管理学原理作业.docx

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管理学原理作业

管理学原理

1根据本章学习的内容，结合实际例子，说明如何在管理活动中运用学习研究管理学

的一般方法？

答；管理学的研究方法有三种：

归纳法、试验法、演绎法。

第一种是从个别到一般，

第三种是从一般到个别。

遵照这三种方法学习运用。

管理理论来源于管理实践，并指

导实践，同时管理实践中不断修正、丰富和完善管理学。

理论联系实际的方法，具体

说可以是案例的调查和分析、边学习边实践，以及带着问题学习等多种方式、通过这

种方法，有助于提高学习者运用管理的基本理论的方法去发现问题、分析问题和解决

问题的能力，这样做往往能够提高学习研究管理学的效果。

2根据本章学习的内容，结合实际例子，谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启

发。

答；我觉得泰罗提出科学管理理论最开始的目的是降低成本，提高生产效率，以谋求

企业更大的利润。

泰勒的科学管理的启示有：

1、管理的中心问题是提高劳动生产率

2、对工作定额，以挖掘工人的劳动生产率。

3、能力与工作相匹配，让每个员工能尽其所长，同时还要对他们进行培训。

4、标准化，对员工的操作方法和工作环境标准化便于管理。

5、差别计件工资制，激励员工工作。

6、计划和执行相分离。

计划部门专门研究和制定公司的计划，执行部门专门执行。

3根据本章学习的内容，结合实际例子，说明企业如何提高自身的商业道德。

答；1；要明确自己的社会责任企业整体的道德责任道德责任必然要受到两种因素的支

配。

首先，它的行为必然要遵循市场体制的伦理原则。

其次，它应当追求的目的也规

定了它应遵循的伦理准则或企业道德责任。

企业的根本目的，一是为社会提供最大的

产出。

2；提高管理者得素养，规范员工的行为。

满足所有利益相关者的需要，公平地对待所

有的利益相关者。

从经济效率方面说，由企业的第一个目的可以直接得出企业的首要

道德责任，即应当高效率地为社会提供所需要的产品和服务。

4根据本章学习的内容，举例说明计划工作原理的应用。

答；计划工作是一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，也是一项复杂困难的

任务，在实际工作中必须发挥计划工作的职能，遵循其原理。

例如：

某食用油公司，

计划从市场购进N吨大豆以满足生产所需。

大豆的品种、质量、产地、单价、交货期、

运输、包装、保管等都是妨碍计划生产经营目标得以实现的因素。

要全面了解和找到

所需目标期限制性和决定性作用的因素。

为抢占健康绿色食品市场，公司决定必须限

定购进非转基因品种的东北产大豆。

同时必须在可能最短的时间里进行开榨生产投入

市场，投入产出就应因该有一个合理的计划期限。

如果，我们许诺的开榨生产投入市

场的时间越长，则我们实现目标占据健康绿色食品市场的可能性就越小。

使用投资回

收率这个指标能作为我们控制项目经营活动的计划工作期限，从而确保计划工作质量。

除此之外，必须使我们的计划工作具有灵活性。

若国内东北大豆当年因自然灾害的影

响而减产，那么，我么要灵活变通，余缺的大豆数量可以购进河南大豆产地的大豆作

为替代品。

为保证生产经营如期进行，还需要管理者根据当时的实际情况对这项计划

作出必要的检查和修订，促使计划得以实施。

如果原计划规定大豆由火车运输，而目

前没有车皮计划。

这时市场已在快变，竞争压力大，抢占市场迫在眉睫。

那么要有预

见性必要修改运输方式，采用汽车运输。

这样就使得计划在执行过程中具有应变能力，

公司的产品就能够快速前站健康绿色食品市场份额，获得好的效益。

5根据本章学习的内容，结合实例分析组织战略分析和设计的过程。

组织分析是以系统的方法，针对事业现有状况，依据组织原理原则，对组织加以探讨

研究，确定改进的方案。

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其

变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的

过程。

组织分析是组织战略规划的基础，对企业战略规划起到承前启后的作用，组织战略规

划又促进组织分析企业的不足、确定改进方案。

二者是不可或缺、相辅相成的。

6根据本章学习的内容，结合实例分析组织决策的过程。

1、判断问题——认识和分析问题决策是为了解决现实中提出的需要解决的问题或者为

了达到需要实现的目标。

决策是围绕着问题而展开的。

没有问题就不需要决策；问题

不明，则难以作出正确的决策。

2、明确决策目标在所要解决的问题及其责任人明确以后，则要确定应当解决到什么程

度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。

所谓决策目标是指在一定的环

境和条件下，根据预测，对这一问题所希望得到的结果。

3、拟订可供选择的行动方案决策实际上是对解决问题的种种行动方案进行选择的过

程。

为解决问题，必须寻找切实可行的各种行动方案。

各种行动方案都有其优点和缺

陷，决策要求以“满意原则”来确定方案。

4、分析评价方案各行动案决策过程的第四步是对已制定的备选方案逐个地进行评价。

为此，首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。

决策准则表明了决

策者关心的主要是哪些方面，其中主要包括目标达成度、成本、可行程度等。

5、选择满意方案并组织实施在对各方案进行理性分析比较的基础上，决策者最后要从

中选择一个满意方案并付诸实施。

6、监督与反馈这是决策过程中的最后一个步骤。

一个决策者应该通过信息的反馈来衡

量决策的效果。

决策是一种事前的设想，在实际的实施过程中，随着形势的发展，实

施决策的条件不可能与设想的条件完全相吻合，

7根据本章学习的内容，举例说明组织工作原理的应用

一、目标统一原理

目标统一原理，是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结

构就越是合理有效。

二、分工协作原理

1．分工协调原理规定了组织结构中管理层次的分工、部门的分工、职权的分工。

（1）

管理层次的分工，即分级管理。

组织层次一般分上、中、下三层，每一管理层次都有

相对应的责权，每一管理层次均有相应才能的人与之适应。

管理层次须分明。

（2）部门

的分工，即部门划分。

划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目

标。

因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调.（3）职权的分工，

组织结构中有三种职权类型：

直线职权、参谋职权、职能职权。

三、管理宽度原理管理宽度原理，是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是

适当，就越是能够保证组织的有效运行。

四、责权一致原理责权一致原理，是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对

等一致，组织结构就越是有效集权与分权相结合的原则，是指对组织结构中职权的集

权与分权的关系，处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。

无弹性的集权可

以造成组织的窒息。

六、稳定性与适应性相结合的原理稳定性与适应性相结合的原理，是指越是能在组织

结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。

8根据本章学习的内容，分析某个组织（企业）的组织结构形式。

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。

它的特点是企业各级行政单位从上到下实

行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问

题负责。

厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本

上都由行政主管自己执行。

直线制组织结构的优点是：

结构比较简单，责任分明，命

令统一。

缺点是：

它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

这在

业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身

上，显然是难以胜任的。

因此，直线制只适用於规模较小，生产技术比较简单的企业，

对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

职

能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；

能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明

显：

它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利於建立和健全各级

行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推

的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适

从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结

构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。

它是在直线制和职能制的基础上，

取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

直线－职能制的优点是：

既保证了

企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理

机构的作用。

其缺点是：

职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要

直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面

也造成办事效率低。

为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议

制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

事业部制它适用於规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公

司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结

构形式。

?

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品

类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产

品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人

事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部

只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正

在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

9唯物辩证法认为，运动和变化是自然物质世界和人类社会存在的基本属性，是不以

人们一直为专一的客观规律。

面对变化着的环境，各类组织的管理理念、工作方式、

结构体系、人员配备与组织文化等也随之变化，以求的组织的生存和发展。

从系统论

的观点看组织边个是组织内、外环境因素综合作用的结果。

其一，环境的变化对组织

的生存和发展既是一种压力，也是组织寻求新的发展机会和发展空间的动力；其二，

组织的内部成员对新目标的追求和要求改变现状的的愿望，促使组织在改革中发展。

这种内外作用的力量，一旦超过组织管理层和执行层、操作层维持现有目标、体质和

利益的阻力，组织将会发生革命性的变化，起结果是导致新的组织模式的产生和新的

制度的发展。

10某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。

总结企业成

功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地

政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。

在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建

筑企业的远景和使命。

当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优

势的“天时、地利、人和”似乎不在。

例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公

司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。

由于公司没有既懂建筑专业又精通

日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

通过分析可知：

（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。

从案例中可以看出公司过去的成功

来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。

当公司重新确立了“成为全国乃至

世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人

员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。

（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、

人等制定相应措施。

具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：

具有建立电子商务

网络和系统的技