高校教师资格证试讲教案.docx

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高校教师资格证试讲教案

高校教师资格证

试讲教案

试讲人：

试讲教材：

《战略管理》

教材出版社：

高等教育出版社

工作单位：

试讲时间：

二○一五年六月

各位领导、老师大家好：

我是，今天我所要讲的是“企业的一般竞争战略”，这节课是选自高等教育出版社《战略管理》第六章的内容。

一、教材内容、地位及作用

本节课的主要内容是一般竞争战略的讲授，这是在学习了企业战略管理基本理论之后，开始涉及竞争战略的一个关键步骤，也是企业在行业市场上开展竞争活动的纲领，学好本节课的内容有助于为后续内容打下坚实的基础，对学生日后进行各种战略分析与选择有积极的指导作用。

二、教学目标

知识目标：

理解企业战略的具体步骤及掌握三种基本经营战略；

能力目标：

培养学生运用所学知识解决实际问题的能力；

情感目标：

鼓励学生积极参与课堂互动，调动学生学习的积极性和主动性。

三、教学的重点、难点

根据教学大纲的要求，本节课的重点是一般竞争战略的的定义与形成动因，难点是区分三种基本经营战略以及使用情景。

如果单从理论来讲的话，可能学生不容易理解，所以可以通过引用格兰仕、如家酒店、吉列剃须刀等案例的分析，来突出重点和突破难点，鼓励学生积极思考并主动回答问题。

四、教学方法

本节课采用案例法与启发式教学，结合现实案例，通过在授课中不断设问，指导学生开动脑筋，寻找问题的答案，在学生看书，讨论的基础上，再加以启发引导，运用问答法，课堂讨论法等等，增强学生的参与意识。

第六章企业的一般竞争战略

一般战略的定义

竞争战略属于SBU层面的战略，也称事业部战略（StrategicBusinessUnits）。

对经营单一产品的中小企业而言，其战略也是竞争战略。

竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。

也就是主要解决竞争手段问题。

它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。

竞争力大师迈克尔·波特说过：

“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种‘一般竞争战略’可供选择：

低成本战略、差异化战略和集中战略”。

一般竞争战略，就是无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。

迈克尔﹒波特把竞争战略描述为：

采取进攻性或防御性行为，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付5种基本竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。

基本竞争战略有三种：

成本领先战略、差异化战略、集中化战略。

企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。

1、要么把成本控制到比竞争者更低的程度；

2、要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；

3、要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。

第一节成本领先战略

一、概念描述

成本领先战略又称低成本战略，是指企业的全部成本水平低于竞争对手，即在追求规模效益的基础上降低成本。

20世纪70年代由于“经验曲线”理论的流行，使成本领先战略得到了普遍应用。

尽管企业对产品质量、服务以及其他方面也不可忽视，但成本领先战略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。

采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营企业。

一、低成本战略的类型：

根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为以下几种主要类型：

1、简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消

2、改进设计型成本领先战略

3、材料节约型成本领先战略

4、人工费用降低型成本领先战略

5、生产创新及自动化型成本领先战略

三、采用低成本战略的动因

1、形成和提高产品的进入障碍

2、增加讨价还价的能力

3、降低替代品的威胁

4、保持领先的竞争地位

四、实现成本领先战略的条件

1、产品利润空间小，价格弹性高

2、现有企业之间的价格竞争非常激烈

3、短期内创新难度大

4、现有市场份额大

企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备以下技能和资源：

（1）持续的资本投资和获得资本的途径；

（2）生产加工工艺技能；

（3）认真的劳动监督；

（4）设计容易制造的产品；

（5）低成本的分销系统。

五、企业获取成本领先的有效途径

1、扩大规模

2、控制成本驱动因素

（1）降低企业的人工成本

（2）降低原材料成本

（3）降低企业固定成本

3.对价值链进行改造

六、成本领先战略的风险分析

1、新进入企业的冲击

2、顾客需求的变化

3、外界环境的变化

4、差异化竞争

七、成本领先战略实施中的误区

1、重视生产成本而忽视其他活动

2、因为降低成本而忽视产品的质量

3、忽视影响成本的所有活动之间的联系

4、忽视创新

案例1：

格兰仕，总成本领先战略的成功典范

格兰仕企业选择的是总成本领先的战略，价格战只不过是表现形式。

格兰仕自进入微波炉行业以来，咬定青山不放松，从未游离于这一战略。

为了使总成本绝对领先于竞争者，格兰仕先后卖掉年赢利上千万元的金牛型产业——羽绒厂、毛纺厂，把资金全部集中到微波炉项目上。

这也反映了格兰仕决策者的高瞻远瞩，因为中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的93年，整个中国的市场容量仅为20多万台，此时的龙头老大蚬华内销规模为12万台，且大半市场集中在上海，连许多城市的居民也不知微波炉为何物，更不习惯于用微波炉来烹饪。

即此时行业还未充分发育，主要对手也很弱，只要全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。

这导致了格兰仕的迅速崛起，93年销量为1万台，94年10万台；95年销量达25万台，市场占有率为25.1%超过蚬华成为全国第一（蚬华为24.8%）；96年销量为60万台，市场占有率达34.7%；97年125万台，市场占有率达49.6%；98年总产量315万台，内销213万台，市场占有率为61.43%，而原来的老大蚬华目前年内销规模已不到15万台。

格兰仕的价格战也打得比一般企业出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。

格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。

当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。

除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来。

当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，结果规模低于200万台的且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。

堪称把微观经济学、管理会计中的量本利分析与营销学科学结合的典范，难怪连海尔的张瑞敏都直呼“预想不到”。

格兰仕降价的特点之二是狠，价格不低则已，要低就要比别人低30%以上。

营销学鼻祖菲利浦·科特勒在其营销宝典《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价二分钱不能抵消的品牌忠诚”，再说中国市场上比格兰仕更优秀的微波炉品牌少之又少，消费者也没别的品牌可忠诚的。

格兰仕的绝对低价不仅令消费者趋之若鹜，同时又对竞争对手有足够的威慑力。

竞争对手如果敢降，他会比你降得更狠。

格兰仕发动的价格战于国于民都十分有利。

于国，格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本失去兴趣，不战而屈人之兵，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。

至少微波炉业未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资；于民，格兰仕使微波炉平均零售价近3000元降到600多元，最便宜的仅为380多元，连一个刚工作的年轻人都能轻松买一台微波炉来享受享受。

国内市场容量从93年的20多万台上升到98年的350多万台，微波炉以几何级递增速度进入千家万户

格兰仕不仅选对了战略，可贵的是始终未曾偏离这一战略，多年来几乎不做电视广告以确保总成本领先并让利于消费者，终于获得消费者的至诚回报。

格兰仕今年的产销计划是500万台，明年六期工程完工后将达到1200万台，居全球第一，其地位又岂是国内年产才50万的二号选手所能撼动。

这充分印证了竞争战略大师迈克尔·波特的观点“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利”！

案例2：

福特公司成本领先的成与败

20世纪初，一辆汽车在美国的售价大约是4700美元。

这相当于一个普通人好几年的收入。

在这种价格下，汽车仅仅是少数有钱人的奢侈品，是社会高级地位的象征。

这时，汽车市场自然只能是一个很小的市场。

亨利·福特认为，要想把汽车市场变成一个能够创造巨大利润的市场，就必须把汽车变成普通人也买得起的消费品，而要想做到这一点，大幅降低价格是关键。

也就是说，福特公司要想获得大的发展，必须设法生产出价格低得多的汽车。

1908年T型车诞生，定价只有850美元，相当于当时一个中学教师一年的收入。

这背后的生产效率差异是，同时期其他公司装配出一辆汽车需要728个小时，福特仅仅需要12.5个小时，而且，随着流水线的不断改进，十几年后，这一速度提高到了惊人的每10秒钟就可以生产出一辆汽车。

与此同时，福特汽车的市场价格不断下降，1910年降为780美元，1911年下降到690美元，1914年则大幅降到了360美元。

最终降到了260美元。

福特公司先进的生产方式为它带来了极大的市场优势。

第一年，T型车的产量达到10660辆，创下了汽车行业的纪录。

到了1921年，T型车的产量已占世界汽车总产量的56.6%。

T型车的最终产量超过了1500万辆。

福特公司也成为了美国最大的汽车公司。

可以说，福特创造出了现代工业史上的奇迹。

20世纪20年代，福特公司通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备、积极实行后向一体化，以及通过严格推行低成本化措施等取得了所向无敌的成本领先地位。

然而，当许多收入高、同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱具有风格的、车型有变化的、舒适的和封闭的汽车而非敞篷型的T型车。

通用汽车公司看到了这种趋势，因而对开发一套完整的车型进行资本投资有所准备。

而福特公司由于把被淘汰车型的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固障碍，使福特公司的战略调整面临极大代价。

第二节差异化战略

一、概念描述

差异化战略，是指将企业提供的产品或服务实现特色化，使企业的产品和企业提供的服务与竞争对手有明显区别，形成与众不同的特点的一种战略。

二、采用差异化战略的动因

1、形成进入障碍

2、给企业带来超额收益

3、降低顾客的价格敏感程度

4、防止替代品的威胁

三、差异的分类

1、思维差异——企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐。

2、功能差异——功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。

企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。

3、质量差异——质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。

产品质量又是具体而实在的。

许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。

4、品牌差异——品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。

品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。

四、差异化战略的风险分析

1、在竞争对手的模仿和进攻下，企业不能保持差异化

2、外部环境变化的影响

3、企业形成差异化成本过高

4、差异化无法长时间地持续

案例1：

农夫山泉：

演绎差别化战略

第三节集中战略

一、概念描述

重点集中战略也称为聚焦战略，是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务的一种战略。

二、采用集中战略的动因

集中的企业由于其市场面小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。

集中战略可以防御行业中各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于一般水平的收益。

采用集中战略的逻辑依据是：

企业比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务。

从总体市场上看，也许集中战略并未取得成本领先或差异化优势，但是，它却能在较窄的市场范围内，取得成本方面或差异化方面的竞争优势。

两种表现形式：

成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；

差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。

三、重点集中战略的实施条件

1、购买者群体之间在需求上存在显著差异，或习惯以不同方式使用产品

2、这一特定的顾客群或地区市场不是竞争者取得成功的关键因素

3、目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面都具有相对吸引力

4、企业缺乏足够的资源用于广泛的、较宽的市场面

5、行业内存在许多不同的细分市场

四、集中战略的风险

1、竞争对手采取同样的战略

2、失去了重点集中战略的基础

3、企业失去竞争优势

案例：

吉列的故事

吉列刮胡刀公司数十年来都是一家经营单一产品的公司。

1901年创办该公司的金．C．吉利，想把全世界组织成一家庞大的公司，每一位公民都是股东。

经过6年的敲敲打打之后，他发明了刮胡刀片，很快就将之投入生产。

1904年，该公司取得专利权。

吉利成功建立在以下因素上：

创意、专利权、行销方法、制造刮胡刀片的机械方法，专利权的保障。

吉列安全刮胡刀确实变成了一个具有非常竞争实力的公司体。

到1920年，该公司的触角已经伸到全球，大约2000万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。

尽管后来吉列公司也走上了多元化经营之路，但是它的经营中心还是聚集在男性剃须品上，这种战略无疑是极为成功的。