实施服务解决方案.docx
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实施服务解决方案
实施服务解决方案
金蝶软件（中国）有限公司
2007年5月20日
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2007-5-17
傅仕伟
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本文件中的有关条款在本策划日期后的一个月内有效。
请阅读者本着诚信的原则保证该建议书的保密性，我们表示衷心的感谢！
第1章实施服务
1.1.1实施策略
要完成实施目标，结合企业特点、经营管理规模及管理基础、人员特点，以及实施范围，金蝶公司制定本次项目实施的整体策略如下：
项目实施小组应紧紧围绕“总体规划，分步实施，突出重点”的实施策略来完成XXX信息化项目的整体实施工作。
1总体规划
企业的信息化要进行整体布局，统一规划。
实施项目组对公司的业务进行充分调研，并充分理解高层精确管理的思想，结合价值流与绩效评估方式，整体规划信息化的建设。
2分步实施
XXX的实施要按分步实施的策略，明确实施的阶段性目标，主要实施步骤参见上面的建设阶段建议。
3突出重点
以核心业务流程为重点，而后再进行系统的逐步优化。
以容易突破、急需实用的原则选择切入点。
1.1.2金蝶实施方法
1.1.2.1KingdeeWay实施方法整体线路图
1.1.2.2KingdeeWay实施方法关键节点
1项目准备阶段
项目准备主要是针对项目人员，项目计划和项目有关初始约定的一系列相关活动。
项目准备的主要任务是根据项目解决方案和企业情况，解决项目做到什么，做什么，如何做，谁来做的问题。
（1）项目准备阶段主要工作任务：
●项目准备：
为项目实施作好相应的准备工作，包括前期项目分析、公司业务研究等，同时最重要的是项目开始启动，即以书面形式通知XXX作自己的项目准备工作，使XXX在开始就参与进来；
●项目实施调研:
各业务环节的详细访谈，整理出现行的业务流程，编写实施调研报告，设定总体实施目标和过程；
●建立XXX方项目组织
●顾问方和XXX方共同开发项目总体实施计划大纲和项目公约；
●召开项目启动大会；
2蓝图设计阶段
业务蓝图阶段是指导XXX在初步掌握系统标准业务处理的基础上，参照标准业务规程库，将企业自身的业务流程转化为能够在新系统中处理的业务流程，形成企业应用的新系统业务蓝图。
业务蓝图阶段是ERP实施过程中关键的环节，蓝图定义的过程就是企业将自身业务流程转化为新系统业务流程的过程。
（1）业务蓝图阶段主要工作任务
●对XXX进行ERP理论及标准产品培训；
●指导XXX进行经典规程学习、研究
●指导XXX进行现行业务流程整理
●根据业务流程整理的结果，分别对现行业务流程与系统流程对应的结果进行记录；
●根据现行业务流程对应的结果，制定企业新系统业务蓝图草案
●准备业务仿真系统的静态数据和业务数据；
●原型测试；
●确定基于系统的业务蓝图；
●制定客户化方案；
●制定系统数据准备方案、系统上线方案
3系统实现阶段
系统实现阶段的具体工作准备组基础数据；全面上线系统所需要的应用网络硬件、软件环境，为系统上线阶段做环境方面的准备；建立企业ERP管理系统应用策略与规程，培训出能够操作信息化系统的应用人员，以保证系统能够安全、稳定的运行。
系统上线将企业现行数据与业务切换到正式的系统之中，实现XXX静态数据、动态数据的切换以及企业业务的正常运行的过程。
（1）系统实现阶段主要工作任务：
由顾问方和企业方共同完成企业静态数据编码方案规划和设计，制定系统数据装入策略和计划；
在顾问方的培训和指导下，企业方按照系统要求及编码规则完成企业静态数据准备；
主要由企业方负责完成网络硬件、软件运行环境的检查工作；
在顾问方的培训和指导下，企业方完成ERP系统应用配置；
由企业方项目实施小组完成企业最终操作用户的培训工作。
在顾问的指导下，由XXX项目实施小组、业务职能小组负责完成系统初始化准备和静态数据装入系统；
XXX方项目实施小组负责指导，由业务职能小组完成系统初始化，并对初始化数据进行核准、确认。
业务职能小组成员按照系统上线方案要求，进行新增业务单据的处理。
根据业务处理周期，在期末出具主要业务报告，并对报告数据进行核准、确认。
4验收交付阶段
验收交付是对在项目实施周期内，已完成的实施成果进行总结，并确认XXX和顾问所做的项目实施工作，确认已达到的项目实施目标，通常称为项目的验收交付。
通过验收交付阶段后，代表项目终止,并可将系统移交到运行维护服务人员。
（1）验收交付阶段主要工作任务：
整理项目实施文档；
项目实施总结；
召开项目验收会。
顾问组在完成项目验收交付的同时，必须及时完成服务的移交，使服务部门及时指定服务技术支持人员，为企业的ERP应用系统提供运行支持维护服务。
1.1.3培训
在金蝶ERP的项目实施中，培训非常重要，良好的培训可以促进项目的顺利进行，提高企业领导和员工对系统实施的认知程度，同时拥有一支技术过硬的用户操作和维护队伍、成功实现技术的转移是保证系统顺利建设并长期稳定、良好运转的重要保障。
1.1.3.1培训方式
根据培训内容的实现方式，一般可分为现场安装培训和授课培训。
授课培训
一般提供较为系统的理论学习，并根据不同课程辅以实验环境下的实际操作，学习过程中还提供完备的学习资料，是正规培训主要采用的方式。
为使培训收到良好的效果，达到针对不同水平需求的人员因材施教。
现场培训
现场培训是实施顾问在项目实施期间，给方案实施人员适当实际操作机会，对学习产生的问题随即解答，具有很强的实践和交互性。
1.1.3.2培训内容
在系统实施过程中，培训对象包括四类：
企业领导层、核心小组、技术小组与最终用户。
1企业领导层培训
企业领导层包括企业的决策层和管理层，对高层的培训主要是一ERP管理理念的培训。
通常安排资深咨询顾问对企业领导层进行ERP管理思想的培训，使企业领导层能够从总体上理解ERP系统的流程和功能。
2核心小组培训
这一类用户包括信息管理部成员以及参与ERP系统设计和配置的关键用户。
核心小组培训的主要目标是向用户提供高效履行其职责所必需的知识与技能。
核心小组培训应在项目启动后立即开始，并在目标确定、流程设计及设置阶段的早期继续进行。
培训计划应与需要进行知识与技能传授的工作紧密衔接。
培训的形式包括正式的培训课程、研讨会以及个别指导。
培训的内容包括ERP系统概览、ERP系统的具体功能以及ERP系统的设置。
除了与ERP系统相关的课程，核心小组培训的形式还包括关于项目实施方法、工具、技巧及其它有关课题的研讨会。
3技术小组培训
技术小组的成员主要包括参与ERP系统及相关数据库和网络的安装、设置及管理的信息管理部成员。
技术小组培训的主要目标是向用户提供高效履行其职责所必需的ERP系统及非ERP系统范围内的知识与技能。
技术小组培训应在项目启动后立即开始，并在目标确定、流程重设计及设置阶段的早期继续进行。
培训计划应与需要进行知识与技能传授的工作紧密衔接以防止培训与实际工作脱节所产生的矛盾。
培训将结合软件供应商、硬件供应商和数据库供应商三者的培训课程。
4最终用户培训
功能模块的最终用户包括使用ERP系统完成他们原来部分或全部工作的企业员工。
最终用户培训是ERP系统实施过程中极为重要的一部分。
在实施过程中，项目组往往将大量精力放在业务流程重设计和对项目组成员进行ERP系统培训上。
然而，如果缺乏有效的最终用户培训，变革的潜力就无法充分发挥。
通过最终用户培训，必须使用户了解实施ERP系统后新的业务前景、目标以及由此带来的好处。
使用户了解ERP系统是什么，它的形式如何，怎样通过系统提高个人及整体的业务表现。
使用户了解其工作内容的变化以及ERP系统将如何融入其日常工作。
同时向用户提供从现状到未来的迁移过程中通用的术语。
指导用户如何使用ERP系统完成其工作。
1.1.4项目管理
1.1.4.1项目管理
1工作计划管理
根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。
工作计划管理应包括以下几点：
●编制工作计划，并经双方批准。
●作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。
●工作量统计，质量检查，并由客户签字。
●统计顾问服务时间。
●项目进展状况。
●咨询顾问需提交：
●月工作报告
●阶段性工作小结
●客户方需确认以下文档：
●实施文档确认
●阶段成果确认
●每周顾问服务小时
2工作计划控制
所有的每周工作计划都标以日期供查阅。
每周举行例会（如周五上午）讨论本周工作计划执行情况和下周工作计划。
建议客户方有专人负责管理每周工作计划及其执行情况的整理和汇总。
3提交文档的审核和批准
项目提交的各种重要文档都应经过客户方项目经理和顾问组项目经理审核，由客户方项目经理签字，确认提交的阶段性成果已审核，并满足项目实施方案的要求和客户方能接收的标准。
4顾问实施时间控制
顾问实施时间记录包括在每周工作小结内，经汇总形成每周顾问服务时间统计表。
为有效地利用顾问实施时间，应及时调整工作计划以避免由于外部原因无法按原定计划执行而造成顾问实施时间的浪费。
双方项目经理应控制顾问实施时间的合理使用，尽可能按计划进行，严格控制计划以外的工作。
5报告和决策机制
项目实施过程中难免会遇到各种各样的困难和问题，我们应本着合作的精神，在整体项目规划的范围之内，尽可能地发挥K/3ERP软件系统提供的标准功能。
为了避免扯皮和问题迟迟得不到解决的现象发生，有必要事先规定好项目组织结构和相应的报告和决策机制。
6问题的书面记录
项目小组成员在遇到实施问题时，首先要有问题的书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，还要有解决结果的记录，这样将来就有据可查。
7报告机制
项目小组成员应首先在小组内部讨论解决，否则应该按照项目组织结构图所列逐级向组长报告，向试点单位项目经理报告乃至项目领导项目汇报。
不应将问题拖延或隐瞒，因为问题的及早提出和解决对项目实施只有促进没有坏处。
8定期和不定期会议
项目领导小组应每月定期召开会议，检查项目进展，讨论和决策由项目经理提交的待解决的问题等。
遇到特别紧急的问题也可以协商后临时召开会议。
9实施范围控制
保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。
如果出现需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出。
项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响，必须在批准后才能进行。
在实施过程中必须加以跟踪。
10范围改变文档内容
说明范围改变内容、理由。
说明改变部分在项目进程中的状态。
评估改变部分对项目进程可能的影响。
评估改变部分对项目费用可能的影响。
11批准程序
提出实施范围改变请求报告。
提交客户方项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目领导小组、顾问方项目经理等。
凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目领导小组批准通过
12跟踪执行
范围改变书签字后，开始正式执行。
调整相应的实施计划。
任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。
13文档管理
在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、解决方案和结论都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。
实施文档应作为项目成果的一个组成部分。
收集项目文档至少应包括：
●项目管理文档
●客户提交的需求文档
●顾问提交并由客户确认的解决方案文档
●客户需求改变报告和批准书
●客户化文档和模块开发文档
●测试方案和测试结果报告
●客户签署的阶段成果确认书
●项目总结报告模块
1.1.4.2项目质量确认
项目的质量控制是项目实施过程中的一个关键问题。
项目的质量控制主要包括两个方面：
项目管理的质量控制和项目的技术质量控制。
1项目管理的质量控制
项目管理的质量控制是基于实施方法而言的，作为项目管理的质量控制应从以下几个方面进行检查：
●项目计划的制定及执行，项目计划中的任务定义是否明确，任务是否细化至可执行的程度。
在计划的执行过程中，执行任务所需的资源是否被明确地指定。
●项目交付成果的确定及检查，项目交付成果的提交是项目实施进展的重要标志。
明确的定义项目计划中规定的、各实施阶段所要交付的成果，并在各阶段实施开始之前确认应提交的交付成果的内容及格式，是保证项目实施质量的重要手段。
基于上述条件，进行项目交付成果的检查，才是有效的。
●问题解决程序，在项目的实施过程中，各种技术问题会不断的出现，问题的不断解决，就意味着项目的持续进展。
因此，制定完善合理的问题解决程序，对于保证整个项目的质量是十分重要的；
●用户培训的安排，用户培训是知识转移的重要手段之一，在项目实施的各阶段，合理的安排并提供有效的培训是项目管理的重要内容。
●项目文档的管理，在项目实施的过程中会产生大量的各种各样的实施文档，制定合理、有效的文档管理标准及程序是十分必要的；
●项目工作程序，在项目实施的过程中，存在着大量的各种各样的工作任务要完成，制定合理的工作程序有利于高效有序地完成这些任务。
2项目的技术质量控制
ERP的实施在技术上是一个相当复杂的过程，要保证高质量地实施，应注意以下几点：
用户参与，用户参与是保证各种技术方案切实可行的重要前提。
公司各级用户尽早、全面、完整地参与项目的实施对确保技术方案的可行性是十分重要的，只有用户才能判断有关的技术方案是否可行、可操作，是否合理。
知识转移，在项目的实施过程中，提供适时、有效的培训以及合理地让不同的用户参与实施任务是完成知识转移的必要手段。
培训使用户在各项实施任务开始之前掌握一定的用于完成任务的知识，用户在完成任务的过程中可以深入理解所学的知识。
知识转移构成了项目实施过程中用户与咨询组进行技术及业务沟通的基础。
金蝶技术质量检验，为了确保项目咨询组提供的技术方案的质量，金蝶在系统设置阶段安排技术质量检验；由金蝶派出技术质检小组对项目小组建立的技术方案进行全面检查。
系统投入运行前检查，在进行了大量艰苦的实施准备工作后，系统投入运行前应进行必要的检验，以确保在以下各方面符合投入运行的条件：
●系统的主数据是否完整，有关的数据转换是否已完成，余额数据是否已输入；
●为满足特殊需求所开发的应用程序是否已符合要求并测试合格；
●硬件、网络以及ERP系统环境是否准备就绪；
●使用系统的终端用户是否已完成了必要的培训，并掌握了为完成其业务处理所需的技能；
●系统的安全控制工作是否准备就绪；
●为了配合系统投入运行，依照BPR及变革管理的要求所进行的人事过渡工作是否已完成；
通过对上述各方面的准备工作的评价及检查，XXX以及金蝶可确定系统投入运行的条件是否具备，并采取相应的措施。
项目至少应该在测试、培训与交付使用阶段安排“启动前检查”这项活动，以保证项目顺利地投入运行。
1.1.5项目组织结构
1.1.5.1项目组织结构图
/
/
领导小组
项目总监
领导小组
项目总监
项目经理
项目经理
项目实施核心小组
实施组
服务支持
业
务
小
组
技
术
小
组
咨询实施顾问
技术开发人员
金蝶
XX分公司
XXX电容器
金蝶公司
1.1.5.2项目小组成员的分工
项目
责任
XXX公司
金蝶公司
项目
组长
协调各自资源，参与到项目实施中；
向各自公司项目领导层汇报项目情况；
辅助项目经理制定各分系统的实施方案和实施计划，并负责实施方案和实施计划的最终审核和监督执行；
项目关键节点的审核确认；
双方项目负责人讨论、沟通与本项目有关的所有事项；
项目
经理
项目管理
实施策略确认和对项目计划的确认和维护
项目管理
实施方法建议，实施策略建议
制定项目计划和工作计划
控制所涉及的业务流程范围
管理业务部门用户对项目的参与
解决业务方面的问题
确认详细的业务需要
协助管理项目所涉及的范围
解决项目实施过程中的问题，消除阻障
向项目实施队伍提供恰当的金蝶资源，协调分配给项目的各种资源
项目
实施
小组
用户管理
审核所确定的容量需求，协调性能测试
为各个业务功能小组提供技术支持
权限管理
安装局部技术环境（硬件、网络等）
为权限定义确定职责和工作分工
最终用户培训材料
在整个报告交接过程中撰写和发布通告
参与业务匹配制作的全过程
确定因修改关键报告而受到影响的用户并评估影响
将关键报告连接到培训模块
确定安全模式和授权方面的要求
为各业务小组提供技术支持
为信息管理部门等支持部门提供必要的有关的金蝶技术规范、信息和培训，
提交项目实施期间的修改和传输请求的管理方案
业务流程方面提供指导
用户业务流程的分析与优化
追踪并解决业务流程方面的问题
领导实施设计与金蝶系统配置
协助培训和知识共享活动审核培训材料中的技术问题
协助设计培训材料格式
1.1.5.3项目组工作方式
1项目经理在每周六下午提交项目周报给：
项目组长
项目副组长
项目成员
2每月一次项目进度审核会议（月度）：
会议主持：
项目经理
主要参加人员：
项目组长或项目副组长
会议内容：
汇报项目进展情况，对项目过程中的未决重大问题进行确认。
3每周一次项目进度审核会议（周）：
会议主持：
项目经理
主要参加人员：
系统实施组
时间：
每周一上午
会议内容：
对上周项目过程回顾及对下周项目计划的讨论和确定
4可根据需要，不定期举行上述会议。
会议结束后应提交《项目进度审核会议纪要》，内容要包括如下几方面：
任务的当前状况（人员、进度等）；
对以前明确的问题的解决进展；
自上次以来的问题或潜在的问题；
计划纠正措施
第2章ctrl+alt+1
内容提示ctrl+alt+A
内容提示:
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2.1二级标题：
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2.1.1三级标题：
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2.1.1.1四级标题：
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1五级标题：
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（1）六级标题：
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1）七级标题：
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●八级标题：
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文章正文：
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◆案例：
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案例文字（案例内容部分）：
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重点提示内容：
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图2—1按时地方按时地方
2快敏键
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2级标题
F2
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3级标题
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Ctrl+Alt+3
4级标题
F4
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5级标题
F5
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6级标题
F6
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