩效工资，奖金、期权与红利年终分配的依据，重点在工作成绩（绩效）考核。

第五章考核时间

第六条公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核与周考核。

第七条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容

第八条公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则与公司职工月度绩效工资考评表（附表）。

第九条

1.公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2.公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。

3.公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4.普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5.其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章考核形式

第十条各类考核形式有：

1.主管评议

2.自我鉴定；

3.下级评议；

4.内部业务流程上下游评议；

5.外部客户或评议。

第十一条根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：

即普通员工、部门与项目部总经理、公司执行机构的评议。

第十二条个案考核

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。

2.该项考核主办为员工部门经理与总裁办。

3.该项考核可使用专案报告形式。

第十三条调配考核

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第十四条离职考核

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明与工作绩效意见；

4.该项考核由总裁办主办，并需部门主管协办。

第八章考核结果及效力

第十五条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第十六条考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工绩效工资、期权与奖金挂钩；

3.与福利（住房补贴、培训、体假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

5.决定对员工的解聘。

第九章附则

第十七条考核结果的执行办法：

1.月度考核与月度工资：

（1）员工月度工资总额的构成：

基本工资占50%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，除员工因病、事假及旷工外，要扣出员工相应的岗位与绩效工资外，对员工的月度考核主要表现在对员工当月业绩与绩效工资的数额增减的认定上。

（2）月度绩效工资发放标准为以下四级：

90分以上（含90分）为A级，发放全额绩效工资；89分—75分为B级，扣绩效工资10%；74分—60分为C级，扣绩效工资20%；50分以下为D级，扣绩效工资50%—100%。

同时月考核也应结合员工在本月对公司有突出贡献及优异表现给予在绩效工资上的加分奖励。

月度考核的结果以月度绩效考评表的形式具体表达，是员工月度工资发放的依据。

2.年度考核与年度奖励：

（1）职能部门及所属员工的年度考核应与部门全年目标责任的管理方案及工作计划的实施情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据。

A．凡全年月均考核成绩在A级以上，应给予100%的期权奖励及分红与该员工相对应的100%年终奖金额度，具体详见附表。

B．凡全年月均考核成绩在B级以上，应给予80%的期权奖励及分红与该员工相对应的8%年终奖金额度。

C．凡全年月均考核成绩在C级以上，应给予50%的期权奖励及分红与该员工相对应的50%年终奖金额度。

D．平均为D级以下，取消参与年度奖励期权分红与奖金的考评资格。

（2）子公司及所属员工的年终考核与奖励：

应以该公司责任目标及利润方案的完成情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据，主要则重经济效益的指标考核。

除去参照部门月考核制度的形式以外，项目公司A级还应完成年度经济指标90%以上，B级还应完成经济指标80%以上，C级还应完成经济指标60%以上，D级不参与年度奖励的考评。

年度考核的结果是员工年度期权奖励与奖金发放的依据，并以年度考核表的形式具体表达。

第十八条本办法由总裁办解释、补充，经公司董事局会议通过后颁布生效。