星巴克的供应链管理报告.docx
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星巴克的供应链管理报告
第1章环境背景
供应链的概念在20世纪80年代末提出。
近年来，随着全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到了普遍应用，成为一种范围更广的企业结构模式。
受目前国际市场竞争激烈、经济及用户需求等的不确定性的增加及技术的迅速革新等因素的影响，尽管供应链管理提出的时间不长，但己引起人们的广泛关注。
星巴克是全球著名的咖啡连锁店，1971年成立，总部位于美国华盛顿州西雅图市。
星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
长期以来，公司一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务，营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克店成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。
与此同时，公司不断地通过各种体现企业社会责任的活动回馈社会，改善环境，回报合作伙伴和咖啡产区农民。
。
除咖啡之外，星巴克也提供诸如茶（不管热的还是冰的），馅饼，蛋糕等。
有些星巴克店甚至位于超级市场，书店这样的本地商店里（星巴克公司并没有经营这些超级市场或者书店）。
到2006年2月为止，星巴克在全球范围内已经有超过9000家连锁店。
星巴克的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。
而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。
咖啡的消费很大程度上是一种文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，让顾客享受并形成良好的互动体验。
星巴克公司在最近几年中正在快速发展，重要的原因就是星巴克在运营中供应链的很好的把握。
星巴克的咖啡、糖浆等主要原料供应来自进口，星巴克的食品、果汁饮料、牛奶等一些原料还是离不开本地的供应，以确保其新鲜程度，所以星巴克的供应链管理中，库存管理、供应商以及其供应链上下游管理被其视为最为关键的环节。
第2章供应链体系构建
2.1构建供应链的含义和类型
供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将产品生产和流通过程中所涉及的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
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信息流
供应顾制造分销零售商物商店
资金流
1-1构建星巴克供应链的结构图图
根据不同的划分标准，可以将供应链分为以下几种类型：
（1）根据范围不同。
内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。
外部供应链则是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。
内部供应链和外部供应链的关系：
二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。
（2）根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。
基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。
（3）根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。
一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。
平衡的供应链可以实现各主要职能之间的均衡。
（4）根据功能性不同。
供应链的功能模式可以把供应链划分为两种：
有效性供应链和反应性供应链。
有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等；创新性供应链主要体现供应链的客户需求功能，即根据最终消费者的喜好或时尚的引导，进而调整产品内容与形式来满足市场需求。
（5）根据供应链中企业地位不同，可以将供应链分成盟主型供应链和非盟主型供应链。
盟主型供应链是指供应链中某一成员的节点企业在整个供应链中占据主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。
2.2构建星巴克供应链管理的内容
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星巴克供应链管理主要涉及到四个主要领域:
供应、生产计划、物流和需求。
这四个领域中，需求又是关键的要素。
恰当的供应链设计构建将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。
任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中使供应链企业群体获益。
星巴克供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以网络为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。
供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。
供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的费用的有效性，使系统总成本达到最小。
这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。
供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。
其重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行总成本控制。
在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。
职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理等。
而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容:
（1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；
（2）供应链产品需求预测和计划；
（3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；
（4）企业内部与企业之间物料供应与需求管理；
（5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；
（6）基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；
（7）企业内部与企业之间资金流管理（汇率、成本等问题）；
（8）基于Internet/Intranet供应链交互信息管理。
供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产品的费用）与客户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个企业、各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。
2.3星巴克供应链管理中的关键问题
2.3.1、产品设计
有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。
确定对产品进行设计的时间来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题非常重要。
2.3.2供应链集成与战略伙伴
由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应3
链进行集成是相当困难的。
但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，那么集成供应链的关键是信息共享与作业计划。
包括，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。
2.3.3库存控制问题
库存控制问题包括：
一个终端渠道对某一特定产品应该持有库存的数量，终端渠道的订货量与需求的预测值的偏差，确定终端渠道的库存周转率。
终端渠道的目标在于决定在哪个点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，订购产品的数量等。
2.3.4信息技术和决策支持系统
信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。
供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据，如何进行数据的分析和利用，Internet的影响。
电子商务的作用。
信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具等。
2.3.5配送战略问题
在供应链管理中配送战略也非常关键。
采用直接转运战略、经典配送战略还是直接运输战略，转运点数量的确定，哪种战略更适合供应链中大多数的节点企业等问题。
所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。
而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。
直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。
2.3.6顾客价值的衡量
顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。
最近几年来这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。
第3章星巴克的库存、物流、信息管理
3.1星巴克公司库存管理分析
3.1.1星巴克公司库存管理的作业流程分析
星巴克公司库存管理的业务流程较为复杂，其关键步骤如下：
（1）星巴克公司的产品管理部门定期向销售部门了解销售预测信息，并根据销售预测调整联合库存的库存结构，将调整后的联合库存结构（安全库存数量，再订货点数量，经济订货批量）维护在相应的信息系统及EPR中。
（2）星巴克公司内供应链管理部门根据产品实际库存数量，结合定义的库存结构和客户历史需求的波动性，若产品实际库存低于定义的再订货点水平，则令采购部门向供应商公司下达补货订单（寄售订单），订单数量为1个经济订货批量。
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（3）供应商接到星巴克公司采购部门下达的寄售订单后，安排生产，并确保生产在两周内完成，并补充到星巴克公司销售部门仓库内。
（4）当星巴克公司销售部门接收到客户订单并安排货物发运后，联合库存内被发运数量的产品所有权转移至销售部门，星巴克公司销售部门ERP系统自动产生结算订单，启动后续结算流程。
3.1.2星巴克公司库存管理的单据流程分析
由于库存管理的单据流程极为复杂，限于篇幅的关系，本文仅以入库时的单据流程进行说明，其具体步骤如下：
（1）星巴克采购部下定单时认真审核库存数量，做到以销定进。
（2）星巴克采购部审核订单时，根据公司实际情况，核定进货数，杜绝出现库存积压、滞销等情况。
（3）订单录入后，星巴克采购部立即通知供货商送货时间，并及时通知仓库。
（4）当商品从厂家运抵至仓库时，收货员确定商品外包装完好后，然后依照相关单据（订单、随货同行联）对进货商品的品名、等级、数量、规格、金额、单价、有效期进行核实，核实正确后办理入库保管。
若单据与商品实物不相符，则及时上报采购部处理。
若进货商品未经核对入库，造成的货、单不相符，将由收货人承担因此而造成的损失。
（5）入库商品在搬运过程中，按照商品外包装上的标识进行搬运；在堆码时，按照仓库堆放距离要求和先进先出的原则进行。
（6）入库商品明细必须由收货员和仓库管理员核对签字认可，做到帐、货相符。
商品验收无误后，仓库管理员依据验收单及时记账，详细记录商品的名称、数量、规格、入库时间、单证号码、验收情况、存货单位等，做到帐、货相符。
若不按照该制度执行验收造成的经济损失由仓库管理员承担。
（7）按收货流程进行单据流转时，每个环节不得超出一个工作日。
3.2星巴克公司库存管理中存在的问题
（1）库存结构的设置方法不合理
目前，星巴克公司库存管理采用经济批量订货的方法，在这种库存管理方法下，可基本实现订货成本和储存成本之和最小化。
但是星巴克库存管理还时而会出现供货量不足或者存储量过多的现象，增加了订货成本或存储成本，使企业的效益受到严重影响。
造成这种现象的原因主要是因为产品管理部门定期对各个销售部门实行定期观察来调整库存结构，由于每个销售点的销售量都是随机变化的，所以很容易造成观察结果不精确，导致库存结构模型与实际脱离，经常会产生某些产品积压而另一些产品又断货的现象，既增加了公司的存储成本，又增加了公司的订货成本。
（2）需求预测不够准确
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星巴克公司的销售点有上千家，产品品种有200多种。
每个销售点的销售量和每类产品的销售量是随机变化的。
供应链管理部门采用定期观察，对销售总量进行预测，容易出现预测量与实际需求量脱节的现象发生。
造成这种现象的原因是供应链管理部门对整个市场的需求量分析的不够深入，产品需求模型与实际不相符合；再加上定期观察的方法往往存在着较大的弊端，不能够真实的反应实际需求，特别是经常性波动的某些产品的需求量。
由此而容易导致库存模型的构建不合理，极易产生销售门店存储量过剩和缺货、断货的现象，从而造成门店有限的储存空间被挤占，某些产品断档失销，给门店销售带来不利影响。
（3）信息传递不畅
星巴克公司在上海仓库使用的信息管理系统为BME系统，生产管理功能相对强大，但对于物料需求计划、库存管理却无法提供足够的系统支持。
在整个生产、销售环节的网络连结上不够合理，各环节各自管理库存，供需、生产计划、配送等信息不能共享，各环节的库存控制策略也不同，不可避免地产生需求的扭曲现象，结果导致需求放大，即产生所谓的“牛鞭效应”，最终增加了总体的库存量，影响了整体运行效率，加大了库存风险。
此外，有时也会出现信息不畅造成的另外一类库存风险。
由于公司总部的一系列的产品推广或者促销活动，加上零售门店没有主动权，就会造成零售门店在某个时间段会非主动的增大了库存。
增大后库存的销售信息又不能够及时的反馈到公司总部，会导致公司总部盲目的再进货，结果就会形成总部库存，这样将造成更大程度的库存积压。
以上两种库存问题产生的主要原因是由于信息传递不畅，使得总部和各个销售门店无法实时准确掌握对方的有效信息，导致盲目生产和靠增加库存来避免断货，从而造成库存水平升高，库存成本无法得到有效降低。
（4）库存精度过低
星巴克公司库存产品超过200多种，且产品体系复杂，难以对产品实行标准化管理。
另外，星巴克公司管理系统中仓储管理模块并未真正投入使用，仓库出入库数据必须得由仓管员在实物操作完成后，根据原始单据逐个录入数据，不仅时间滞后，而且还经常出现差错。
同时，星巴克公司库存系统也无法实现有效的库位管理，无法在线分析仓库的存货情况，也不能及时了解实物在仓库中的分布状态，工人在出入库作业时，不得不根据主观判断来决定物料摆放的位置，很容易发生入库或者领料错误的现象。
上述这些问题产生的主要原因在于公司的库存管理系统功能不完善，对于库存管理需要的实物数量管理增加了难度，造成库存信息不准，库存精度过低，严重影响了库存管理的效果，制约了公司库存控制有效性的提高。
3.3对星巴克公司库存管理的改进
（1）通过连续动态分析优化库存结构
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星巴克公司在开展库存管理过程中，要解决库存结构不合理的问题，需要产品管理部门改变现有的对各个销售部门实行定期观察来调整库存结构的方法，取而代之采取连续动态观察各个销售部门的销售统计数据的方法，并对这些连续动态变化的数据进行分析，找出其中隐藏这的规律性，再根据分析的结果进行库存结构的调整。
同时，还要缩短库存结构调整的周期，特别是对于波动较为频繁的产品，还可以采取更加严密的动态跟踪分析，从而获得精准的需求信息，指导公司总部做好库存结构优化。
要实现动态库存结构的优化，而不是静态库存结构得调整，就必须把库存结构模型与实际需求紧密结合起来，实现动态数据跟踪，才能有效避免供货量不足或者存储量过多的现象的出现，降低订货成本和存储成本，使企业的效益得到保障。
（2）提高需求预测的精度
星巴克公司要提高需求预测的精度，供应链管理部门要改变原有的定期观察方法，采取对每个销售点进行预测的方法，才能避免出现预测量与实际需求量脱节的现象发生。
供应链管理部门可以通过将每个销售点的POS数据动态导入数据分析系统，对每个销售点的每一种产品的销售量进行深入分析，从而能够真实的掌握每种产品、每个销售点的实际需求，特别是经常性波动的某些产品的需求量。
由此就可以制定出更加合理的库存模型，避免产生销售门店存储量过剩和缺货、断货的现象，从而使销售门店的产品[4]。
销售更加适合实际需要，同时公司的库存控制目标才能得以实现（3）完善信息系统的功能
目前，星巴克公司使用的是偏重于生产管理的BME企业管理系统，库存控制模块拥有初步的功能，但尚不强大。
星巴克公司应该引进先进的企业管理信息系统，实现公司内部数据高效共享，而且能通过各种接口实现与外部供应商及重要客户间的部分信息共享。
一方面可以对仓库进行库位管理，改变原有的手工挑拣作业方式，加强仓库及物流管理，提高库存精度，减少差错；另一方面，强大的信息系统可以将整个营运系统（包括库存系统）和公司财务连接在一起，及时将库存问题反映出来，以便及时得以纠偏，进一步完善，并提高公司信息化程度和库存管理效率；再者，该系统将为日后实施其它[5]。
先进的库存管理手段（如VMI等）创造条件，提供足够的信息技术支持此外，公司还要实现供应链信息共享，使得客户订单、库存报告、销售数据等信息能够在各个环节快速流转，使供应链各级企业可以及时了解客户需求变化信息，并尽早对客户的需求变化进行快速反应，避免由于需求信息逐层传递造成的信息延迟和由于信息偏差的累计效应造成的库存积压或缺货。
当然，实现供应链信息共享后，可以与供应商加强信息交流，减少由于信息滞后造成的牛鞭效应。
处于星巴克公司上游的多家信息共享除了能获得真实的成本节约，给各企业成员带来若干利益外，还能提高整体的供应链绩效。
（4）提高库存数据的准确性
星巴克公司要提高库存精度，必须提高信息化管理水平。
首先，星巴克公司管理系7
统中仓储管理模块应该尽快投入使用，仓库出入库数据必须由仓管员直接在现场根据原始单据和实物情况即时录入系统，并确保数据的准确性。
同时，星巴克公司产品出库时也必须即使将出库信息录入系统，并确保准确无误。
凡是实物在仓库中有进出，都必须做好核对工作，定期进行盘点，这样才能确保库存数据的准确性，才能提高公司的库存[5]。
才能提高公司库存控制的有效性精度。
库存精度的提高，才能保证库存管理的效果，第4章星巴克的供应商管理与客户关系管理
对供应商，星巴克首先要阐述的是要求和期望，这些要求并不是仅仅限于食品安全，而是要让他们建立完整的食品质量保障体系。
选择供应商其实很大部分是由星巴克的合资方来选择，而总部的责任就是看供应的产品是否符合其标准。
其实星巴克所卖的食品只是咖啡的一个补充，也就是说可以只卖咖啡而不卖任何的其他食品，如果在某一地域的星巴克找不到好的供应商，要么就销售已经包装好的食品，要么就根本不出售其他食品。
对这些食品，星巴克会全面要求验证他们的产品，以及选择供应商、采购产品是否符合其标准。
为保证在任何地方星巴克所卖的食物具有统一性，星巴克合资方会给供应商提供菜单和菜谱，提供配料表，在不同的城市也会有当地的特色。
4.1星巴克在进行供应商选择时遵循的原则
当企业把工作的重心放在主业上的时候，同供应商的关系就显得至关重要，特别是关键商品和附加服务的供应商。
成功企业知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业进一步紧密和供应商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴，使供应商主动承担更多的责任和义务。
星巴克在进行供应商选择遵循如下两个原则:
（1）选择步骤上的多阶段原则
面对全球范围内海量数目的供应商，以及政治、法律和文化等方面的差异，如果对每个供应商都进行详细的综合评价，工作量必然会非常的大，成本效益比太低。
对于这个问题的解决，星巴克采用选择过程的多阶段原则。
（2）选择方法上区别对待原则
星巴克的供应商数量较多，但是不必要也不可能与所有的供应商都试图建立长期合作伙伴关系。
如果和所有供应商都建立合作伙伴关系，一方面会导致在选择供应商时浪费太多人力和物力另一方面也会导致后继对供应商的管理难度增大、成本增加。
星巴克是本着集中发展其核心业务并寻求与供应商建立长期合作协同关系的思想寻找长期合作伙伴的，而非寻找单纯的、一般买卖关系的交易供应商。
所以星巴克在供应商选择上首先是正确地对供应商进行判断，选择与有必要的供应商们建立合作伙伴关系，而对于其余的供应商则只建立普通交易买卖关系。
星巴克对核心业务的供应商选择是一个漫长的过程，各部门有关员工都将参与进8
来，由采购部门牵头，履行程序，提供范围。
产品开发、产品品牌管理和业务部门的员工通常也会参与到其中，这使得星巴克公司能够了解整个供应渠道及对今后业务的影响。
为达到特殊的质量标准，星巴克从生产能力、包装和运输等多个方面对供应商进行评估，只有具备发展潜力的供应商才能够与星巴克荣辱与共。
企业希望同供应商建立并保持长久的合作关系，而不是简单地压低价格、降低成本。
星巴克负责采购的副总裁巴“在采购时，质量放在第一位，服务放在第二位，价格放在第三位。
克亨德里克斯说：
我们不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。
这倒不是因为我们愿出不该出的钱，我们在和供应商谈判时往往谈得非常艰苦，但我们不愿为了获得更低的价格而牺牲质量或服务。
”在核心业务上的供应商选择上，星巴克需要花费大量人力、物力、财力，开发新的供应商谈判也需要大量的时间，所以一旦确定合适的供应商，星巴克就会坚持不懈地与该供应商合作，保持长久稳定的合作关系，使自己能够获得稳定的供应来源，并积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。
双方合作的合约一旦签订，星巴克公司就希望在价格、折扣、资源等方面得到特惠待遇。
作为回报，供应商的营业额将会随着星巴克的壮大而上升。
而且由于星巴克极其严格的质量标准，供应商们也会得益于星巴克良好的口碑。
长期的合作提升了供应商的声誉，也会收到更多别的公司的大量定单。
4.2星巴克选择供应商的步骤和流程所示的供应商选择的基本工作步骤：
如图基于以上星巴克进行供应商选择的原则,3-1
建立工作小组
确定采购需求
建立备选供应
商名单
明确采购策略
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建立长期合作伙伴关系
建立普通交易关系建立长期合作伙伴供应商粗选供应商粗选
选择评价方法进行综合评价谈判、达成采购合同
选出合适的供应商进行合作
星巴克供应商选择的工作步骤图3-1
建立工作小组4.2.1
星巴克会建立一个工作小组以控制和实施供应商选择的过程。
由采购部门牵头，其他组员来自产品开发、品牌管理、业务和财务等与选择供应商密切相关的部门，组员必另外最重要的一点是工作小组必须得到星巴克须有团队合作精神以及一定的专业技能。
最高领导层的支持，特别的在建立合作关系的时候往往需要有最高领导层成员直接参与。
4.2.2确定采购需求星巴克在建立工作小组以后，工作小组首先需要确定采购的需求。
对供应商选择的需要源自采购产品的需求，只有在明确采购需求的基础上才能对供应商的需求做出定明确需要的产品;
（2）:
（1）明确需要的是产品还是服务明确采购需要所做的工作包括义。
明确与该类产品;（5）;（4）的数量;（3）明确需要的服务的层次明确是否有其他替代产品或者服务相关的法律法规。
建立备选供应商名单4.2.3
在工作小组明确了采购需要以后，就可以发现备选供应商，建立备选供应商名单。
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对备选供应商的发现主要通过以下三个方式:
（1）现有的已经有往来的供应商;
（2）新的传统供应商，即现有供应商的竞争对手，提供类似的产品或服务;（3）新的非传统的供应
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