中级经济师考试《工商管理》讲义.docx
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中级经济师考试《工商管理》讲义
2017年中级经济师考试《工商管理》讲义（8章全）
第一章 企业战略与经营决策
本章基本框架
第一节 企业战略概述
●企业战略的特征与战略管理的方法
●企业战略的制定
●企业战略的实施
●企业战略的控制
一、企业战略的特征与战略管理的方法
（一）企业战略的特征与层次
战略的定义：
企业战略是企业做出的长远性、全局性的谋划或方案。
1.企业战略的特征
（1）全局性与复杂性
企业整体；复杂的系统工程
（2）稳定性与动态性
长期执行；环境变化时需要进行调整
（3）收益性与风险性
完成目标；环境变化会带来风险
2.企业战略的层次（掌握）
企业战略一般可以划分为三个层次：
企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。
企业总体战略
企业总体战略是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲
企业总体战略决定和揭示企业的使命和目标
企业业务战略——竞争战略或事业部战略
企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划
企业业务战略的重点是改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位
企业职能战略
职能战略是企业总体战略和企业业务战略的具体实施战略
企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化
（二）企业战略管理的内涵
安索夫，1976年提出
定义：
企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。
战略管理的步骤
分析与制定
评价与选择
实施与控制
是一个完整的、相互联系的管理过程；
站在企业整体；
着眼于企业长远发展
主客体
主 体
管理者
客 体
“做什么”
目标选择
“如何做”
实现目标的路径
战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命。
二、企业战略的制定
明确企业愿景、使命与战略目标
愿 景
●愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值。
明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，是企业长期发展需要实现的目标。
●回答“我是谁”
●愿景包括两部分：
（1）核心信仰（核心价值观和核心使命）；
（2）未来前景
使 命
●说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则。
表明的是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任
●回答“企业的业务是什么”
●使命的定位：
（1）企业生存目的的定位（满足市场某种需求）；
（2）企业经营哲学的定位（企业经营活动本质性的认识）；（3）企业形象的定位
目 标
●企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果
●一般分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面
准备战略方案
拟定多个备选方案
评价和选择战略方案
●选择适合的方案
●遵循原则：
择优原则、民主协调原则和综合平衡原则
【案例】中国移动通信集团公司
（一）愿景：
“成为卓越品质的创造者”
（二）使命：
“创无限通信世界，做信息社会栋梁”
“创无限通信世界”是中国移动通信追求的理想境界，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命；
“做信息社会栋梁”体现了中国移动通信在信息化、促进社会进步中担当的作用和责任。
（三）战略目标：
争创世界一流通信企业（目标体系三年一滚动）
从影响企业经营绩效的关键因素客户、创新、管理和财务四个各有侧重、互相影响的方面出发，从这四个方面的业绩评价来沟通企业战略目标、战略管理和经营活动的关系。
指标说明：
EBITDA（EarningsBeforeInterest,Taxes,DepreciationandAmortization）：
税息折旧及摊销前利润
ARPU（AverageRevenuePerUser）：
每用户平均收入
MOU（minutesofusage）：
平均每户每月通话时间
三、企业战略的实施
（一）企业战略实施的步骤
1.战略变化分析：
认识自己需要进行怎样的调整才能成功实施战略
2.战略方案分解与实施：
从时间和空间两个方面进行分解
3.战略实施的考核和激励
（二）企业战略实施的模式
1.指挥型
企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行
2.转化型
转化型模式是从指挥型转变来的。
该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。
增加了三种组织行为科学的方法：
●利用组织机构和参谋人员明确传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域
●建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统
●运用文化调节的方法促进整个系统发生变化
缺点：
过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性
该模式较适合于环境确定性较大的企业
3.合作型
该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性
缺点：
战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性
这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业
4.文化型
该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略
5.增长型
企业的战略是从基层单位自下而上地产生
对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案
四、企业战略的控制
战略控制，是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。
（一）战略控制的原则（熟悉）
◆确保目标原则：
达成企业目标。
◆适度控制原则：
严格但不乏弹性。
◆适时控制原则：
选择适当时机。
◆适应性原则：
适应不同情况。
（二）战略控制流程
战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。
战略控制过程可以分为四个步骤（掌握），即制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠偏措施。
是一个不断地肯定与否定的循环过程。
1.制定绩效标准：
控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的。
2.衡量实际绩效：
将企业的实际绩效与控制标准进行比较。
3.审查结果：
找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。
4.采取纠偏措施：
采取纠偏措施最终是控制过程的重点。
（三）战略控制的方法
1.杜邦分析法：
（该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业）
杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：
净资产收益率＝净收益/总权益…………………公式1
公式1分子分母同时乘以总资产得到：
净资产收益率＝（净收益/总权益）×（总资产/总资产）
＝（净收益/总资产）×（总资产/总权益）…………公式2
＝资产净利率×权益乘数
公式2分子分母同时乘以销售收入得到：
净资产收益率＝（净收益/销售收入）×（销售收入/总资产）×（总资产/总权益）
＝销售净利率×资产周转率×权益乘数
＝（销售净利率×资产周转率）×[1÷（1-资产负债率）]
2.平衡记分卡
平衡记分卡的设计包括四个方面：
财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习与成长。
3.利润计划轮盘
由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特·西蒙斯（RobertSimons）1998年在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式。
利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。
●第一层次是利润轮盘。
利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收入流入和费用流出，利润轮盘是利润计划轮盘的基础。
●第二层次是现金轮盘。
在利润计划被认可之前，管理者必须预测是否有足够的现金支持营运，如果不能满足这些约束条件，则必须重新调整利润计划。
●第三层次是净资产收益率轮盘。
如果净资产收益率预测值不能满足投资者的预期要求，管理者就要重新考虑利润计划，增加利润或提高资产的使用效率。
【例题1·单选题】某日化生产企业为了提高牙膏产品在市场中的竞争地位，加大儿童牙膏的投资和研发力度，不断开拓儿童牙膏市场，从企业战略层次分析，该企业的此项战略属于（ ）。
（2011年）
A.企业总体战略
B.企业业务战略
C.企业营销战略
D.企业职能战略
[答疑编号01]
『正确答案』B
『答案解析』企业战略包括企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略三个层次。
该企业针对的是儿童牙膏业务的竞争策略，因此属于企业业务战略。
【例题2·单选题】某家电企业为拓展经营领域，决定进军医药行业。
从战略层次角度分析，该企业的此项战略属于（ ）。
（2010年）
A.企业总体战略
B.企业业务战略
C.企业部门战略
D.企业职能战略
[答疑编号02]
『正确答案』A
『答案解析』本题考查企业战略的层次。
“家电”企业进军“医药行业”，这实行的是多元化发展战略，该战略属于企业总体战略。
【例题3·单选题】战略实施流程的第一步骤为（ ）。
（2008）
A.战略方案的分解与实施
B.战略变化分析
C.组织结构调整
D.战略实施的考核与奖励
[答疑编号03]
『正确答案』B
『答案解析』本题考查企业战略的实施。
包括三个步骤：
战略变化分析、战略方案分解与实施、战略实施的考核和激励。
【例题4·单选题】企业战略从基层单位自下而上地产生，并加以推进和实施。
这种战略实施的是（ ）模式。
A.指挥型
B.转化型
C.合作型
D.增长型
[答疑编号04]
『正确答案』D
『答案解析』企业的战略是从基层单位自下而上地产生属于增长型模式。
1.指挥型
企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
2.转化型
转化型模式是从指挥型转变来的。
该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。
增加了三种组织行为科学的方法：
●利用组织机构和参谋人员明确传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域。
●建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统。
●运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。
缺点：
过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。
该模式较适合于环境确定性较大的企业。
3.合作型
该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。
缺点：
战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性。
这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。
4.文化型
该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略。
5.增长型
企业的战略是从基层单位自下而上地产生。
对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。
【例题5·单选题】企业通常运用各种现代化的控制方法进行战略控制。
运用杜邦分析法旨在进行（ ）。
（2009年）
A.质量控制
B.进度控制
C.财务控制
D.工艺控制
[答疑编号05]
『正确答案』C
『答案解析』运用杜邦分析法，企业通过设立产品事业部，并设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行财务控制。
【例题6·多选题】平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，平衡计分卡的设计包括（ ）等内容。
（2011年）
A.财务层面
B.顾客层面
C.生产层面
D.内部经营流程层面
E.学习与成长层面
[答疑编号06]
『正确答案』ABDE
『答案解析』平衡记分卡四个角度分别为财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度。
【例题7·单选题】利润计划轮盘由哈佛商学院工商管理学教授罗伯特·西蒙斯（RobertSimons）1998年在《利润计划要诀》一文中提出，主要包括三部分。
下列说法中正确的是（ ）。
A.利润轮盘、业务轮盘和净资产收益率轮盘
B.利润轮盘、现金轮盘和资产负债率轮盘
C.利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘
D.现金轮盘、成本轮盘和净资产收益率轮盘
[答疑编号07]
『正确答案』C
『答案解析』利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。
第二节 企业战略分析
●外部环境分析
●内部环境分析
●综合分析
一、外部环境分析：
宏观环境分析和行业环境分析
（一）宏观环境分析
宏观环境分析的主要要素：
政治环境、社会文化环境、经济环境和科技环境。
1.政治环境分析
●指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。
●具体包括政治制度、体制、方针政策、法律法规等。
2.社会文化环境分析
包括一个国家或地区的社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰。
3.经济环境分析
宏观经济：
一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济：
企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素（直接影响企业市场大小）。
4.科学技术环境分析
企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等。
（二）行业环境分析
●行业生命周期分析
●行业竞争结构分析
●战略群体分析
1.行业生命周期分析（掌握）
行业生命周期分成四个阶段：
形成期、成长期、成熟期和衰退期。
阶 段
特 征
对 策
形成期
形成期是指某一行业刚出现的阶段，企业规模小，产品和技术不成熟，此时竞争压力小。
研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传。
成长期
进入成长期，产品逐渐完善，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，竞争对手数量增多，竞争日趋激烈，不成功的企业已经开始退出。
市场营销和生产管理成为关键性职能。
成熟期
一方面行业的市场已趋于饱和；另一方面行业内部竞争异常激烈，行业集中度增加。
产品成本和市场营销有效性成为企业成败的关键因素。
衰退期
市场萎缩，行业规模缩小，竞争对手数量减少。
这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”。
2.行业竞争结构分析
五种竞争力量（掌握）：
新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。
（1）新进入者的威胁
威胁：
分割市场和资源
威胁的大小：
进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度
（2）行业中现有企业间的竞争
激烈程度取决于市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等
（3）替代品或服务的威胁
主要表现为替代品对企业产品价格的限制
（4）购买者的谈判能力
影响：
压价、要求提供更好的质量和服务
当一个买主或一批买主具有以下特征时，具有较强的谈判能力：
购买卖方的大部分产品或服务；具有自己生产该产品的潜力；有许多可供替代的卖主；转向其他卖主的费用极低
（5）供应者的谈判能力
影响：
提价、降低产品以及服务的质量
当供应者具有以下特征时，将处于有利地位：
供应者所属的行业由少数企业控制，而买主却很多；没有替代品；供应者能够进行深加工而与买方竞争；买方只购买供应者产品的一小部分
3.战略群体分析
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
战略群体分组的方法：
聚类分析（大样本）；分类分析（小样本）。
（1）战略群体内的竞争。
（2）战略群体间的竞争。
各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
二、企业内部环境分析
●核心竞争力分析
●价值链分析
●波士顿矩阵分析
（一）企业核心竞争力分析
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
1.核心竞争力的体现
①关系竞争力；
②资源竞争力；
③能力竞争力。
2.核心竞争力的评价标准
占用性
企业对内部战略资源及其产生的收益占用的程度（掌控程度）
持久性
企业战略资源和核心竞争力作为利润来源的持久程度（价值持续存在：
无形资源）
转移性
战略性资源与核心竞争力转移的程度
复制性
企业的战略资源和核心竞争力被竞争对手轻易模仿和复制的可能性
（二）价值链分析
1.价值链。
波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。
企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。
2.价值链要素（掌握）
企业价值链由主体活动和辅助活动构成。
主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。
主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。
辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理。
3.价值链分析
运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析。
一般包括两个方面：
一是单项能力分析；二是综合能力分析（价值增值活动之间的联系）。
（三）波士顿矩阵分析
三、企业综合分析
SWOT分析法是评估企业的优势（Strength）和劣势（Weakness）及外部环境的机会（Opportunity）和威胁（Threat）的分析方法。
（一）分析环境因素
包括外部环境因素和内部环境因素。
外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素；内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。
（二）构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。
（三）战略选择（重点）
优 势
劣 势
机 会
（SO）战略：
使用优势，利用机会
（WO）战略：
利用机会，克服劣势
威 胁
（ST）战略：
使用优势，避免威胁
（WT）战略：
使劣势最小化，避免威胁
【例题8·多选题】按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于辅助活动的有（ ）。
A.新华书店提供网络在线销售服务
B.家电生产企业利用外包仓库储存其产成品
C.快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力
D.制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产和研究
E.某纺织厂向某服装厂提供布料
[答疑编号01]
『正确答案』CD
『答案解析』选项A属于基本活动的市场营销；选项B属于基本活动中的成品储运；选项C属于辅助活动中的人力资源管理；选项D属于辅助活动中的技术开发；选项E属于基本活动中的原料供应。
【例题9·单选题】在波士顿矩阵中，幼童区的产品特征是（ ）。
（2011年）
A.业务增长率比较低，市场占有率比较高
B.业务增长率比较低，市场占有率比较低
C.业务增长率比较高，市场占有率比较低
D.业务增长率比较高，市场占有率比较高
[答疑编号02]
『正确答案』C
『答案解析』波士顿矩阵分析工具中，幼童区的产品业务增长率高、但市场占有率低。
【例题10·多选题】下列分析方法中，适用于企业内部环境分析的有（ ）。
（2011年）
分析法
B.波特五力模型
C.价值链分析法
D.核心竞争力分析法
E.波士顿矩阵分析法
[答疑编号03]
『正确答案』CDE
『答案解析』内部环境分析包括核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析。
选项A属于外部宏观环境分析，选项B属于企业外部行业环境分析。
第三节 企业战略类型与选择
●基本竞争战略
●企业成长战略
●企业稳定战略
●企业紧缩战略
企业总体战略
企业总体战略
成长战略：
密集型、多元化、一体化、战略联盟
稳定战略：
无变化、维持利润、暂停、谨慎实施
紧缩战略：
转向、放弃、清算
业务战略
（竞争战略、事业部战略）
基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中战略
一、基本竞争战略
美国战略学家迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。
（一）成本领先战略——低成本战略
实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。
1.成本领先战略的适用范围
（1）该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。
（2）有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损。
（3）有能力使用先进的生产设备。
（4）能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。
2.实施成本领先战略的途径
（1）规模效应；
（2）技术优势；
（3）企业资源整合；
（4）经营地点选择优势：
靠近市场或原材料产地；
（5）与价值链的联系；
（6）跨业务相互关系。
（二）差异化战略
差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
1.产品差异化战略的适用范围
（1）企业要有很强的研究开发能力。
例如APPLE。
（2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度。
例如INTEL，VOLVO。
（3）企业要有很强的市场营销能力。
企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间具有很好的协调性。
例如家电企业、汽车企业。
2.实施差异化战略的方法
（1）产品质量的不同。
（2）提高产品的可靠性。
（3）产品创新。
（4）产品特性差别。
（5）产品名称的不同。
（6）提供不同的服务。
（三）集中战略
集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
1.集中战略的适用范围
（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。
（2）没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略。
（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。
（4）企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
2.实施集中战略的方法
（1）选择产品系列。
（2）通过细分市场选择重点客户。
（3）通过市场细分选择重点地区。
（4）发挥优势集中经营。
二、企业成长战略
成长战略，也称扩张战略，是在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括密集型成长战略、多元化战略、一体化战略和战略联盟。
（一）密集型成长战略
企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
战略类型
适用条件
实施途径
1.市场渗透：
现有产品面
升级会员 