管理学原理作业.docx
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管理学原理作业
第一章管理与管理学
1。
会计、律师、教师等是管理者吗？
为什么？
2。
管理者的工作如何随着管理层级的变化而变化?
3.有效的管理者也是成功的管理者吗？
4.小企业的老板兼管理者与大公司总裁的工作有哪些相同点和不同点？
案例题升任公司总裁后的思考
郭宁最近被所在的生产机电产品的公司聘为总裁。
在准备接任这职位的前一天晚上,他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作,因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱.可是他非常认真好学，一方面仔细参阅该单位所订的工作手册,努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力,他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理,技术性很强.而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况。
他还得做出此后数周乃至数月的规划,还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时,因为公司已安装了许多新的设备，引入了一些新的技术。
这令他花了整整一年时间去修订工作手册,使之切合实际。
在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了这些工作,而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好,这样,他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好,可以花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报.
在他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司,郭宁便主动申请担任这一职务.在同另外5名竞争者较量之后,郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性,仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦.例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况.可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产,一般都需要在数年前做出准备。
而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。
他在新岗位上越来越感到：
越是职位上升,越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。
但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁,而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的.到了现在,郭宁又被提升为总裁。
他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。
因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样?
他不免为此而担忧！
问题
1. 郭宁担任助理监督、装配部经理、规划工作副总裁和总裁这四个职务，其管理职责各有何不同?
能概括其变化的趋势吗？
请结合基层、中层、高层管理者的职能进行分析。
2。
你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作,哪些管理技能是最重要的?
你觉得他具有这些技能吗？
试加以分析。
3. 如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？
第二章管理学的形成和发展过程
1． 世人常批评泰勒的科学管理不符合人性，你是否同意?
为什么？
2.“泰罗、法约尔给我们一些明确的管理原则，而权变理论却说一切取决于当时的环境，我们倒退了70年，从明确变成了模糊。
”你是否同意？
为什么？
3.你被要求为一家新建的豪华大酒店的经营者提供建议。
为了成功经营，酒店员工必须全心全意为客人提供最优质的顾客服务。
问题的关键在于设计一种对员工的组织的控制方式，这种方式必须能够提供优质服务，鼓励员工对酒店的忠诚，并能够降低员工的流动率，减少矿工现象.
问：
你准备用哪种管理理论为经营者提供建议？
说明原因.
第三章组织文化与环境
一、思考题1、当一家大公司连续几年亏损，董事会几乎总是要撤换公司的首席执行官.为什么？
2、“好的管理者能变草为金。
”你是否同意？
第四章管理伦理
1、对你来说，社会责任意味着什么?
2、BIll已经正常工作一年了，他获得这项工作时的资格应该是大学毕业。
然而，Bill的老板已得知，他根本没有大学毕业。
他的老板是否应该开除他，重新征聘人才？
还是应该宽恕他，因为他在其他方面表现得非常正直、诚实,而且如果开除他，将毁了他的职业生涯。
3、王枫江是江苏某实业股份有限公司的总经理。
他管理的公司主要生产西服、衬衫、T恤等五大产品,产品质量好、样式比较潮流，而且公司形象也很好，再加上王枫江管理得当，因此公司发展蒸蒸日上。
王枫江某天正在办公，电话响了。
是外贸部门的工作人员小吴打来的电话。
小吴告诉王枫江，说有一意大利厂商准备在国内寻找一加工企业，加工一批衬衫，这批衬衫准备全部销往欧洲，利润可观，但要求交货及时，质量上乘。
王枫江考虑到公司目前正想在国外开拓市场，就一口答应下来了.
几天后，意大利厂商来到王枫江的公司考察。
王枫江向他详细的介绍了公司的生产能力和管理手段以及质量控制措施。
并陪同他到车间去考察。
意大利厂商觉得这个公司正是自己要寻找的合作伙伴，就告诉王枫江，说他们要加工10万件衬衫，衬衫的样式巳经设计好了，要求3个月内交货，需要保证质量，不能出现差错。
王枫江听后,觉得时间比较紧，而且量也大,但考虑到公司的长远利益以及目前公司还能承受的起，于是就签订了合同。
意大利厂商还说，如果合作成功的话，准备进行长期合作。
王枫江觉得长期合作符合公司的战略目标.
为了赶时间,公司在签订合同后，立即开工，严格按照订单上的要求进行加工，全厂职工加班加点的工作。
王枫江也经常到车间去查看进度。
进展到20天的时候，王枫江看到衬衫巳经加工了3万件。
王枫江很高兴,觉得按合同完成应该没有什么问题，不由得哼起了小曲。
第21天,王枫江一到办公室，总工程师就慌忙进来，连说：
“大事不好了，大事不好了！
”“怎么了？
”王枫江一脸疑惑。
总工程师告诉他:
他无意中发现来样中错了一个字母，样品给印颠倒了，是一个比较小的字母，如果不仔细看的话，根本就发现不了，这个错误不是很明显。
但对于这个意大利厂商而言，错误就很大，因为这个厂商是意大利比较著名的衬衫厂商，这样的错误一旦被顾客发现,名誉、产品销路将会受到很大损失。
王枫江听后，觉得事情比较严重，自己一个人做不了决定，想听听大家的意见。
于是立刻召开会议,会议的参加者主要是高层领导，主题是讨论如何看待这个问题。
会上，大家踊跃发言，都提出了自己的看法。
最后形成了两种意见。
一种是继续加工完,履行完合同.主要理由是这个错误不是公司造成的，而是意大利厂商方面的大意造成的，合同中并没有规定发现错误要向他们告知.如果要告诉意大利厂商方面的话，整个生产肯定要停下来，等待对方重新设计制作样品,而且巳经加工过的衬衫如何处理?
公司为这些损失的各方面费用如何计算？
总之，非常麻烦。
另外一种意见就是应该告诉意大利厂商。
持有这种观点的人认为：
这个错误虽然是意大利厂商造成的,从法律角度上讲，完全有理由不告诉他们，对公司当然也不会有任何损失。
但如果考虑意大利厂商，他们肯定会受到重大损失，并使其形象受到损害，甚至影响到他们的市场战略部署。
通知意大利厂商，在时间和经济上，本公司虽然会受到一定的损失，但对意大利厂商，他们的损失就会减低到最低。
这两种意见争论很大.面临这样一种局面，王枫江觉得两方面说的都有道理，究竟该如何办呢？
究竟是为公司考虑呢，还是应该为意大利厂商考虑呢？
王枫江陷入思考中。
问题：
1．如果你是该公司总经理,你将如何进行决策?
为什么？
2．企业道德观念对现代企业有什么重要性?
第五章决策
1、某公司为了开发新产品，扩大产品出口，设计了两个方案。
一是新建一较大工厂，需投资450万元；另一是新建一小工厂，需投资210万元。
两个方案的使用期均为十年。
两方案的收益值及自然状态的概率如表5—7所示.试在这两个方案中做出选择.
两个方案的年收益和概率
自然状态
概 率
建大工厂年收益（万元）
建小工厂年收益（万元）
销路好
0。
7
150
60
销路差
0。
3
－30
15
仍沿上例,如果还考虑另一种设想，假定前三年销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3，如前三年销路好，后七年销路好的概率为0。
9;销路差的概率为0。
1。
如前三年的销路不好，后七年销路肯定差。
有人提出可以先建小厂，如前三年销路好，再进行扩建,扩建需投资240万元,可使用七年,每年收益与建大厂相同。
这样，是一次新建大厂好,还是先建小厂,销路好再扩建好？
2、
国外某石油公司，为了能从能源危机中获取巨额利润,试图从油母页岩中提取石油制品这一事件进行决策。
从目前国际形势看，石油价格可能有4种变动状态:
⑴价格下降，低于现价（低价）；⑵价格上涨，高于现价；（高价）；⑶现价不变;⑷出现“禁运"，价格猛涨（禁运）。
根据上述情况分析，公司做出在未来10年时间内开发油母页岩的3种策略：
⑴研究:
集中力量研究该油的炼油过程，以降低成本；⑵边研究、边开发：
两者结合，但开发仍按现有工艺进行、会有亏损；⑶应急开发计划：
按现有工艺尽快开发,风险更大。
各方案的损益值见表.
状态
方案
低价
现价
高价
禁运
研究
边研究边开发
应急开发禁运
-50
—150
-500
0
-50
—200
50
100
0
55
150
500
问题:
请分别用不确定性决策的三种准则进行决策。
第六章计划工作
1、先有长期计划还是先有短期计划?
2、“我连明天干什么都不知道，怎么能知道明年干什么?
"你如何回答她？
3、北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容.他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。
因此，他决定在公司内部实施这种管理方法.首先他需要为公司的各部门制定工作目标。
刘总认为:
由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。
确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。
但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施.刘总感到很困惑。
根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?
他应该如何更好地实施目标管理？
4、计算题
按照下表内容，画出时间网络图,并按照两种方法求出关键路线。
作业名称
作业时间
紧前作业
A
2
--
B
1
A
C
2
B
D
1
C
E
2
A
F
3
E
G
5
F
H
3
C、G
I
1
A
J
1
I
K
1
J
第七章组织工作
1、事业部制、矩阵制、职能制组织结构哪一种结构设计你最愿意在其中工作?
2、“一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他所处的组织层次。
”请对此进行讨论。
3、某广告公司是拥有300余名职工的大型广告公司.就广告业务来说，具体工作内容有：
⑴与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客;
⑵对承揽的广告业务进行文字创作和艺术制作；
⑶对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、杂志制作及其它制作；
⑷调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价格,决定整段购买、整版购买还是分别购买,并与新闻媒体保持联系；
⑸帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等。
试就上述业务，设计出两种组织结构模式，并用组织结构图表示。
试分析每种结构模式的利弊，以提供给总经理选择.
4、王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则,主张建立执行参谋系统。
他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。
如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。
下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的。
这样做中层干部高兴,认为是解放了。
原来工厂有十三个厂级领导,每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。
一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来.事后，我问他搞什么名堂,他说有三个地方要他开会，你这里热，所以就放一个本子，以便应付另外的会.此事不能怨中层领导,只能怨厂级领导。
后来我们规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。
现在我们实行固定会议制度。
厂长一周两次会，每次两小时，而且规定开会迟到不允许超过五分钟。
所以会议很紧凑，每人发言不许超过15分钟，超过15分钟就停止。
上下级领导界限要分明。
副厂长是我的下级,我作出的决定他们必须服从。
副厂长和科长之间也应如此。
厂长对党委负责,我要向党委打报告,把计划、预算决算弄好后，经批准就按此执行.所以我跟党委书记有时一周一面也不见，跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。
我们规定,报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报,有问题来找我，无问题各忙各的事。
王厂长认为,一个人管理的能力是有限的，所以规定领导人的直接下级只有5～6个人。
我现在多了一点，有9个人（4个副厂长，两个顾问，3个科长）。
这9个人我可以直接布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我，找我也一律不接待。
请同学们思考：
1.王厂长主张“一个人只有一个婆婆”。
在理论上的依据是什么？
在实践上是否可行？
2。
你怎样理解王厂长的“报忧不报喜"？
你赞成吗？
3。
王厂长认为除直接下属外，“任何人不准找我，找我也一律不接待。
”请说出赞成或反对的理由。
第八章领导工作
1、“低效的沟通是由于发送者的错误导致的。
”你是否赞同？
2、有人认为：
良好的沟通是双方达成协议。
你是否同意？
3、“我告诉他了，所以我已经和她沟通了。
”对吗？
4、甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成果。
该所负责人王所长采用“重金悬赏"的方法.他坚信“重赏之下必有勇夫”，但收效甚微。
为了更好地管理研究人员，他制定了严格的考勤制度;迟到3分钟要罚款100元。
为此,员工有时为准时到达，不惜打出租车上班。
该所员工的出勤率一直保持较高水平。
在一次行业研讨会上，规模相近的乙研究所发布了几项重要科研成果,并介绍了经验。
他们认为每个员工都希望做好工作，为此推行了“弹性工作制”以及研究人员自和组合，自主管理的方法。
尽管乙研究所取得这样的成绩，但王所长仍然认为采用这种方法会失去控制，这种方法不宜推广。
问题:
（1）请结合人性假设理论，判断这两家研究所对人性的假设分别是什么？
（2）简述以上两种假设的基本观点以及二者相应的管理方式.
（3）试对王所长对人性的看法和管理方法进行评价.
5、请运用赫赛—布兰查德的领导情景理论，对下列情形选择一种最合适的领导方式。
你的部门因预算的限制，有必要进行整编。
你请了一位你部门中经验丰富的人负责这项工作。
她在你部门的每个领域都工作过，并一直渴望着能提供帮助.你感到她有能力履行这一使命，可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然。
此时你是否应当：
⑴自己担起整编的担子，但积极听取她的建议？
⑵将这项任务授予给她，让她自己决定如何完成任务?
⑶同她讨论部门的情形，鼓励她以她的能力和经验大胆地接受这项任务？
⑷自己担起整编的担子，并明确指示她要做什么和严密地监督她的工作？
第九章控制工作
1、计划与控制是如何产生联系的?
2、你的老板说：
“我们企业只需完善反馈控制手段就足够了!
"你该如何回答他?
3、政策、程序、规则属于哪一种类的控制？
4、麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。
1955年克洛克在美国创立了第一家麦当劳餐厅，其菜单上的品种不多，但食品质量高，价格廉,供应迅速,环境优美.连锁店迅速发展到每一州,到1983年，国内分店已超过6000家。
1967年，麦当劳在加拿大开办了首家国外分店，以后国外业务发展很快。
到1985年，国外销售额约占他的销售总额的1/5，在40多个国家里，每天都有800多万人光顾麦当劳。
麦当劳金色的拱门允诺：
每个餐厅的菜单基本相同,而且“质量超群,服务优良，清洁卫生，货真价实".他的产品、加工、烹制程序乃至厨房布置,都是标准化的、严格控制的.他撤销了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观,但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。
麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。
鉴于快餐饮食业中维持食品质量和服务水平是其经营成功的关键,因此麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时,就特别注意对各连锁店的管理控制。
如果管理控制不当，使顾客吃到不对味儿的汉堡包或受到不友善的接待，其后果不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉.为此,麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。
麦当劳公司主要是通过授予经营权的方式来开辟连锁分店。
其考虑之一，就是购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。
特许经营使麦当劳公司在其独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。
麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面的调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权.
麦当劳公司还通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。
麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作实现都进行详细的动作研究,确定各项作业开展的最好方式，然后再编织成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。
公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前接受为期一个月的强化培训。
回去之后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行.
为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店,进行直接的监督和控制。
例如，有一次巡视中发现某分店自行主张,在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致,立即得到了纠正。
除此之外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。
为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握个分店的经营动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。
麦当劳公司的再一个控制手段,是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群、服务优良、清洁卫生、货真价实”口号所体现的文化价值观。
麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店,在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体--顾客也包括在这支建设队伍中。
麦当劳的顾客虽然被要求自我服务,但公司特别注重满足顾客的要求，如为他们的孩子开设游戏场所、提供快乐餐、组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感.
1、麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些控制种类?
2、该控制系统是如何促进麦当劳公司全球扩张战略的实现?
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