企业集团全面预算管理案例研究报告.docx

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企业集团全面预算管理案例研究报告

企业集团全面预算管理案例研究

　　【摘要】预算管理模式随着经济的开展和企业经营管理需求的变化也在不断开展，目前全面预算管理模式已被大多数企业所承受和运用。

本文通过对全面预算管理模式的分析，以及结合其在上汽集团的实践，探索如何有效地使用全面预算管理，不断提高企业预算管理的效率和提升预算管理的效果。

　　【关键词】全面预算管理上汽集团应用和分析

　　一、引言

“创新驱动、转型开展〞是未来经济开展的根本要求。

如何顺应这种要求，从外延式扩向涵式开展转变，不断突破经济开展的外部约束条件，走出一条可持续开展之路，是每个企业尤其是作为市场化运行主体的企业都必须思考解决的问题。

为实现开展方式的转变，到达进一步激发企业开展活力的目的，企业需要对原有的经营模式和管理模式加以变革。

预算管理作为现代企业重要管理工具，对于企业经营效率提升，经济效益增加起到尤为重要的作用。

因此，对于预算管理工作的持续改进和不断提升应视作为企业财务工作的重点。

　　二、全面预算管理开展、涵及其意义

　　〔一〕预算管理开展

　　预算最初是英国财政管理的工具，当时的主要目的是为了保证财政的收支平衡。

到了20世纪初，随着美国经济的不断开展，企业规模不断扩大，导致一些企业出现产能过剩、产品销路不畅等问题，迫使企业寻求对市场进展预测，方案部生产能力与外部市场需求相协调的方法。

预算管理逐步被引入现代企业管理中，用于指导企业的方案、协调和控制等活动。

杜邦化学公司〔DuPont〕和通用汽车公司〔GeneralMotors〕率先将预算管理引入企业管理，很快成为大型现代企业的标准作业程序。

　　随着科学技术的突飞猛进，生产专业化和社会化程度逐步提高。

一方面企业规模不断扩大，生产和经营日趋繁杂;另一方面企业外部经营环境瞬息万变，竞争更趋剧烈。

这些变化对企业管理提出了新的要求，要求企业将正确决策放在企业经营的首位，推动了预算管理的进一步完善和开展。

　　在此环境下，预算管理开场逐步提倡参与性的管理，预算编制自上而下、自下而上反复循环。

由于预算编制更为，使得预算目标更加贴近经营实际，同时提高了预算执行者对预算的认识，可以到达企业资源合理配置和有效利用。

预算执行结果与实际经营和管理目标之间的差异，也被作为对下层企业和部门业绩评价的依据，并且评价结果还与奖惩制度相联系，进而影响预算执行者以后的行为取向。

因此，完善的预算管理系统可以制定具有鼓励性的预算目标，可以更好地鼓励员工，提高组织绩效。

　　由此开场，预算管理开场奠定了其在企业部控制的核心地位，成为“能将组织所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一〞。

预算管理模式逐步趋于成熟，从传统的经营预算逐步开展为全面预算管理。

　　〔二〕预算管理涵

　　全面预算是指企业在一定时期〔一般为一年或一个既定的期间〕经营活动、投资活动、财务活动等方面的总体预算安排。

以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、本钱及现金收支等进展预测，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的预算管理模式，凭借其方案、协调、控制、鼓励、评价等综合功能，全面贯彻于企业的经营战略。

全面预算管理的过程是企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

全面预算管理是闭环管理的过程，预算编制、预算执行、预算监视和预算评价各个阶段都应保持严密联系，缺一不可;全面预算管理的推进是螺旋上升的过程，需要根据实际情况不断积累经历逐步提高。

　　〔三〕预算管理意义

　　〔1〕有利于战略目标的具体化和更具可操作性。

企业战略在任何一个现代企业中都应该居于核心地位，其他的管理系统都要服从和支持企业战略的需要。

因此，全面预算管理也要以战略目标为根底。

通过年度预算或中长期滚动方案，可以将企业战略性、全局性的目标逐步分解为不同阶段性的目标，并根据不同阶段需要实现的目标有针对性地配置企业的资源。

预算的安排具有短期性，将其与企业长期的开展战略结合起来，可以使战略实施路径更为清晰，也有利于有效推进战略目标的落实。

　　〔2〕有利于企业管理水平的提升。

全面预算管理不能仅局限于某个部门或某个组织，而应该是一种全方位、全过程、全员参与编制和实施的管理模式;整体的预算目标应该分解到下属企业，分解到部门，分解到个人。

只有切实做到“全面〞两字，预算管理才能渗透到企业日常经营的各个方面，真正做好企业日常经营的事先、事中和事后控制。

这样预算管理将不再有盲区，预算管理能力也能逐步得到提升;而且通过有效的管理，也可以提高企业运行效率、进而提升企业的价值。

　　〔3〕有利于提高企业市场竞争能力。

企业作为市场经济的参与主体，不仅从事生产、销售活动，同时也是一个复杂的管理系统。

而全面预算管理是其中一项行之有效的管理方法。

通过对企业资源的有效配置和使用，提高资本和资产的使用效率，不断降低产品本钱，实现可持续的涵式开展，让企业在剧烈的市场竞争中处于有利地位。

　　三、全面预算管理在上汽集团的应用

　　〔一〕案例简述

　　汽车集团股份〔简称“上汽集团〞〕作为一家大型制造业集团，为适应不断加剧的行业竞争，不断学习外部先进经历，不断创新企业管理手段，不断提高管理精细化程度。

把预算管理作为企业管理的基石，将全面预算管理作为日常管理工具。

经过十余年的实践和完善，集团逐渐将全面预算管理工作制度化、系统化、常态化。

　　〔1〕上汽集团形成了完善的预算管理制度体系。

包括预算政策、预算审核权限、预算编制、预算审批、执行跟踪、监视评价等预算管理的各个环节。

这一预算管理体系是在集团多年预算管理经历根底上逐步提炼和完善的，具有较强的可操作性。

近年来上汽集团经营规模不断增长，企业数量也不断增加，有可操作、可复制的预算部控制制度，对于统一集团预算管理要求，提升预算管理效率都起到了积极的作用。

　　〔2〕上汽集团建立了系统的预算管理流程。

预算编制、预算执行、预算评价等环节严密相连，形成了完整的闭环管理系统。

对于系统中每一个预算管控环节都作为重点工作来落实，把每一个预算管控环节都做好，都有自己的特色，确保预算管控系统平衡地、有效地运行。

　　〔3〕上汽集团全面预算管理日常运营和管理。

全面预算管理是企业管理系统中的工具，要真正发挥作用，还需要与其他管理手段联合一起使用。

如与绩效管理工作相结合，与风险预警工作相联系等。

全面预算管理重点是“全面〞，不仅要把预算管控落实到企业经营的各个方面，而且要让预算管理理念渗透到企业各项管理系统中，渗透到企业文化中，这样才能发挥全面预算管理最大效用。

　　〔二〕上汽集团全面预算管理实践

　　〔1〕建立具有上汽特色的预算管理系统。

上汽集团在合资经营初期，在向合资外方引进技术的同时，十分重视借鉴合资外方先进的管理理念和管理方式。

由于上汽集团合资伙伴大多是行业的领先者，已形成成熟的全球管理模式，其中包括全面预算管理模式。

因而，在合资经营的同时，不断向合资外方学习先进的预算管理理念，领先的预算管理系统〔包括制度、流程、执行跟踪的措施和方法等〕;并积极将其用于实际经营管理中。

　　集团将这些成熟的预算管理方法付诸实践，不断总结经历，并结合集团自身的实际情况，逐步形成了具有上汽特色的全面预算管理系统。

随着上汽集团经营规模的不断扩大，新设和收购企业数量也在不断增加，但是上汽预算管理的理念和方法却能很快的在新企业中得到应用。

这就完全得益于上汽集团较为完善的全面预算管理系统。

　　〔2〕全面预算管理得到集团高度重视。

集团管理层对预算工作的重视和支持，是全面预算管理工作的顺利开展的基石。

只有管理层重视，预算管理工作才会得到有效的组织保障，各项预算管控工作才能得到相关企业、部门的支持，全面预算管控才能得到有效推行。

从上汽集团预算管理实践看，集团设立预算管理委员会，在预算委员会的领导下开展预算编制、预测执行、与预算控制和监视等各项工作。

集团总裁牵头落实预算目标的制定工作，负责预算编制总体要求的下达。

年度预算目标经过屡次“由上而下、由下而上〞的充分沟通和讨论，经董事会审核批准后执行。

在上汽集团预算管控过程中，无论是工作汇报、还是考核评定等具体工作，管理层都以预算目标的执行情况作为主要评价依据。

这些都充分表达了集团管理层视预算管理为重心，视预算目标为抓手，将全面预算管理作为集团根本管理工具。

　　〔3〕全面预算管理重点突出“全面〞。

“人人成为经营者〞管理模式，是上汽集团独创并长期实践的管理模式。

“经营者〞的管理模式突破了传统的管理理念和思维方法，把市场机制引入企业部管理，精细有效地整体优化了企业的管理构造、管理环节和管理过程，把员工当家作主真正落实到实处，极调动了广阔员工的创造性和积极性。

“经营者〞管理模式突出企业管理的精细化，而且以“经营体〞管理目标为导向，激发员工开源节流、降本增效的动力。

这些与全面预算管理理念相通。

　　上汽集团下属A公司是“经营者〞管理模式的先行企业，实施的总体构思是按市场法那么建立部用户关系，划小核算单位，用“经营〞的思路和方式进展管理。

公司将每个员工或假设干员工组成的基准单位，设定为独立核算的“经营体〞，构成企业部的“经营者〞;在此根底上，改变企业原有的粗线条的组织部核算关系，将核算单位分解细化到企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。

通过这种改变，给员工的思维和行为方式带来了根本转变，由被动生产转为了主动经营，员工当家作主的能力和素质得到了提高。

而且该模式将企业资源货币化、定量化，使得“经营体〞的员工从经营者的角度，依据本钱效益原那么，合理利用和管理资源，减少资源的浪费，降低本钱。

“经营者〞管理模式在该企业经过几年的实践后，企业管理水平得到了较大提升，企业的经营效益也得到了很大提高。

　　〔4〕做好目标的持续跟踪与分析。

上汽集团一贯将预算跟踪和分析作为预算管控的重点。

通过滚动预测分析模板，强化对预算目标的跟踪分析，而且对于预算执行的偏差分析，不仅关注数据，还要深入挖掘造成偏差的经营实质。

这样才能更有效地反映企业经营过程中所存在的风险和时机;然后及时把这些信息提供给管理层，为管理层作出准确的决策提供支持。

对于预算目标的跟踪，也不仅限于财务数据，还要求对业务数据的关注。

如在关注收入、利润预算完成情况的同时，还要关注业务的完成情况〔如销售订单的获得情况〕;生产运营的效率情况〔如单台产品的制造费用〕，并通过与先进企业的比照，寻找差距并积极改进。

因此，全面预算管控不仅是对财务指标的控制，而且关系到企业经营业务的各个方面。

只有通过全方位的跟踪和深入的分析，才能对企业经营情况和未来开展趋势有准确的判断和预测。

　　〔5〕将信息系统运用于全面预算管理。

随着市场竞争日趋剧烈，企业生产经营规模日益扩大，所分析的数据量将呈几何级增长。

对于汽车制造企业，管控的业务涵盖有远期工程、工程开发、商务、采购、生产、管理等全链条。

管控的载体包括分产品的利润表、资产负债表、现金流量表、构造本钱、转移价以及贯穿其中的物料本钱预测和税收预测等。

此外，企业会越来越多地要求进展多维度、全方位的比较和分析。

这些变化导致传统的Excel手工分析模式越来越难以满足需求，为了提升预算管控效率，必须引入信息系统解决方案。

　　上汽集团本部实施了SAP系统及其他辅助系统〔如电子PR系统、采购E-Purchasing系统等〕，对本部费用尤其是开发费用的全面预算管理起到积极的推动作用。

通过SAP系统的应用，可以打通并规业务流程;实现数据在业务部门和相关业务链共享;可以通过系统积累强大的根底数据，为事前、事中和事后全过程控制提供依据。

　　上汽集团在合并层面实施了HFM系统，给全面预算管理带来了多方面的好处。

首先，形成了整合的数据平台，可以及时掌握下属企业预算、预测信息;其次，通过预算预测科目系统化，确保数据准确、构造稳定、关系可靠;再次，运用统一的科目定义，便于对标、沟通和管理;最后，系统可根据需求灵活取数并生成管理分析报告，而且大大提高工作效率。

　　由于信息系统的使用，使得日常预算预测工作效率得到了提升，为财务人员完成从数据收集到更有价值的数据分析的工作角色转变创造了条件。

　　全面预算管理工作在集团的推行和不断完善，保障了上汽集团经营目标的合理制定和有效执行。

上汽集团近年来销量、收入和净利润等各项指标都呈较快速增长;集团连续9年入围?

财富?

杂志世界500强企业榜单，且排名不断提升，2014年位列第85名。

　　四、全面预算管理需要改进的问题

　　〔一〕强化预算目标管理

　　预算目标是企业战略的分解和具体化，是未来企业经营结果的量化表现。

表达的是企业的战略意图，反映的是企业的经营实质。

可是在有些企业的预算管理实践中，预算目标和实际经营结果差异很大，从而导致预算目标流于形式，无法衡量企业经营的优劣，也无法用来指导企业提高经营效率、改善经营成果。

究其原因，主要是对于全面预算管理的认识还停留在经营预算或财务预算的层面，还是为了预算而预算。

没有认识到全面预算管理是一种管理模式，这种模式的目标是企业的开展战略，核心是企业的经营管理的全过程。

只有把预算目标和企业战略、经营实质结合起来，才能更好地反映出未来的开展趋势，才能更有效地为企业开展配置资源。

这样编制出来的预算目标，才会是真实的、准确的;这样的预算目标才能够在企业后续经营过程中真正起到监视和控制作用。

　　〔二〕强化预算执行管理

　　全面预算管理是一个完整的系统，预算管理各个环节严密相连，每一个环节都不能偏废。

但是在实际预算管理过程中，发现有些企业对于预算编制重视，花了相当多的人力和物力讨论和确定预算目标。

可是在预算目标实际执行过程中，却存在不少问题。

最主要的原因是缺乏对预算目标持续和深入的跟踪，及时反响实际经营和预算目标的偏差。

　　有些企业所做的预算跟踪或滚动预测，仍然只是为分析而分析;只注重偏差所在和具体金额，并没有深入比较实际经营和预算假设的偏差，深入分析造成偏差的原因，也没有根据分析作出对未来期间的合理预测。

因此，预算的执行变成了只是数据的堆积，无法给予管理层提供经营决策上的支持。

　　做好预算管理目标编制很重要，但预算执行更是一个重要环节。

只有做好了预算控制和分析工作，才能真正发挥预算目标对于企业经营的控制和引导作用，才能有效地通过差异分析寻找出企业未来经营中的时机和风险。

可以说，企业的日常管理就是分析预算的实际结果与预算目标之间的差异，寻找原因并尽力解决差异的过程。

　　〔三〕强化预算管理认识

　　全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。

但是在实施全面预算管理工作中，仍然存在有些企业缺乏全面预算管理组织体系的保障。

由于普遍观念是全面预算是从财务预算延伸和开展出来的，以至于认为全面预算应该是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。

因而有些企业的生产、销售等部门并不参加预算的编制过程，预算变成财务部闭门造车的结果，造成企业编制的预算缺乏约束力和可操作性。

　　全面预算的组织管理体系，从根本上反映了一个企业管理层对全面预算的认识水平。

只有当企业的管理层对全面预算管理有全面的了解，对预算管理工作足够重视，企业的预算工作才能真正得到组织保障，预算管理才能得到有效和深入地推行。

　　由此可见，要做好全面预算管理关键在于对预算管理的认识和重视度。

因此，一是要对全面预算管理进展充分的宣传，让企业的员工，尤其是让企业管理层，对预算管理的概念和作用有正确的认识;二是在预算执行过程中，要积极发挥预算管理的效能，通过对经营的监控和及时反响，为管理层作出正确的决策，为企业经营目标的实现发挥积极的作用;三是针对财务分析工作所面对的巨大信息量，要积极将信息系统运用于预算管理中，通过信息系统的应用，一方面提高分析的效率，另一方面也可以躲避人为管理所产生的漏洞和风险，提高分析的准确性。

　　五、结语

　　全面预算工作的实际工作方法和流程因企业而异，只要能够真正做好全面预算管理，企业的管理能级和水平就已经上升到了一个全新的层面。

如果说在产品和技术领域和先进国际企业的差距还可以衡量，在管理领域的差距尚无人衡量，更不知道差异终究有多大，就从全面预算做起，充分享受“管理改革红利〞，不断缩小与先进企业在管理上的差距，实现可持续的涵式开展。

全面预算管理通过系统化、战略化一体的管理模式，能有效地聚合企业集团部资源，可以使企业集团形成一种强大的、秩序性的聚合力，凸现企业集团的竞争优势。

不仅有助于企业管理效率和效益的提高，更是优化社会资源配置的重要手段，必须切实推广实施，为构建企业集团核心竞争力提供管理支持。

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