海氏法修改版.docx
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海氏法修改版
海氏法
海氏法氏当今世界一种流行的职务评价方法，它由美国工资设计专家爱德华.海，于1951年研究开发的。
海氏系统分析了三种应予酬报的因素。
这三种因素是：
诀窍、解决问题的能力和职务责任。
每一种因素都可以用一个指标图来定义。
每一个指标图都由一定变得分数排列构成。
图中相邻的分数之间相差大约为15%。
这些指标图本身揭示了“诀窍”、“解决问题能力”和“职务责任”对企业成败的影响程度。
每一种应予酬报的因素又可分解为更加具体的组成部分。
1诀窍
诀窍是指使工作达到规定标准所需要的，无论通过什么方式所获得的各种技术、技巧的总和。
诀窍这一因素中包含三个组成部分：
科学知识、专门技术和实践经验，管理诀窍，人际关系技巧。
见下表
海氏指标图之一：
诀窍
管理诀窍
起码的
相关的
多样的
广泛的
总体的
人际关系技巧
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
科学知识专门技术和实践经验
基本业务的（A）
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
73
87
86
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
初等业务的（B）
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
305
264
304
350
中等业务的（C）
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
高等业务的（D）
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
基本专门技巧的（E）
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
700
528
608
700
608
700
800
熟练专门技巧的（F）
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
700
700
800
700
800
920
800
920
1056
精通专门技巧的（G）
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
4056
800
920
4056
920
4056
1216
1056
1216
1400
权威专门技巧的（H）
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
700
608
700
800
700
800
920
800
920
920
800
920
1056
920
1056
1216
4056
1216
1216
4056
1216
1400
1216
1400
1600
1400
1600
1804
科学知识、专门技术和实践经验，是对从事该职业所要求的知识、技术及经验方法的了解。
再海氏指标图中，这一成分共分为A\B\C\D\E\F\G\H八个等级。
A、B、C、D表示训练的程度，这里诀窍的性质是由教育的程度和工作经验所决定的。
E、F、G、H则表示建立再非中等教育学科基础上的专门技术或专业技术。
管理诀窍是指为达到工作规定标准而具备的计划、组织、执行、协调、控制和评价的能力和技巧。
这一成分分为“起码的”、“相关的”、“多样的”、“广泛的”、“总体的”的等五个等级。
人际关系技巧是指人际关系方面积极、熟练的交往能力。
这一成分分为“基本的”、“重要的”和“关键的”三个等级。
2.解决问题的能力
解决问题是一个过程，它一般包括，发现和分析问题、找出问题产生的原因以及提出解决问题的主要方案、并拟定实施方案的计划去解决问题等环节。
解决问题的能力包含两个组成部分，思维环境和思维难度。
见表10—4.
10——4海氏指标图之二：
解决问题的能力
思维难度
复杂性的
模式化的
中间型的
适应型的
无先例型的
思维环境
高度常规性的
10%
12%
14%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
常规性的
12%
14%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
半常规性的
14%
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
标准化的
16%
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
明确规定的
19%
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
广泛规定的
22%
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
76%
一般规定的
25%
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
76%
87%
抽象规定的
29%
33%
38%
43%
50%
57%
66%
76%
87%
100%
思维环境是指一定环境对职务担任者思维所设的限制状况。
该成分共分为八个等级，包括从几乎一切都按既定规则办事的最低级（高度常规性的），到只能按照模糊规则办事的最高级（抽象规定的）。
思维难度是指职务担任者再解决问题时需要进行创造性思维的程度。
这一成分共分为五个等级，包括从几乎无需动脑只需按规则办事的最低级，到无先例可借鉴一切都需凭创造性思维办事的最高级。
需要说明的是，由于人的思维不是凭空产生的，而是以人所知道的客观对象、理论知识和经验方法等为基础，因此测量人解决问题的能力是用其智能的利用率来进行的，故用百分数来表示。
3.职务责任
职务责任是指职务担任者的行为对工作最终后果造成的影响所负有的责任。
此因素包含三个组成部分：
行动的自由度、职务对后果形成所起的作用、职务责任大小。
见表10—5
表10—5海氏指标图之三：
职务责任
职务责任大小
大小等级
微小
少量
中等
大量
金额范围
间接
直接
间接
直接
间接
直接
间接
直接
职务对后果形成的作用
后勤
辅助
分摊
主角
后勤
辅助
分摊
主角
后勤
辅助
分摊
主角
后勤
辅助
分摊
主角
行动的自由度
有规定的
10
12
14
14
16
19
19
22
25
25
29
33
14
16
19
19
22
25
25
29
33
35
38
43
19
22
25
25
29
33
35
38
43
43
50
57
25
29
33
35
38
43
43
50
57
57
66
76
受控制的
16
19
22
22
25
29
29
33
38
38
43
50
22
25
29
29
33
38
38
43
50
50
57
66
29
33
38
38
43
50
50
57
66
66
76
87
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
标准化的
25
29
33
33
38
43
43
50
570
57
66
76
33
28
43
43
50
57
57
66
76
76
87
100
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
一般规定的
38
43
50
50
57
46
66
76
87
87
100
115
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
有指导的
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
132
152
175
175
200
230
230
264
304
300
350
400
方向性指导的
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
广泛性指导的
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
战略性指导的
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
920
800
350
400
460
460
528
608
608
920
800
800
920
4056
460
528
608
608
700
800
800
920
4056
1056
1216
1400
一般无指导的
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
400
460
528
528
608
700
700
800
920
920
406
1216
528
608
700
700
800
920
920
4056
1216
1216
1400
1600
700
800
920
920
1056
1216
1216
1400
8600
1600
1840
2112
行动的自由度指职务对职务担任者进行个人性指导和控制的程度。
此成分共分为“有规定的”，“受控制的”等九个等级。
职务对后果形成所起的作用一般有间接作用和直接作用两类。
间接作用又分为后勤作用和辅助性作用。
直接作用又分为分摊性作用和主角性作用。
后勤性作用作为第一级，即提供一些信息或偶尔的服务；辅助性作用为第二级，即出点主意和建议，或做些解释和说明等；分摊性性作用为第三级，即共同行动，因而共同负责；主角性作用为第四级，即本人在行动中是主角，因而起着主要作用。
职务责任大小是指可能造成的积极性后果的度量。
此成分共分为“微小”、“少量”、“中等”和“大量”四个等级，每一级都有相应的金额界定，金额大小视企业的具体情况而定。
值得注意的是，在海氏的每一个指标中，每一块数的方格中，都有两个或三个可供选择的分数，目的是为了使职务评价委员会再确定总分时，能够根据实际情况灵活使用。
海氏系统分析了三种应予酬报的因素，即对不同工种的共同方面进行了比较，简化了职务评价过程的难度。
过去人们总觉得不同职能部门的不同工种，其相对价值是很难相互比较并作量化评定的，海氏法则则较令人信服地解决了这个难题。
例如，现在要评定办公室职员、产品开发部工程师和销售部经理三种不同职务的相对价值。
首先，将三种不同职务在“诀窍”因素上进行比较。
办公室职员在科学知识专门技术和实践经验上只需C级（中等业务）；在管理诀窍上只需第一级（起码的）；在人际关系技巧方面，由于办公室职员需要与多方面的人接触联系，因而要求第二级（重要的）。
“诀窍”价值分可取115.
工程师在科学知识、专门技术和实践经验上要求较高，可定为F级（熟练专门技巧的）；但其工种基本上是纯技术的，管理成分很少，因而管理诀窍和人际关系技巧要求很低，分别定为起码的和基本的。
故“诀窍”价值可取230.
销售经理在企业产品进入市场、拓宽市场中独当一面，手下员工又不少，因而在“诀窍”的三个成分方面要求都比较高，在科学知识、专门技术和实践经验方面定为F级（熟练专门技巧），在管理诀窍方面定为第四级（广泛的），在人际关系技巧方面定为第三级（关键的）。
故“诀窍”价值可取为700.。
同样，这三种不同职务在“解决问题的能力”和“职务责任”两因素中，可分别作出评定。
办公室职员的两因素价值分为25%和38%；开发部工程师的两因素价值分为50%和100%；销售部经理的两因素价值分为57%和608.
至此，我们利用海氏指标图已评定出三种不同职务在三个酬报因素上分别所得的总计分。
然后，计算各职务相对价值的总计分。
这就需要分析各“职务的形状构成”，以确定三因素的权重，进而加以计算。
“职务的形状构成”是海氏提出并命名的。
他认为，职务具有一定的形状，这形状主要取决于诀窍和解决问题的能力两因素与职务责任因素之间影响力的对比与分配。
企业中的职务可分为三种类型：
“上山”型，此类型的职务责任比诀窍和解决问题的能力重要；“平路”型，此类型的职务责任不及诀窍和解决问题的能力重要。
通常，各类职务的形状构成须由职务评定专家在职务分析的基础上加以确定，然后给予诀窍、解决问题的能力两因素与职务责任因素之间不同的权重。
假设，办公室职员属平路型、开发部工程师属于下山型、销售部经理属于上山型，三种职务中的两组因素的权重分别确定为（50%+50%）、（65%+35%）、（40%+60%）。
这样各种职务的总计分为：
办公室职员的总计分=［115×1+25%］］×50%+38×50%≈91
开发部工程师的总计分=［230×（1+50%）］×65%+100×35%≈259
销售部经理的总计分=［700×（1+57%）］×40%+608×60%≈804
从前例中可看出，用海氏法评价出的分数比凭直觉的主观评估要精确和合理。
由于海氏法中的分数没有考虑市场和行业因素，因此评分后具体工资额的确定还要参考外界市场和行业的现行工资。
薪酬福利管理
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。
包括：
工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。
有效的薪酬管理应遵循一下原则：
对外具有竞争力原则——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；
对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；
对员工具有激励性原则——适当拉开员工之间的薪酬差距。
第一单元岗位评价与薪酬等级
一、岗位评价的工作程序
（一）选择岗位分析的方法进行岗位分析。
1确定企业的战略和组织目标
2选择适当的分析方法进行岗位分析
3确定进行岗位分析的具体方面，通常包括所需职责、权限、任职资格以及工作环境等等。
4形成系统、规范化文件，即岗位说明书。
（二）成立岗位评价小组
企业为了加强管理提出一些完善薪酬制度的措施，往往容易遭到员工的抵制。
其原因主要是员工与企业没有达到共识，或是曲解了企业的意图。
为了消除这些负面影响，建议企业在进行岗位评价时，先成立一个由员工自己选出来的参与评价的工作小组，履行以下职能：
1确定10—15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。
2确定其他岗位相对于基准岗位的价值
3推荐确定薪酬的相关因素（但最终由人力资源部审定）
4选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价
（三）选择岗位评价的方法进行岗位评价
岗位评价的方法主要有四种：
岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。
1岗位排列法
岗位排列法是一种简单的岗位评价方法。
小型企业的工作岗位不多，运用这种方法比较有效，但不太精确。
岗位排列法也有多种方法
（1）定限排列法，其工作程序是：
将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，做为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质一难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。
（2）成对排列法。
其工作程序是：
将企业中所有工作岗位，成对地加以比较。
下表中的岗位工作价值从高到底排列为甲、乙、丙、丁。
成对比较法
工作岗位
甲
乙
丙
丁
总分
甲
—
1
1
1
3
乙
0
—
0
0
0
丙
0
1
—
0
1
丁
0
1
1
—
2
2岗位分类法
岗位分类法是按一个假设的量表，把工作岗位划分为几个类别，每个类别常有明确的界限，有时举例加以说明。
根据所判断的岗位的这个价值与几种分类描述的关系，把一种工作岗位划入特定类别，此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。
工作程序是：
（1）确定岗位类别的数目
（2）对各岗位类别的各个级别进行明确定义
（3）将被评价岗位与所涉及的等级标准进行比较，将他们单位在合适的岗位类别中的合适的级别上。
（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了。
岗位分类法较为简单，但等级说明过于一般化，容易引起评价岗位的工作者与岗位评价者的争论。
4要素计点法
要素计点法要求确定几个薪酬要素（如知识经验、对决策的影响、沟通、监督管理、职责、解决问题能力、工作环境等），每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。
通常每个要素的各项都要赋予不同的点值，因此一旦确定了岗位中各要素的等级，只需要把岗位中各要素对应的点值加总，就可以得出该岗位的总点值。
其具体的操作步骤是：
（1）确定要评价的岗位系列。
因此，第一步通常是划分岗位系列，如行政系列、工程系列、管理系列等，对每个岗位系列，委员会一般要制定一种方案。
（2）搜集岗位信息。
包括岗位分析、制定岗位描述和岗位说明书。
（3）选择薪酬要素。
可供选择的薪酬要素有教育、身体需求或技术等，通常不同的岗位系列有不同的薪酬要素。
（4）界定薪酬要素。
仔细界定每个薪酬要素，以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。
（5）确定要素等级。
确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个岗位的要素等级。
因此，对于“复杂性”要素，你可能会分为从“重复性操作”到“创造性操作”这几个等级，每个要素包括的等级不超过5~6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要（见表5-6）。
每个要素的等级数可以不同，但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上。
（6）确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。
对于不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。
例如，对于行政系列来说，“心理需求”要素的权重要大大高于“身体要求”；而对车间岗位系列来说，很可能正好相反。
因此，通常由评价小组来仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个岗位系列中各要素的权重。
下面是确定权重的一种常用方法。
1）对权重最高的要素赋值100%，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的贬值，以此类推。
例如：
决策：
100%；解决问题：
85%；知识60%
2）将各贬值加总（在此例是：
100%+85%+60%=245%）。
然后照下列方法将其转化为100%值：
决策100÷245=0.4082×100%=40.8%
解决问题85÷245=0.3469×100%=34.7%
知识60÷245=0.2449×100%=24.5%
总值100.0%
（7）确定各要素及各要素等级的点值。
例如，假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为40.8%，因此它的点值为：
40.8%×500=204.
接下来是把204点在“决策”要素内部分配。
这意味着最高层次的决策能力的点值为204.然后以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级的点值。
例如
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