管理学笔记周三多第三版.docx
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管理学笔记周三多第三版
管理学笔记（周三多第三版）
第一章管理与管理学
1.管理：
指组织为了到达团体无法完成的目的，经过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的进程；
即：
管理的载体是组织；实质是合理分配和协调各种资源的进程；对象是包括人力资源在内的一切可调用的相关资源，管理要以人为中心；职能包括信息、决策、方案、组织、指导、控制和创新；目的是完成既定的目的，该目的是单凭团体是无法完成的，此也是组织树立的缘由；
2.管理学研讨的对象：
管理的内容、原理、方法等；〔消费力、消费关系、下层修建〕
3.管理学的特性：
管理学是一门综合性、不准确的、运用性的学科；
4.管理的性质：
①管理的二重性，马克思主义关于管理效果的基本观念，即有与组织消费力和社会化大消费相联络的自然属性，又有与消费关系和社会制度相联络的社会属性；
②管理的迷信性和艺术性，迷信性指管理作为一个活动进程，存在着一系列基本的客观规律，它具有客观性、实际性、实际系统性、真理性和开展性；艺术性强调管理的实际性，没有管理实际无所谓管理艺术，就是强调管理活动除了掌握一定的实际和方法外，还经过巧妙的技艺来到达管理效果；迷信性决议了管理实际体系相对严密，艺术性决议处置实践效果时相对灵敏；
5.管理的职能：
决策与方案、组织、指导、控制；〔决策是方案的前提，方案是决策的逻辑延续，决策与方案是其他管理职能的依据，组织、指导、控制旨在保证决策顺利实施，创新贯串在管理职能和各个组织层次之中；〕
6.管理者的角色：
亨利·明茨伯格研讨发现管理者扮演着十种角色，可分为三类；
①人际角色：
归因于管理者的正式权利，包括代表人、指导人、联络者角色；②信息角色：
管理者担任确保和其一同任务的人可以取得足够的信息，包括监视者、传达者、发言人角色；③决策角色：
管理者处置信息并得出结论，包括企业家、抵触管理者、资源分配者、谈判者角色；
7.管理者的技艺：
依据罗伯特·卡茨研讨，管理者内行使四种职能和扮演三类角色时必需具有三种技艺；①技术技艺：
指运用管理者所监视的专业范围中的进程、惯例、技术和工具的才干，其关于基层管理最重要，中层较重要，高层较不重要；
②人际技艺：
指成功地与他人打交道和沟通的才干，包括对下属的指导和处置各种关系的才干，对一切层次的管理层的重要性大体相反；
③概念技艺：
指把观念想象出来并加以处置以及将关系笼统化的肉体才干，对高层管理最重要，中层管理较重要，基层管理较不重要；
第二章管理实际的构成与开展
1.古典管理实际：
以经济人假定为基础的管理实际，强调运用经济抚慰的手腕来调开工人的积极性，以提高休息消费率；代表性的实际有泰罗的迷信管理实际、法约尔的普通管理实际和马克斯·韦伯的行政组织体系实际等；
①迷信管理实际：
着重研讨如何提高单个工人的消费率，代表人物有泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特等；
⑴泰罗的贡献：
泰罗被称为迷信管理之父，主要实际包括五个方面，任务定额、规范化、才干与任务相顺应、差异计件工资制、方案职能与执行职能相分别；
⑵其他人的贡献：
吉尔布雷斯夫妇在举措研讨和任务简化方面做出突出贡献，甘特发明出甘特图〔一种用线条表示的方案图〕和计件奖励工资制；
②法约尔的普通管理实际：
又称组织管理实际，亨利·法约尔是第一位概述和论述普通管理实际的先驱者，古典管理实际的奠基人，被先人称为〝管理进程实际之父〞，著作«工业管理与普通管理»
⑴运营活动的类型：
任何企业都存在着六项基本活动，管理只是其一，包括技术、商业、财务、平安、会计、管理活动〔管理活动处于中心肠位〕；
⑵管理的职能：
五大基本职能，包括方案、组织、指挥、协调、控制职能〔控制的目的是指出任务中的缺陷和错误，以便加以纠正并防止重犯，对物、对人、对方案以停止控制〕；
⑶管理的14条原那么：
分工、权利与责任、纪律、一致指挥、一致指导、团体利益听从团体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、次第、公允、人员动摇、首创肉体、团体肉体；
③韦伯的贡献：
韦伯是德国著名的社会学家，提出了〝理想的行政管理体系〞实际，以为等级、威望、行政制是一切社会组织的基础，以为威望有三种，即团体崇敬式威望、传统式威望、理性-合法的威望〔韦伯以为理性-合法威望才是理想组织方式的基础〕；
〝理想行政组织体系〞或理想组织方式的特点：
这种组织在准确性、动摇性、纪律性、牢靠性等方面都优于其他方式；
⑴存在明白分工；
⑵按等级原那么对各种公职或职位停止法定布置，构成一个自上而下的指挥链或等级体系；
⑶依据经过正式考试或教育培训而取得技术资历来选拔员工，并完全依据职务的要求来任用；
⑷除一般需求经过选举发生的公职以外，一切担任公职的人都是任命的；
⑸行政管理人员是〝专职的〞管理人员，支付固定的〝薪金〞，有明文规则的升迁制度；
⑹行政管理人员不是其管辖企业的一切者，只是其中的管理人员；
⑺行政管理人员必需严厉遵守组织中的规那么、纪律和办事顺序；
⑻组织成员之间的关系以理性关系以理性准那么为指点，不受团体情感影响；
④巴纳德的贡献：
其把组织分为正式和非正式组织；正式组织不论级别上下、规模大小，其存在和开展都必需具有三条件，即明白的目的、协作的志愿、良好的沟通；在正式组织中还存在一种由于任务上的联络而构成的有一定看法、习气和准那么的有形组织，即非正式组织；其这一实际为后来的〝社会系统学派〞奠定了实际基础；
2.行为管理实际：
构成于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后开展为迷信，即组织行为实际；
①梅奥及其指导的霍桑实验：
梅奥指导了1924~1932年在芝加哥西方电气公司的一系列实验〔霍桑实验〕中前期的重要任务；
⑴该实验分四个阶段，即第一阶段：
任务场所照明实验〔1924~1927〕；第二阶段：
继电器装配室实验〔1927.8~1928.4〕；第三阶段：
大规模访谈〔1928~1931〕；第四阶段：
接线板接线任务室实验〔193~1932〕；
梅奥对霍桑实验停止了总结，写出了«工业文明中人的效果»一书，在书中论述了与古典管理实际不同的观念——人际关系学说；
⑵主要包括以下内容：
工人是〝社会人〞而不是〝经济人〞；企业中存在着非正式组织；消费率主要取决于工人的任务态度以及他和周围人的关系；
②行为迷信：
运用现代迷信知识来研讨人类行为的普通实际，定名为〝行为迷信〞，包括马洛斯的需求层次实际、麦格雷戈的X实际和Y实际、赫兹伯格的双要素实际、弗鲁姆的希冀实际等；
3.现代管理实际
①数量管理实际：
发生于二战时期，以现代自然迷信和技术迷信的效果为手腕，运用数学模型，对管理范围中的人、财、物和信息资源停止系统的定量剖析，并作出最优规划和决策；
其内容包括运筹学〔数量管理实际的基础，最经济、最有效地运用人、财和物等资源〕、系统剖析、决策迷信化；
②系统管理学：
20世纪60年代在西方盛行的实际派系，以为系统是构成、表述和了解管理思想的最有效手腕，主张将一切系统实际运用于详细的管理，并用有关形式来描画各种管理系统；
主要内容如下：
组织是一个社会技术系统，它是由相互联络、相互依存的要素构成；组织是一个开放的系统，它与其环境交流信息、能量和资料；
③权变实际学派：
中心是力图研讨组织与环境的联络，并确定各种变量关系的类型和结构类型，强调管理要依据所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理形式；
④片面质量管理：
其实质是由顾客需求和希冀驱动企业继续不时改善的管理理念，戴明和朱兰是质量管理之父，其主要包括以下五点：
关注顾客、注重继续改善、关注流程、准确测量、授权于员工；
⑤20世纪90年代的管理实际新开展：
信息化、网络化、全球化是新经济时代，尤其是20世纪90年代以来的清楚特征，发生了一些表达新时代特征的管理实际，包括学习型组织、精益思想、业务流程再造、中心才干实际等；
⑴学习型组织：
指具有继续不时学习、顺应和革新才干的组织；
内容包括：
看待革新的态度，应坚持不时革新；看待新观念的态度，以为发生于此时此刻就拒绝它；创新是组织中每位成员的事；主要担忧的是不学习、不顺应；以为学习才干、知识和专门技术是组织的竞争优势；管理者的职责是调动他人、授权他人；
彼得·圣吉提出学习型组织的技艺，即五项修炼：
自我逾越、改善心智形式、树立共同愿景、集团学习和系统思索；学习型组织中指导者是设计师、仆人和教员；
⑵精益思想：
依据用户需求定义企业消费价值，按价值流组织全部消费活动，使要保管上去的、发明价值的各个活动活动起来，让用户的需求拉动产品消费，而不是把产品硬推给用户，暴显露价值流中所隐藏的muda，不时完善，到达尽善尽美；
精益消费：
即企业把客户、销售代理、供应商、协作单位归入消费体系，同他们树立起利益共享的协作同伴关系，进而组成一个企业的供应链，消弭muda是精益消费方式的精髓；
⑶业务流程再造：
迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在1993年出版的«再造公司»中，把再造定义为对运营流程彻底停止思索和再设计，以便在业绩权衡规范上取得严重打破；
⑷中心才干实际：
由20世纪80年代资源基础实际开展而来；
中心资源：
指有价值的、稀缺的、不完全模拟和不完全替代的资源，是企业继续竞争优势的源泉；
中心才干：
组织内的团体知识和团体学习，尤其是协调不同消费技术和整合多种多样技术流的才干；
中心才干的五个条件：
不是单一的技术或技艺，而是一簇相关的技术和技艺的总和；不是物理性资产；必需发明顾客看重的关键价值；与对手相比，竞争上具有共同性；逾越特定产品或部门范围从而为企业提供通向新市场的通道；
第三章管理品德和社会责任
1.管理与伦理品德
①品德：
通常指那些用来明辨是非的规那么式原那么，实质上是规那么或原那么；
②伦理品德的管理学意义：
经济与运营活动的意义，尤其是对终极意义的追求；企业组织；人文力与企业肉体；企业及其产品的价值观；
2.几种相关的品德观
①功利主义品德观：
指能给行为影响所及的大少数人带来最大的利益行为才是善的；〔完全依据行为结果即所取得的功利来评价善恶的品德观〕
②权益至上品德观：
指能尊重和维护团体的基本权益的行为才是善的；〔基本权益即人权，只需是人就应对等地享有人的基本权益，如生活、言论自在、任务等〕
③公允公正品德观：
管理者不能因种族、肤色、性别、特性、团体喜好、国籍、户籍等要素对局部员工歧视，而依照同工同酬的原那么和公允公正的规范向员工支付薪酬的行为是善的；〔公允公正主要指支付薪酬的依据只是员工的技艺、阅历、绩效或职责等要素〕
④社会契约品德观：
只需依照企业所在地域政府和员工都能接受的社会契约所停止的管理行为就是善的；
⑤推己及人品德观：
中国儒家品德观的高度概括，其中心是〝仁〞，〝人者，仁也〞，后来的思想家把其归结为〝五常〞，即仁义礼智信作为人们行为的最高品德规范；
3.品德管理的特征和影响管理品德的要素
①品德管理的特征：
把遵守品德规范视作组织获取利益的一种手腕，更把其视作组织的一项责任；
不只从组织自身角度更应从社会角度看效果；
尊重一切者以外的利益相关者的利益，擅优点置组织与利益相关者的关系；
不只把人看做手腕，更把人看做目的，组织行为的目的是为了人；
逾越法律的要求，能让组织取得出色的成就；
具有自律的特征；
以组织的价值观为行为导向；
②影响管理品德的要素
⑴品德开展阶段：
品德开展要阅历3层次，每个层次2阶段；
前惯例层次：
只受团体利益的影响；决策的依据是自己的利益，这种利益是由不同行为方式的赏罚决议的；
阶段：
1遵守规那么以防止遭到物质惩罚；
2只在契合你的直接利益时才遵守规那么；
惯例层次：
受他人希冀的影响；包括对法律的遵守，对重要人物希冀的反响，以及对他人希冀的普通觉得；
阶段：
3做周围的人所希冀的事；
4经过实行你许愿的义务来维持往常次第；
原那么层次：
受团体用来区分是非伦理准那么的影响；这些准那么可以与社会的规那么或法律分歧，也可以不分歧；
阶段：
5尊重他人的权益，置少数人的意见于不顾，支持不相关的价值观和权益；
6遵守自己选择的的伦理准那么，即使这些准那么违犯了法律；
研讨说明：
人们是依次的经过六个阶段，不可跨越；品德开展能够中缀、停留在某一阶段上、发展和蜕化；少数成年人的品德开展处在第四阶段；
⑵团体特性：
管理者的团体特性对组织管理品德有直接影响，这里所讲的团体特性主要指管理者的团体价值观、自决计和自控力；
⑶结构变量
组织外部机构和职责分工有没有必要的权利制衡、监察、反省、审计机制，有没有外部群众和言论监视；
组织外部有无明白的规章制度；
下级管理行为的示范作用；
绩效评价考核体系会起到指挥棒的作用；
⑷组织文明：
组织文明的内容和强度会影响品德行为；
⑸效果强度：
指该效果假设采取不品德的处置行为能够发生结果的严重水平，其直接影响管理者的决策；
4.改善企业品德行为的途径：
①挑选高品德素质的员工；②树立品德守那么和决策规那么；③管理者在品德方面指导员工；④设定任务目的；⑤对员工停止品德教育；⑥对绩效停止片面评价；⑦停止独立的社会审计；⑧提供正式的维护机制；
5.企业的社会责任：
社会责任是企业追求有利于社会久远目的完成的一种义务，它逾越了法律与经济对企业所要求的义务；
①企业与现代社会
⑴传统经济学的观念以为：
为股东完成组织利润最大化是企业的天职，否那么就不称其为企业，增进和维护社会福利是政府和非营利组织的责任；
⑵社会经济学的观念以为：
企业不只是对股东担任的独立实体，它们还对社会担任，因此企业的责任不只是发明利润，还应包括增进和维护社会福利；
②企业的价值观：
价值观是关于价值的一定信心、倾向、主张和态度的系统观念，是评价人或组织行为善恶的规范和原那么；企业价值观主要表如今全体成员对本企业〝应当是什么〞和〝应当做什么〞的高度认同；
从历史的观念，企业价值观阅历4阶段：
⑴工业化初期：
追求股东利润最大化；⑵工业化中期：
企业利润最大化，公平地统筹到员工的利益；⑶工业化前期：
追求企业相关利益者价值最大化；⑷后工业化时期：
追求企业相关利益者价值最大化同时要维护和增进社会福利；
利益相关者：
首先股东，其次员工，然后消费者，同时也要保证供应商可以共赢；
权衡企业价值观开展阶段的最好标志，就是企业看待社会责任的态度；
③企业社会责任的表达：
⑴办好企业，把企业做强、做大、做久；⑵企业一切运营管理行为应契合品德规范；⑶社区福利投资；⑷社会慈善事业；⑸自觉维护自然环境；
第四章全球化管理
1.全球化外延：
全球化是一个理想，又是一个进程；
①世界层面上的全球化外延：
在世界层面上，全球化是指国度之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、效劳、资本和信息等方面不时增长的跨国流通上；
②国度或地域层面上的全球化外延：
在国度或地域的层面上，全球化是指一个国度或地域的经济与世界其他范围之间的联络水平；
③产业层面上的全球化外延：
在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国度或地域之间相互依赖的水平；
④企业层面上的全球化外延：
在企业层面上，全球化是指公司在各国或地域的支出分配和资产扩展的水平，以及与各国或地域的资本、商品和信息的跨国〔地域〕交流水平；
2.全球化与管理者：
作为一名全球化管理者，首先需求了解全球化管理的环境，即普通环境〔主要是国度和文明〕和义务环境〔主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和休息力市场与工会〕，以及了解这些环境要素对管理的影响。
其次需求了解与掌握一些全球化管理所必需的关键才干，即国际商务知识、文明顺应才干、换位思索才干和创新才干；
①全球化管理的环境要素
⑴全球化的普通环境：
1政治与法律环境：
国度政治体制；政治的动摇性；政府对外来运营者的态度；本国与东道国之间的政治和经济联络；法律环境；
2经济和技术环境：
经济体制〔在全球范围内，经济体制主要包括自在市场经济、命令经济和混合经济三大类型〕和政治政策；经济开展水平及其开展潜力；市场规模及其准入水平；科技开展水平；社会基础设备；
3文明环境：
权衡目的：
权利距离；不确定性的防止；团体主义或团体主义；男性化或女性化；临时导向或短期导向；
⑵全球化义务环境：
供应商；销售商、顾客、竞争对手、休息市场及工会；
②全球化管理者的才干：
1必需具有四种关键知识和才干：
国际商务知识；文明顺应才干；视角转换才干；创新才干；
2培育全球化管理才干的方法：
从阅历中学习；从任务义务中学习；从关系中学习；
3.全球化与管理职能
①全球化运营的进入方式决策：
国际化运营的进入方式主要有出口、非股权布置和国际直接投资；
⑴出口：
指企业将国际消费和加工的产品输往海外目的市场的活动；
1直接出口：
是一种与目的市场联络较为松懈的进入方式，企业经过本国的中间商向海外市场销售产品、效劳，以到达市场进入与扩张的运营目的；
2直接出口：
是出口阶段的初级方式，企业绕开国际中间商直接与海外需求者联络，以完成对海外目的市场的进入与扩张；
⑵非股权布置：
又称为合同布置，国际化运营的第二阶段，主要特征是不以股权控制为目的，并且所触及的财务风险较小；
1特许：
是当事人一方将技术、商标或专利的运用权转让给另一方，由后者按合同规则运用的买卖行为；
2合同制造：
是介于容许贸易与直接投资之间的市场进入方式；
3管理合同：
经过目的市场国的某一企业提供管理技术，或担任该企业的运营管理，借以进入海外市场第一种方式；
⑶国际直接投资：
指以控制权为目的的国际资本活动，控制权的取得是经过股权的占有来完成的；主要包括合资进入、独资进入、新建进入和并购进入等多种方式；
②全球化运营的组织形式
⑴全球化压力：
产品需求同质性，使降低本钱成为竞争优势的独一来源，迫使公司停止集中化消费；全球战略协调的竞争对手的出现是发生全球化压力的另一个要素；
⑵外地化压力：
不同国度之间分销渠道和销售方式的差异会带来本地化的压力；东道国政府在经济和政治上的要求也能够形成一定水平的外地化压力；
⑶全球化组织形式的选择
1多国组织形式〔全球化压力低，外地化压力高〕：
设在多个国度的子公司作为独立的业务单位来运营；也称为分权联盟；有三大特点，一是对资产和责任都实行分权的联盟，二是在非正式人际协调基础上用复杂财务系统停止控制的管理思想，三是将公司海外运营视为相互独立业务所构成的投资组合的主导战略思想；优点是允许子公司依据外地市场做出反响，很少需求公司总部来停止协谐和指点；缺陷是较高的制形本钱和重复任务；
2国际组织形式〔全球化压力低，外地化压力低〕：
是由母公司开发现有的中心才干并传递到子公司的战略形式；应用现有才干向国际市场拓展；也称为协同联盟；缺陷是不能为子公司提供最大限制的自在使它们可以依据外地状况做出反响；
3全球组织形式〔全球化压力高，外地化压力低〕：
将全球视为单一的市场，公司总部一致运营；也称集权中心；特点是由母公司集中决策，并对海外的大局部业务虚行严厉的控制；规模经济可以经过新产品开发、工厂和设备以及全球营销中分摊投资中的固定本钱而完成，经过集中制造和全球市场战略而完成；
4跨国组织形式〔全球化压力高，外地化压力高〕：
专业化工厂契合本地化的要求，经过复杂的协调机制停止全球一体化；也称一体化网络；特点是将某些职能集中在最能浪费本钱的中央，把其他一些职能交给子公司以便更多地顺应外地的状况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移；
③全球化运营的管理控制：
一个管理系统必需从母公司和分公司两个角度来调查；
⑴管理系统的制定逻辑：
为国外分公司树立管理控制系统必需同时处置两个效果，虽两者是一种矛盾；其一，全球化企业必需经过火公司的战略实施而效劳于总部协调确定的价值发明进程；其二，管理控制系统必需协助分公司顺应其外地环境，有利于分公司开掘外地一切的时机与潜力；
⑵管理控制系统的设计：
分公司的管理控制系统的设计必需同时用于处置政治风险、经济风险和文明风险；分公司管理控制系统还必需反响分公司的战略；
第五章信息与信息化管理
1.信息及其特征
①信息的定义：
信息由数据生成，是数据经过加工处置后失掉的，如报表、账册和图纸等；信息被用来反响映客观事物的规律，从而为管理任务提供依据；
数据：
是记载客观事物的性质、形状和数量特征的笼统符号；
②对信息的评价：
信息评价的关键在于对信息的收益和获取本钱停止预先评价，即本钱—收益剖析；
③有用信息的特征：
⑴高质量〔要求信息是准确的、清楚、陈列有序的，信息的传递媒介对质量有重要影响〕
⑵及时〔管理者有需求就能取得信息；要反映以后状况；信息要频繁地提供应管理者；〕
⑶完全〔信息的范围必需足够普遍、简介、详细；〕
2.信息管理任务
①信息的采集：
指管理者依据一定的目的，经过各种不同的方式搜索并占有各类信息的进程；⑴明白采集的目的；⑵界定采集的范围〔对象、时间、空间〕；⑶选择信息源〔文献、行动、电子、事物〕；
②信息的加工：
指对采集来的通常显得杂乱无章的少量信息停止鉴别和挑选，使信息条理化、规范化、准确化的进程；
⑴鉴别：
指确认信息牢靠性的活动；鉴别规范：
信息自身能否真实；
鉴别方法：
查证法、比拟法、佐证法、逻辑法；
⑵挑选：
指在鉴别的基础上，对采集来的信息停止取舍的活动；
挑选分为：
依次分为信息的真实性、适用性、精约性、先进性挑选；
⑶排序：
是指对挑选后的信息停止归类整理，按看守理者所偏好的某一特征对信息停止等级、层次的划分活动；
⑷初步激活：
指对排序后的信息停止开发、剖析和转换，完成信息的活化以便运用的活动；
⑸编写：
是信息加工的产出环节，指对加工后的信息停止编写，便于人们看法的活动；
③信息的存储：
指对加工后的信息停止记载、寄存、保管以便运用的进程；
信息的存储由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成，在这些环节中要留意准确性、平安性、费用、方便性的效果；
④信息的传达：
指信息在不同主体之间的传递；
与群众传达不同的特点：
目的愈加详细；控制愈加严密；时效愈加清楚；
招致信息畸变的缘由：
传达主体的搅扰；传达渠道的搅扰；传达的客观阻碍的存在〔自然言语、学科专业知识、传达技术迅速更新形成的阻碍等〕
⑤信息的应用：
指无看法地运用存储的信息去处置管理中的详细效果的进程；是信采集、加工、存储和传达的最终目的，信息的应用水平与效果是权衡一个组织的管理水平的重要尺度；
如何更好地应用信息：
擅长开发信息；为信息价值的充沛发扬提供组织上的保证；用开展的目光看待信息的价值；
应防止：
信息孤岛、信息过载；
⑥信息反应：
指对信息应用的实践效果与预期效果停止比拟，找动身作偏向的缘由，采取相应的控制措施以保证信息的应用契合预期效果；
要满足以下各项要求：
反应真实、准确；信息传递迅速、及时；控制措施适当、有效；
3.信息化管理：
信息系统是企业信息化管理的基础，从20世纪40~60年代物料需求方案，到90年代提出企业资源方案；
①信息系统的要素：
五个基本要素，输入、处置、输入、反应和控制；
②企业信息化管理的开展：
⑴20世纪60年代开环的物料需求方案〔MRP）:
按需求来源的不同，企业外部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型；MRP的基本内容是编制零件的消费方案和推销方案；
⑵20世纪70年代闭环的物料需求方案〔MRP）
⑶20世纪80年代制造资源方案〔MRPⅡ〕
⑷20世纪90年代企业资源方案〔ERP）:
是将企业一切资源停止整合集成管理，复杂地说是将企业的三大流——物流、资金流、信息流停止片面一体化管理的管理信息系统；
其组成局部有：
财务管理模块、消费控制模块、物流和管理；
第六章决策与决策方法
1.决策与决策实际
①决策的定义：
管理者识别并处置效果以及应用时机的进程；
即：
决策的主体是管理者，实质是一个进程，目的是处置效果或应用时机；
②决策的原那么：
决策遵照的是满意原那么，而不是最优原那么；
理由如下：
决策者很难搜集到反映与决策有关的全部信息；决策者只能拟
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