中层经理人的角色认知.docx
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中层经理人的角色认知
第一讲中层经理人的角色认知
（一）
企业要做大、做强、做久，与企业制度、技术创新以及发展战略有密切关系。
但企业制度、技术创新和发展战略仅仅代表成功的过去，决定企业未来的根本因素是员工队伍素质的高低和工作能力的强弱，而这又取决于中层管理者的素质。
中层岗位的存在必要性
（一）中层管理者为谁而生
企业的高级管理者行行精通有时反而会制约企业的发展，相反外行企业家在中层管理者的协助下能以更加开阔的思路规划企业的发展战略。
所以说中层管理者产生的原因是，企业高级管理人员没有时间和精力，或者不适合直接从事某项工作，于是委托某些人从事某些工作。
在10名员工以内的小型企业里，中层岗位设立的意义不大，但是当企业具备相当的规模时，分工细化为生产、销售、人力资源、财务、采购、后勤保障等多个部门后，作为高级管理者不可能也没有必要行行精通，因此有必要设置中层岗位。
（二）中层管理者的角色定位
1.中层管理者四种错误的角色定位
中层管理者的职责是管理，很多中层管理者来自于基层，因此又具备一技之长。
基层技术人员到中层管理者的调动是一种角色转换。
作为技术人员出身的员工一旦被提升为中层管理者，其职责的中心就由技术转移为管理。
因此中层管理者的内涵是，在企业中以经营管理为职业和谋生手段，将所经营管理部门的成功与所在企业的成功视为自己人生的成功的专职管理人，即职业经理人。
管理者产生的背景使管理已经成为一门独立的职业。
群众领袖民意代表
大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。
因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。
但是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。
例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。
事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。
一方诸侯小国之君
有的中层管理者，在某一部门做出一点成绩就自命不凡，骄傲情绪无限膨胀，认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信，事实上这种心态是很危险的。
【案例】
年羹尧是雍正皇帝的舅舅，为雍正谋求皇位起到了关键作用。
雍正登基以后，年羹尧掌握了御林军军权。
一次阅兵时，雍正皇帝对御林军发号施令，而御林军一动不动，雍正皇帝奇怪地问年羹尧御林军为什么不听指挥，年羹尧说：
“我是御林军的统领，他们只听我的。
”果然，年羹尧对御林军发令时，很有效，时隔不久，雍正皇帝就罢免了年羹尧。
点评：
案例中年羹尧的地位相当于中层管理者，其骄傲自大情绪无限膨胀的结果是被罢免。
所以中层管理者一定要明确，自己究竟应该对谁负责。
劳动模范生产标兵
中层管理者刚被提拔上来时，往往对上级的知遇之恩感激涕零，于是工作勤勤恳恳，任何事情都亲自动手，忽视了自己的管理职能，结果反而不能完成工作指标。
因此，作为中层管理者一定要懂得调动员工的积极性，有组织、有计划地安排工作，充分发挥所有员工的积极性，而不是自己面面俱到地亲历亲为。
小兵一个自然一卒
有些中层管理者不仅不懂得管理，而且对上级的提拔和信赖没有感激之心，以游戏的心态来工作，把自己当作一名普通员工，这样很容易造成工作的失误。
【案例1】
某企业招聘了两名大学生，被安排在某部门学习锻炼，该部门经理对他们说：
“我们的企业已经三个月没有发工资了。
”两名大学生马上辞职了。
事实上诸如没有发工资的事情，作为中层管理者不应该随便讲，因为中层管理者代表着企业的形象，所作所为比普通员工更具有影响力。
中层管理者应该尽量向员工传达鼓舞人心的好消息，遇到令人悲观失望的坏消息则应该及时向上级汇报，这种做法也是中层管理者对上级负责的表现。
第二讲 中层经理人的角色认知
（二）
中层管理者的身份
中层管理者具体身份的定位是比较复杂的，总的来说，主要体现在以下三个方面：
人事关系方面
中层管理者在上司面前是命令的执行者，受上司的委托管理某一部门，在下属面前是企业形象的代表，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务。
在企业决策方面
中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。
在企业文化方面
企业文化是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播，所以说中层管理者是企业文化的传播者与建设者。
【案例】
日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，它要求每一名员工都要热爱自己的产品。
有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：
“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。
一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：
“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！
”
中层管理者的技能
在企业里，高层管理者不可能天天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者起承上启下的作用。
在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能两种基本的技能，这样做管理才能游刃有余。
优秀中层管理者的做人技能有以下三种具体的表现：
（一）与上司关系
优秀的中层管理者必须正确贯彻上司的意图，深得上司的器重，处理好与上司的关系，才能为自己创造管理技能的舞台。
（二）与同僚关系
优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。
只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业的发展。
但是，中层管理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，因此，在处理与同僚的关系时必须注意这些问题。
（三）与下属关系
优秀的中层管理者一定能够带领下属实现企业的目标，广泛地被下属推崇。
古人云：
“一将成名万骨枯。
”任何管理者要取得成功都离不开下属的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。
【自检1-1】
请分析企业的成功与哪些因素有关？
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中层管理者三大职责
企业中层管理者有三大职责：
承上启下、承前启后、承点启面。
（一）承上启下
承上启下不仅是上传下达，更重要的是中层管理者要把上司的指令和精神落实到行动中。
承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，八面玲珑地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。
【案例】
出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。
某企业规定生产车间禁止吸烟，在一次巡视中总经理发现某个员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立即解雇该员工。
车间主任对该员工说：
“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到。
总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。
”该员工听了后，非常忌恨总经理。
点评：
中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展是不利的。
（二）承前启后
企业如同军队——铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。
作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供继任者借鉴的内容，也让自己在企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌故步自封、杀鸡取卵，要为继任者工作的开展着想。
（三）承点启面
承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。
中层管理者切忌目无大局，不与其他部门沟通和协调。
【案例】
某企业销售部经理工作能力相当强，先使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断增大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动了生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的原料，而财务部通过进行ERP降低原材料浪费，整个企业工作效率都得到了提升，这就是承点启面的效应。
中层管理者的三种境界
中层管理者的工作有三种境界：
做经理、坐经理、作经理，如下图1-1所示：
图1-1中层管理者的三种境界示意图
（一）做经理（打冲锋）
“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。
（二）坐经理（做管理）
“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标、下达任务，引导员工融入到企业团队中。
（三）作经理（树威信）
“作经理”即作为企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要企业经理具体从事某项业务，而是可以作为该企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。
以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。
前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。
大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。
但是跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，他们必须精通技术方面的基本操作知识。
总而言之，一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维方式思考问题。
一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任，中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，会导致基层员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。
中层管理者的三大内伤
作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。
而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：
心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。
（一）心态浮躁，借口太多
有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
1.平行推卸责任
【案例】
某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没做广告；总经理又质问广告部经理为什么没做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经理火冒三丈，又问财务部经理预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了；采购部的借口是：
俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了；总经理火冒三丈：
难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？
2.向下推卸责任
向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。
事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。
所以中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把悲伤留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下属身上。
3.向上推卸责任
向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。
4.向外推卸责任
向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。
【案例】
某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳。
受总经理责问时，该经理回答说：
青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。
事实上青岛是一个很美丽的地方，可见该经理不惜说谎话也要为自己找借口。
（二）危机感淡薄，学习力不够
危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓；学习力不够指学习的愿望很淡薄。
中国的很多企业，尤其民营企业CEO的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。
但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。
中层管理者学习力不高一方面是由于总经理没有做好引导工作，没有制造一个良好的学习氛围；另一方面是由于中层管理者自身动力不足。
这种状况会导致中层管理者与总经理学识差距拉大，难以沟通。
（三）缺乏总经理意识
总经理意识就是对企业设施、工作程序以及费用花销充分负责，具有主人的责任感，把企业的资金当作自己的财产来支配，把企业的事情当作自己的事情来做。
一般经理和员工考虑酬劳的思维是得多少薪水做多少事，而总经理更关心的是做多少事而不是获得多少报酬，具有总经理意识往往更有利于个人发展，能够带来更高的薪酬。
【案例1】
有一位年轻的母亲去菜市场买菜回来发现自己四岁的儿子爬在自家四楼的阳台栏杆上玩，母亲就在地面跟儿子说：
“不要爬，赶快下去。
”儿子看见妈妈在向自己招手，以为让自己跳下去，于是就跳了下来，就在跳的瞬间，母亲把篮子扔掉，冲到楼下把儿子接住了，小孩安然无恙，这是母爱的力量所激发的潜能。
总经理意识就是把工作当成自己的小孩来爱护，这样才能真正认真负责地对待工作。
【案例2】
某企业需要招聘一位业务部门经理，总经理看中了一位应聘者，该应聘者具有辉煌的工作经历，从人力资源部经理、市场部经理一直做到总裁助理。
该应聘者在面试时与总经理对话如下：
总经理：
现在全世界涉及管理学的著作很多，企业家每天处理问题时对这些理论的借鉴极少，但是大学里的管理系依旧开得热火朝天，你如何看待这个问题？
应聘经理：
学者研究是学术问题，大学教育是办学问题，学生学习是就业问题。
贵企业需要中高层管理者，如果我认为待遇合适，我们就能成交。
我相信自己的能力一定能应付。
总经理：
我看了你的简历，经验、学识、业绩确实很不错，为什么会选择来我们企业？
应聘经理：
我来之前看了贵企业的网站，也从侧面详细了解了您的一些情况，我觉得在您手下工作一定能发挥我的特长。
至于说我离开那家企业，是因为我和老总的关系紧张。
总经理：
能不能讲得具体详细一点？
应聘经理：
那家企业的老总文化不高，他理解不了我的思想，对管理理论一无所知，独断专行，对我的方案多次置之不理。
总经理：
你工作过不少企业了，另外几个企业的情况如何？
应聘经理：
那几个企业的老总水平更差，每天只知道赚钱、亲自跑市场，每周开会，我适应不了。
总经理：
可是我们企业也是这样啊，你准备如何改变这种状况？
应聘经理：
如果我来的话，首先要改革企业制度，从老总抓起，亲自搞好员工培训，让一切顺理成章，总经理等着享受就可以了，我能做好这一切。
总经理：
你的预期薪金要求是多少？
应聘经理：
当然不能低于那家企业，能高出20％就比较满意，而且年终能拿红包是最好的。
总经理：
只要业绩突出这不成问题。
应聘经理：
我有一个小小的请求，您愿意另外支付我一笔钱吗？
我可以把我在这几家企业积累的档案和客户资料给贵企业，这样你们会少走一些弯路，我想这是公平的。
总经理略做沉思：
这样恐怕不合适吧，尽管你所提供的是我们急于知道的。
应聘经理：
可以先付给我一定报酬，也可以在我的业绩中补贴，以实际效益说话，这样总可以吧？
总经理：
我考虑一下吧。
今天先到这里，我会让人事部通知你的。
【自检1-2】
以上案例总经理应该对该应聘者作何决断？
请说明原因。
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第二讲 中层经理人的角色认知
（二）
中层管理者的身份
中层管理者具体身份的定位是比较复杂的，总的来说，主要体现在以下三个方面：
人事关系方面
中层管理者在上司面前是命令的执行者，受上司的委托管理某一部门，在下属面前是企业形象的代表，与其他部门经理之间互相配合，完成上级布置的任务。
在企业决策方面
中层管理者是情报的提供者和支持者，是企业文化的传播者和建设者——这是中层管理者的最根本定位。
在企业文化方面
企业文化是企业的生存方式和经营习惯，企业文化的缔造者和总设计师是总经理，但是企业文化要成为一种风气和传统，成为一种约定俗成的力量，则需要靠中层管理者的努力建设和传播，所以说中层管理者是企业文化的传播者与建设者。
【案例】
日本丰田企业在企业文化的塑造方面做得非常好，它要求每一名员工都要热爱自己的产品。
有一名丰田老员工的女儿第一次把男朋友带到父亲面前时，老员工对未来的女婿说：
“你将来和我的女儿结婚，我惟一的要求就是你们成家以后，买车一定要买丰田车。
一个人开着丰田车到某地办事，办完事回来发现一个老人在为自己很仔细地擦车，这个人以为老人是擦车工，问他擦车需要多少钱，老人说：
“我是丰田的老员工，我在擦我自己的车，你怎么可以把丰田车开得这么脏啊！
”
中层管理者的技能
在企业里，高层管理者不可能天天面对每一个基层员工，基层员工也不可能时时刻刻感受到高层管理者的思想和战略，因此需要中层管理者起承上启下的作用。
在中国企业里，做好中层管理者，要同时具备做人技能与管理技能两种基本的技能，这样做管理才能游刃有余。
优秀中层管理者的做人技能有以下三种具体的表现：
（一）与上司关系
优秀的中层管理者必须正确贯彻上司的意图，深得上司的器重，处理好与上司的关系，才能为自己创造管理技能的舞台。
（二）与同僚关系
优秀的中层管理者必须与同僚协同作战，处理好与其他中层管理者之间的关系。
只有各部门的中层管理者密切合作，才能共同促进企业的发展。
但是，中层管理者在合作的前提下，存在着职位调动与薪酬竞争，因此，在处理与同僚的关系时必须注意这些问题。
（三）与下属关系
优秀的中层管理者一定能够带领下属实现企业的目标，广泛地被下属推崇。
古人云：
“一将成名万骨枯。
”任何管理者要取得成功都离不开下属的努力和支持，在现代企业里，上级的绩效取决于下级的绩效。
【自检1-1】
请分析企业的成功与哪些因素有关？
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中层管理者三大职责
企业中层管理者有三大职责：
承上启下、承前启后、承点启面。
（一）承上启下
承上启下不仅是上传下达，更重要的是中层管理者要把上司的指令和精神落实到行动中。
承上启下不等于瞒上欺下，实际工作中很多中层管理者不仅做不到承上启下，还搞办公室政治，在上级面前与在下级面前摆出两副面孔，八面玲珑地周旋在上下级之间，这种做法实际上不利于中层管理者个人职业生涯的发展。
【案例】
出卖上司是中层管理者工作中比较忌讳的做法。
某企业规定生产车间禁止吸烟，在一次巡视中总经理发现某个员工在吸烟，于是很生气地找到车间主任，责令车间主任立即解雇该员工。
车间主任对该员工说：
“你在哪抽烟不好，偏偏要在车间里面抽，你什么时候抽烟不好，偏偏要让总经理看到。
总经理命令你立刻离开企业，我也没有办法。
”该员工听了后，非常忌恨总经理。
点评：
中层管理者这种出卖上司的做法事实上是自己缺乏责任感的表现，对个人的发展是不利的。
（二）承前启后
企业如同军队——铁打的营盘流水的兵，随着市场经济的发展，职业经理人的新陈代谢是极为正常的。
作为职业经理人应该充分吸收前任的经验提升自己，在工作岗位上起到承前启后的作用，在工作中融入自己的个性化经验，留下可供继任者借鉴的内容，也让自己在企业发展的历史上留下辉煌的记录，切忌故步自封、杀鸡取卵，要为继任者工作的开展着想。
（三）承点启面
承点启面也就是平面思维，以点带面，以部分带动整体。
中层管理者切忌目无大局，不与其他部门沟通和协调。
【案例】
某企业销售部经理工作能力相当强，先使产品的市场占有率不断提高，产品的需求量不断增大，然后迫使生产部门提高效率，改进工艺，加大生产，以保证供应，这样带动了生产部的业绩提高，继而又迫使供应部供应、采购部采购到优质优价的原料，而财务部通过进行ERP降低原材料浪费，整个企业工作效率都得到了提升，这就是承点启面的效应。
中层管理者的三种境界
中层管理者的工作有三种境界：
做经理、坐经理、作经理，如下图1-1所示：
图1-1中层管理者的三种境界示意图
（一）做经理（打冲锋）
“做经理”即亲自打冲锋，不带一兵一卒地创建企业，从设施的置备到与客户洽谈都亲历亲为，此种境界要求中层管理者熟练掌握该部门各项工作甚至包括细微的工作。
（二）坐经理（做管理）
“坐经理”指中层管理者不仅自己做业务还要坐下来设计表单和制度，率领和指导若干员工，为员工制定目标、下达任务，引导员工融入到企业团队中。
（三）作经理（树威信）
“作经理”即作为企业经理，已经将企业做到一定规模，业务蒸蒸日上，这时就不需要企业经理具体从事某项业务，而是可以作为该企业的精神领袖存在，为团队确定发展的目标和方向，为企业的发展提供精神动力。
以上三种境界是中层管理者从士兵成长为元帅的过程。
前两个阶段是达到第三阶段的必要前提。
大企业CEO的成长可能越过技术阶段直接上升到管理者的角色。
但是跨境界的成长对中小企业的管理者来讲是不现实的，他们必须精通技术方面的基本操作知识。
总而言之，一名优秀的中层管理者应该用上下思维、前后思维和点面思维三种思维方式思考问题。
一般基层员工的离职，中层管理者负有很大的责任，中层管理者不关心基层员工，或没有很好地做出表率，会导致基层员工看不到目标，感受不到温暖，最终离开企业。
中层管理者的三大内伤
作为中层管理者应该做好表率，开阔视野，发现问题。
而目前在中国的很多企业里，中层管理者普遍不能令总经理满意，中层管理者通常有三大内伤：
心态浮躁，借口太多；危机感淡薄，学习力不够；缺乏总经理意识。
（一）心态浮躁，借口太多
有的企业不愿意接受应届大学生，认为应届大学生一般自命不凡，妄自尊大，而且高校教育往往与实际工作脱节，致使毕业生能力不高。
找借口是人性的弱点，在企业里中层管理者找借口有以下几种方法：
1.平行推卸责任
【案例】
某企业总经理询问销售部经理为什么业绩一直没有提升，销售部经理的解释是没做广告；总经理又质问广告部经理为什么没做广告，广告部经理的借口是没有钱；总经理火冒三丈，又问财务部经理预算里的广告费没有做广告到哪里去了，财务部的借口是钱被采购部用光了；采购部的借口是：
俄罗斯的一个矿山爆炸导致原材料涨价，所以钱都用光了；总经理火冒三丈：
难道还要去质问俄罗斯的矿山为什么要爆炸吗？
2.向下推卸责任
向下找借口是中层管理者在受到上司的责难时，把责任推向下属的做法。
事实上，下属的错误归根结底还是中层管理者的责任。
所以中层管理者受到上司责难时，即使有一千个伤心的理由，也应该在总经理面前把悲伤留给自己，在自己面对员工时才能对其进行当面的责问和教导，而不可以在总经理面前把责任推到下属身上。
3.向上推卸责任
向上找借口是把责任推到上司身上去，抱怨上司没有接受自己的建议而做出了某项错误决策。
4.向外推卸责任
向外推卸责任是把责任推向企业外部，这是一种相对容易的推卸责任的方式。
【案例】
某企业销售部经理负责青岛市场的开拓，业绩一直不佳。
受总经理责问时，该经理回答说：
青岛是个穷山恶水的鬼地方，环境不好导致市场开拓很难。
事实上青岛是一个很美丽的地方，可见该经理不惜说谎话也要为自己找借口。
（二）危机感淡薄，学习力不够
危机感淡薄就是对企业工作缺乏诚意，认为在任何企业工作都无所谓；学习力不够指学习的愿望很淡薄。
中国的很多企业，尤其民营企业CEO的危机感很重，自我学习的愿望非常强烈。
但是中层管理者的学习愿望并不高，企业聘请专家培训中层管理者，而中层管理者却要靠罚款来强制参加培训课。
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