案例运输与配送Word版.docx
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案例运输与配送Word版
一、安得物流背景
中国现代物流业，是适应中国经济快速发展和对外开放、市场竞争日益加剧的形势而发展起来的新兴产业。
随着经济全球化、信息化进程的加快，近几年中国现代物流业有了较快的发展。
但是总体来看，中国现代物流业还处于起步阶段，目前在长江三角洲、珠江三角洲等沿海地区，现代物流业发展很快，大大小小的第三方物流公司也应运而生。
安得物流有限公司便是其中的一员，在不断满足市场需求的过程中成长起来了。
国家的宏观政策在变化、市场环境在变化、客户需求在变化，在这瞬息万变的市场经济环境下，力求引领中国现代物流发展的安得物流公司的战略目标也在不断提升，安得人一直以市场为平台，以客户为中心，不断改革，追求卓越。
安得物流有限公司创建于2000年1月，系国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。
其隶属于美的集团，同时也对外提供物流服务。
六年的快速发展，安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。
公司现有员工1000余人、配套队伍3000多人，仓储面积逾64万㎡，长期可调用车辆上万辆，动力叉车等设备500多辆，并拥有国内首家由具有实际业务与运作实力的第三方物流公司而孵化的第四方物流公司。
06年5月，新加坡吉宝公司入股安得物流，资金及人才的注入，更好的满足了安得业务的发展需要。
安得现有组织结构图见图1。
图1组织结构图
安得的组织结构发展到今天这种架构也是随着业务的需求调整过多次的。
公司成立之初，组织架构为“七部一室”（总经办、客户服务部、仓储部、配送部、经营部、财务部等）。
随着公司业务的发展及人力资源队伍的不断壮大，同年五月调整为“三部一室”（经营部、仓储部、财务部、总经办），同年八月又调整为“两部一项目组”（财务部、经营管理部、IT项目组）。
2001年，公司组织架构调整为——四部六区域（财务部、管理部、IT部、业务运营部、华南、华东、华中、西北、西南、东北区域）。
从2000年底接管美的原家庭电器事业部、原美的空调事业部的仓储业务，安得开始组建全国各地的网点，安得尝试区域化的管理，但此时的区域管理未能是真正意义上的区域化管理。
2002年，公司领导意识到开拓外部业务市场，对安得现有业务是必要补充也是公司未来盈利的目标，于是组建营销部，设立专门的市场营销员。
同时撤消区域，并根据公司业务风险规避需要，成立巡查组，即四部一组架构（管理部、营销部、营运部、财务部、巡查组）。
2003年始，公司组织架构再次调整，总部营销职能下放在区域分公司，标志安得对运作提升到另外的一个高度，分公司实行营销、营运一体化运作。
2004年，公司在业务稳步发展的同时，加强管理力度，并做了适时的投资。
7月，公司撤消区域平台，组建市场部，对全国市场进行统一开发、管理。
到2006年，现有的组织架构正式形成。
唯一不变的就是变，为了让公司的发展与外部变化的环境相吻合，为了实现公司不断提升的战略目标，安得也在不断的对自己的运作流程、管理方法、信息系统等做出改变。
对安得来说，每一天都会有进步，每一天又都会是一个新的起点。
安得也就是这样一天一天、一步一步的成长着。
在安得公司里,运营部可以称得上是一个枢纽部门，它的工作与各部门都会有联系。
刘春生作为总公司运营部的部长，他的工作量很大，任务也很重。
因为他所领导的部门的工作业绩直接影响到整个公司的运营、收益和发展状况。
让我们随着刘部长今年七月份的工作进程走进安得看一看、想一想吧。
二、配送增值服务
现阶段,安得物流公司配送业务主要集中在家电产品配送业务上。
随着社会分工的不断细化,以及公司城市配送操作不断成熟与深入拓展,配送业务模式和服务需求从原来的BTOB式配送在渐渐向BTOC模式转变,即由安得或客户仓库直接送达用户手中的配送业务量在变得越来越大.同时,企业为第一时间掌握与了解终端市场,会对物流企业提出更高层次的物流服务需求,简单的从仓库到客户手中的物流服务已不能满足客户的期望,第三方物流企业所提供的物流过程中的增值服务会更加充分的体现出物流企业的竞争力和自身价值。
所以，随着公司的逐步发展，自然而然的就会产生提供更多增值服务的需求。
配送增值服务设计——细节的胜利
安得物流Z分公司最大的配送产品客户——K客户彩电还有一个月就要进行新一轮的招标了，如何在新一轮招标过程中再次脱颖而出，保住客户不流失，确实让Z分公司陈经理有些心里没底儿。
为了进一步统一思想，明确目标，陈经理把业务操作过程中的相关主管招集起来，共同进行梳理和明确，大家虽然都对继续运作此业务充满信心，但却都没有提出有关招标如何胜出的一些创意，其中分公司会议梳理的以下数据和信息更是让陈经理放不下心来：
1．该产品平均每月配送量为5000台，营业额13万元，占分公司整体配送营业额的73%；
2．该产品主要配送对象为客户的山东省内经销商和终端客户，且终端客户配送业务占总配送业务量的65%；
3．运作一年来，客户对Z分公司的各项服务比较满意，除春节期间有35个计划没有当天配送完成（被客户处罚2000元）外，没有其他服务不合格项目；
4．有多渠道信息表明，已知的一家较有实力竞争物流公司B将以持平市场价格或略低于市场价格进行投标，誓在必得；
5．公司刚刚斥资300多万元新开发系统软件，运行后可以为客户提供实时库存查询功能与终端销售与需求信息反馈功能及网上订单处理功能，此举显示公司真正是把K客户客户做为长期的战略合做伙伴来看待和运作的；
6．分公司近一年的基础服务工作，得到了客户的认可和肯定，但并不意味着一定可以留住客户，因为价格因素也是客户比较关注的焦点，如果以比现在运作价格更低的投标价格进入的话，公司将没有利润而言。
讨论会没有什么结果，陈经理决定亲自全程式跟踪配送过程，真实地体验一下，公司还有什么没有做到位，还有什么可以做。
经过两天全程式跟踪，陈经理发现配送过程中这段对话出现的频率较高。
“师傅能不能帮我调试一下?
”
“我们只负责送货,调试您得自已看下说明书,有什么问题您找售后吧!
”
“您把电视机都给送来了，就顺便帮忙调试下……。
”
“不好意思,我还有一个客户没送呢,麻烦您在这张单上签个名……。
”
经事后询问当事司机，陈经理了解到这种情况几乎每一单都发生。
但送货人员均为公司的司机或搬运工人，基本没有相关知识进行调试或赶时间不能为顾客调试，有的客户还以此为由拒绝签收……。
当夜,陈经理经过反复思考,把一些想法与客户物流经理沟通后，得到了对方的积极认可和支持，在此基础上,陈经理制定了如下方案：
1.分公司在为客户提供配送业务的同时，为客户免费提供终端用户机器调试、收集反馈用户意见、反馈售后人员机器质量信息等增值服务；
2．由客户派驻售后技术人员对公司所有送货司机和搬运工人进行分批培训；
3．分公司对原有运作流程进行修改，加入此项服务内容及制定出台相关考核制度。
一个月后，B物流公司的经理在开标会上，满脸孤疑地问陈经理：
“我怎么也不能理解：
为什么我的价格比你们公司的报价低许多，怎么还是中不了标呢？
”陈经理没有回答，只是会心的笑了笑。
他的心里正在考虑以下问题：
1．如何为分公司的空调、洗衣机等产品客户提供安装服务、调试服务？
2．如何将市场终端信息及时收集反馈给客户？
3．分公司系统与客户系统对接后如何处理好各种信息的及时性与准确性？
4．如何制定内部的相关考核制度和操作流程？
5．如何给客户提供更多的增值服务？
三、南京--杭州对流运输
企业的发展离不开新的思路，但我们又不得不承认一些创意在刚诞生之际并不那么神奇，它们需要更多人的关心，需要进一步的修改，这样才能形成有当地特色的创意新思路。
7月23日，刘部长又看了一遍运营部郑申提交的关于南京--杭州对流运输的方案，他不甘心就这么放弃：
（一）推行对流运输的目的
1．推行对流运输其最终目的是降低空载率，提高车辆使用效率，缩短车辆找货等待时间，降低运营成本；
2．运用对流便于我司掌握社会上第一手车源（个体车），经过长时间合作，这部分供应商对我司货物的特性、装卸情况、需要注意的细节比较熟悉，在运作中可以减少货物破损率，提高我司运作质量，使我司在激烈的市场竞争环境中以质量取胜。
（二）推行对流运输的条件
1．推行对流运输的网点以相距300－500公里最为适宜。
2．对流运输的两头都要有充足的货源，且货量均衡，货物的季节性基本同步，这样才能长期吸引一批司机（个体车主）拉我司货物，形成固定运力。
3．两头货物对车型（载重、容量）的需求要基本一致。
4．两头对流车辆的在途信息要真实、准确、及时地掌握，以便使车源和订单计划更加匹配，尽可能减少有车无货，有货无车的现象。
（三）推行对流运输的方法
1．推行对流运输条件相对成熟的网点之间要加强协作，通过组织对流运输，实现车辆资源的共享和使用效率的最大化，实现运作成本的有效降低，从而达到双赢。
2．网点之间要积极创造对流运输的条件，当单边线路具有充足、稳定、均衡的货源时，线路末端的网点、区域营销中心应当有意识地展开营销动作，开发能与之形成对流运输的业务及返程货物。
3．单边线路网点平时要注重直接采购一手车源，通过各种激励手段（提供稳定货源、稳定运价和结款保障），和个体车主建立起长期、稳定的合作关系，培育适合安得模式的车主供应商队伍，增强对车源的掌控能力。
同时需积极推动线路末端的网点开发能与之形成对流运输的业务及返程货物，以形成对流运输，达到资源的充分利用和利润空间的有效提升。
4．加强信息技术装备，使对流线路两端的运作人员能及时、真实、准确地掌握车辆在途、卸货信息，以便加强过程控制，及时传递指令信息，合理调配车辆，按时完成客户订单。
5．制定对流运输操作过程中各种异常情况的应急处理办法，使有车无货（车等货），有货无车（货等车），卸货时间过长影响返程货物装运等不良情况得到及时、有效的处理，使客户、我司、个体司机三方的利益得到保障。
6．已开展对流运输的网点之间要经常检讨、提升对流运输的质量，同时还要加强客户公关，推动客户在订单的确定性、提前性、批量批次、完成时限等方面作出配合支持，以利于我司对流运输的顺利实施。
（四）南京与杭州推行对流运输的可行性
1．两地相距330公里，车辆在途时间为8小时，装/卸货等待时间为6小时，按此标准计算，一个车每月可在南京、杭州往返共20次，车辆月运行里程在6000公里以上，车辆的使用效率提高。
2．两地网点现运作客户，具备南京－杭州的对流货源，南京发杭州有大批量的J客户产品，杭州发南京有稳定的XX饮料，单边运量在600吨/月以上，现有客户货源完全可以支撑一定的对流运量，投入两部车辆即可完成营运任务（按每车装27吨，每月拉20次计算），可以将运作成本降低至72-74元/吨，而现有市场运价是80元/吨，成本降低了10％，远期成本可降低至66元/吨，将大大提升我司在该线路的市场竞争力。
3．两地其他潜在货源有，南京——塑料粒子、钢材、喜之郎、化工、汽车配件等，杭州——娃哈哈、旺旺、钢材、化工、塑料粒子、立白等，这些货源都比较充足、稳定，如果利用现有对流运输的低成本、高效率进行营销开发，完全可以吸收大量货源进来。
4．南京J客户与U客户运作以来，已经吸引了一批相对稳定的个体车主，这些车主卸货后都会主动与两边的网点联系货源，对我司货源有一定依赖性，也愿意签合同长期运作，图的就是货源稳定，不用找货、等货，而且路程短、线路固定，开车没这么辛苦，还能抽空与家人小聚，如果推行对流运输，对这些司机、车主无疑是有较大吸引力的。
5．推行对流运输，可以采用自购车、合作购车或者包车方式进行车辆采购。
经过测算，我们最后采用的是包车模式，即自己不投入购买车辆，而是与车主合作，视货量情况，按月包车，或按季、按年包车，并签订包车合同。
（五）南京－杭州－南京对流运输实施方案
1．包车成本测算：
根据目前此线路主要使用车型，对12.5米载重30吨的半挂车进行成本测算（见表15）。
单车月度固定成本：
24000元/车；
盈利平衡货运周转量：
143642吨公里；
单车月度变动成本：
0.102元/吨公里,即980元/次；
盈利平衡单车营运频率：
15单次/月，即7.5次往返。
2．包车费用结算方式
《陈奎文旧合同》（2006.5.12-2006.6.12）——
甲方支付乙方月度固定费用：
16000元/月。
乙方车辆各类支出一概由乙方负责。
甲方支付乙方变动费用：
1200元/次。
变动费用计算依据为甲乙双方每次签字确认的《车辆运行登记表》。
乙方最低承运次数：
20次/月。
超出20次，除支付变动费用1200元/次外，超出部分则按500元/次补贴乙方。
乙方最低装载量：
27吨/车，超出部分，按60元/吨补贴乙方。
两地卸货：
按50元/次补贴乙方。
《陈奎文新合同》（2006.6.21-2006.8.21）——
甲方支付乙方月度固定费用：
15000元/月。
乙方车辆各类支出一概由乙方负责。
甲方支付乙方变动费用：
1200元/次。
变动费用计算依据为甲乙双方每次签字确认的《车辆运行登记表》。
乙方最低承运次数：
20次/月。
超出20次，除支付变动费用1200元/次外，超出部分则按700元/次补贴乙方。
乙方最低装载量：
27吨/车（轻货的体积折合成吨重进行计量），超出部分按60元/吨补贴乙方。
两地卸货、两地装货：
按50元/次补贴乙方（具体数据见表16、表17）。
3．营销推进计划
表14营销推进计划表
推行阶段
目标
缺口货量（吨）
营销政策
公司盈利
货量（吨）
对流货量（吨）
成本（元/吨）
包车数量
单车周装率（次）
南京-杭州
杭州－南京
推销价格（元/吨）
现状
1500
900
86
2
7.5
0
0
86
0%
第一阶段（4-5月）
2025
1620
77
3
9
725
125
75
6%
第二阶段（6-7月）
2933
2640
69
4
11
908
908
78
14%
第三阶段（8-9月）
4000
3600
66
5
12
1067
1067
80
21%
2006年5月11日，运营部召集两边网点召开了对流运输的启动会议，宣贯对流运输实施的注意事项。
为稳妥期间，公司决定第一阶段的对流运输只投入一部车辆试运行一个月，待成熟后，再大规模推行，目标是最终建立起15部的对流车辆，形成安得在南京和杭州之间的精品运输线路。
5月12日签订了第一部对流合同车辆，对流运输启动后的第一车货从南京发出。
总部运营部密切关注车辆运行情况，协调处理异常情况，两边网点充分配合，从计划优先、装车优先、结款优先等方面给予合同车辆以优惠待遇，通过其广告效应吸引更多的车主车辆加入合作队伍。
6月12日，对流试运行结束。
各项数据在月内得到了汇总、分析和验证，第一阶段的对流实施取得了明显成效，车主从中获得了稳定收益，我司运作成本降低也达到了预期目标，线路毛利率由对流前的13.11％，提升至19.51％，毛利率提升6.4％，共计完成了22车，624吨的运量，运作质量稳定，到车、到货及时率大大提高，没有出现一起客户投诉。
第二阶段对流运输从6月14日起开始实施，此次推行2部合同车辆，对流合同也也作了修改、完善，以更切合运作实际。
至7月14日结束，共计完成了21车，600吨的运量，毛利率为15.17％。
本次毛利率有所下滑，原因是本月南京发出的货量下降严重，网点又未开发外部货量补充，造成车辆需要过夜等货，而且本月南京发出的货物中有部分是轻货，收入比重货要少很多，这也是造成本月毛利率下降的一个原因（见表15）。
经过两个阶段的试运行，安得认真分析了南京－杭州对流运输存在的问题：
1．货源不够充足，货量受工厂销售影响较大，不稳定，车辆有时会出现不满载、甚至需要等货的情况。
在现有货源基础上，网点需大力开发外部货源，尤其是互补性强的货源，两边现有货源以重货为主，可适当开发轻货作为补充，提高收入和满载率。
2．由于货源不足，难以吸引、投入更多车辆大规模推行对流运输。
对于经常在两边跑的司机来说，如果签合同，意味他们的收益会受到一定影响，因为签对流合同后司机的收入大约为72-74元/吨，而不签对流合同则为80元/吨，车主们会算经济帐的。
所以他们会以种种理由拖延不签对流合同运作，甚至有车主提出如果要签就签一年，但现有货量又不足以承担包车的费用，这也影响了网点对流运输工作的开展。
如果有货量优势，安得完全可以强制所有车辆必须签对流合同运作。
如果车主不签的，即实施停发计划，来进行制裁。
3．南京、杭州两地的对流运输目前还停留在小打小闹的阶段，没有产生规模效益。
这跟两地网点操作、管理人员的意识有一定关系，在思想意识上还是闲麻烦，图简单，在货源上还是坐吃老本，未积极去开发货源。
整个对流运输的组织上还是比较简单，没有向深度研究和发展，运作能力仅限于整车运输，没有形成零担集拼、配送的能力，丧失了大量的市场机会。
4．受浙江全省查超限影响，对流车辆在途风险将增大，因车辆躲避查超不能按时到达或车辆因超重被查扣、罚款等异常情况将会增多，对运作会有不良影响。
5．实施对流网点对车辆的控制、管理还很粗放，车辆的信息技术装备也比较落后，无法实时跟踪车辆在途、装/卸等运行情况，提高计划与车辆的匹配性。
表15《单车年度运营费用明细表》
费用明细
支付标准
8吨9.6米车车（元/年）
15.8吨9.6米车吨车（元/年）
30吨车单桥后8轮拖车（元/年）
总车价元/车
203000
247000
350000
月折旧金额（4年折旧）
4229
5146
7292
运营固定费用
营运费（含工商管理、运输管理费
15元/吨/年
120
237
450
车船税
44元/吨/年
352
695.2
1320
年检费
元/年/车
1000
1000
1000
养路费
170元/吨/月
16320
32232
61200
车辆财产保险、第三者责任险等
元/年
4000
5000
6000
司机人身保险
50元/月/人
1200
1200
1200
住宿费
10元/天
3600
3600
3600
停车费
10元/天
3600
3600
3600
通讯费
元/车/月
7200
7200
7200
维修费、材料费
元/月
2000
2500
2800
工资（几人）
2人/月
3000
4000
5000
小计
37392
54764.2
85570
变动费用
路桥费月运营10000公里
元/车公里
10300
11800
11800
燃油费月运营10000公里
元/车公里
11800
14700
14700
小计
64492
87764.2
119870
总计
101884
142528.4
205440
月度成本
12720
17023
24412
车主收益
500
1000
1000
公司最低收益
8%
8%
8%
固定成本
13333
17506
24000
变动成本费率
0.230
0.140
0.102
南京杭州线路盈亏平衡点
345931.589
135726.449
143642.693
盈亏平衡里程
36034.5
7158.6
4788.1
营运次数
112.608
22.371
14.963
升级会员 