完整版零售银行在.docx
《完整版零售银行在.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《完整版零售银行在.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
完整版零售银行在
零售银行在2020
预计从2014年至2020年，中国零售银行收入将保持11%左右的高速增长，占中国银行业整体收入的40%以上。
2020年，零售银行营业收入将占中国银行业整体收入的40%以上。
同时，零售银行在获取稳定、低成本的资金来源，平衡对公业务和金融同业业务风险等方面具有不容忽视的重要性。
然而，中国零售银行业的发展环境正在急速改变，并呈现出一系列新常态：
行业增速整体放缓、资产收益率持续低下、监管新规带来挑战、客户的行为和预期显著改变、多渠道甚至全渠道成为必须、产品日益演变成解决方案、数据成为最重要的战略资源、监管鼓励个人金融创新、非传统竞争正在改变行业格局等等。
为更好地应对新常态，打造持久的竞争优势，零售银行必须建立差异化的业务模式，培养关键基础能力。
零售银行的战略重要性
坐拥13亿客户、50%的国民储蓄率和专有牌照等优势的中国银行业，日渐发现其原来所遵循的业务逻辑、管理逻辑、竞争逻辑已无法适应这个日新月异的市场。
首先，宏观经济面临转型，进入经济增速换档期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段。
其次，金融市场面临金融脱媒、泛资产管理等新的变化，利率市场化、存款保险制度等监管新规的出台也指日可待。
第三，跨界竞争者线上线下急速突围，从互联网金融到O2O（OnlinetoOffline），一步步深入银行业务腹地。
在此背景下，银行业面临一系列挑战：
随着经济增速换档、部分行业金融风险的充分暴露，主要依靠资产规模增长的粗放型模式将难以维系，需要银行提升对风险的预警和把控能力，确保资产质量的真实性和可控性；随着利率市场化的推进，主要依靠存贷利差的经营模式面临挑战，需要银行加强产品创新，开拓新的收入增长点；随着跨界竞争的加剧和客户的改变，主要依靠铺网点、铺人员的跑马圈地竞争方式不可持续，需要银行建立差异化的业务模式和竞争策略。
在这些动力与压力的双重刺激下，零售银行由于具备新的业务增长点，能够提供稳定、低成本的资金来源，能够平衡对公业务和同业业务的波动性和风险，其重要性达到前所未有的高度。
预计从2014年至2020年，中国零售银行收入将保持11%左右的高速增长，至2020年将达到近3万5千亿元人民币，基本相当于2014年中国零售银行业收入的2倍，占中国银行业整体收入的40%以上。
其中，小微贷款、消费贷款、理财等业务将成为主要的增长点。
这一趋势高度符合成熟市场的发展规律。
在美国、欧洲和日韩等已实现利率自由化的成熟市场中，零售银行收入占比普遍在40%以上，个别市场如德国和法国的零售银行收入占比甚至将近60%。
零售银行的发达被视为银行业充分竞争、成熟发展的自然结果。
虽然目前中国零售银行占银行业整体收入的比重仍较低，但过去几年各大银行已经纷纷开始发力零售业务，并已取得初步成效。
零售银行提供稳定、低成本的资金来源。
2013年中国银行业整体贷存比为66%，而其中多家国有大行和股份制银行的贷存比逼近75%的“警戒线”，吸储难是各家银行普遍面临的难题。
与此同时，随着中国经济结构调整并进入7%左右的中高速增长时代，企业的收入增长速度和资金周转速度放缓，对公存款的规模增长将进入拐点。
另一方面，各家银行在趋同化的理财市场中收益竞争激烈，理财产品的资金成本难以控制，且“去存款化”影响明显。
因此，如何利用零售银行业务获取稳定、低成本的资金成为各家银行的关注焦点。
总体来看，国有四大行凭借广泛的渠道和海量用户基础，吸储能力较强，零售存款在全部存款中的占比基本都高于45%，但同期主要股份制银行零售存款平均占比仅为20%左右，城市商业银行则更低。
未来五年，股份制银行和城市商业银行存款结构优化的紧迫性毋庸置疑。
零售银行能够平衡对公业务和同业业务的波动性和风险。
相比对公和金融同业业务，零售业务具有单体体量小、风险分散的特点，具备天然的稳定性。
这种稳定性在以往的经济周期波动中已得到很好的证明。
例如，上世纪九十年代初期，花旗银行曾一度遭受房地产业务和发展中国家债券危机的重创，但零售业务的稳定发展最终帮助其化解了这场危机。
在经历了三年左右的低潮期后，花旗银行的股东回报在1994年就恢复到危机前水平，并在上世纪90年代后期实现了高速增长。
六大新常态特征
中国零售银行业正面临一系列新趋势、新常态，这种新常态必将加速中国零售银行业的跨越式发展。
客户新常态：
中国零售银行客户金融需求强劲，但行为和预期已显著改变。
中国零售银行客户日渐成熟，需求逐步复杂化。
回想20年前，个人客户对银行的需求非常简单，最重要的就是安全的储蓄及偶尔的汇款转账；上世纪90年代末、21世纪初，借记卡、信用卡和网银等陆续出现，客户开始拥有更多的支付、交易需求；最近十年，家庭理财、房屋贷款、信用消费、境外支付等需求涌现，客户对金融服务的接受度和依赖度不断升高。
展望未来，在收入倍增、城镇化等宏观政策的推动下，金融在客户生活中的渗透程度还将持续加深，客户的金融需求日渐强劲，复杂度也会不断提升，并将逐步形成一批具备鲜明属性和特色的客户群体，例如消费中产、养老一族、城镇新兴等。
渠道新常态：
所有的客户都在多渠道化。
根据CNNIC的统计，截至2014年上半年，中国已经有6.3亿网民，占总人口的47%左右，其中83%为手机网民。
手机网民每天启动各种应用的平均活跃时间为116分钟。
此外，在各种应用中，与购物、支付、网上银行等相关的应用使用率增速最为突出。
以移动支付为例，过去三年我国移动支付笔数季均复合增长率超过30%，移动支付占所有电子支付笔数的比重也从2013年初的4%迅速增长至2014年三季度的15%，且增长势头有增无减。
数字化并不是某个地区或人群的局部趋势，而是席卷整个中国的大趋势。
未来金融机构的渠道一定是多渠道甚至全渠道的有机结合，不同的渠道具备不同的职能，适应不同的客户需求，并且能够实现不同渠道之间的无缝对接和转换，充分满足客户最自然的使用习惯和迁移旅程。
产品新常态：
不是产品，而是生活解决方案。
产品领域的变化主要由金融服务的生活化所驱动。
金融服务的生活化是指金融服务和产品深度嵌入到人们日常生活的方方面面，在客户既有的消费体验中无形地提供金融服务，让客户感觉不到金融服务的存在。
过去的产品在金融机构中是相对中后台的职能，强调安全性、专业性，主要依照内部规章制度进行设计。
以贷款产品为例，传统金融机构在做产品时考虑的往往是抵质押物、期限和价格等因素，在产品设计完成之后再考虑通过哪些渠道销售给哪些客户，也就是说产品设计过程本身离客户还比较遥远，客户的需求要传导到产品研发环节也存在一定障碍。
但未来的金融产品将与客户生活深度结合，从客户生活痛点切入，嵌入到生活应用中，离客户最近。
由此，要求金融机构至少做出两点改变：
一是获客过程的前移，从被动等待客户的到来转变为到生活场景中获取客户；二是产品的开发必须从客户的生活痛点入手，通过金融产品和服务形成解决方案。
例如，房贷车贷类产品未来要在价格和功能上实现差异化已经非常困难，因此更重要的是如何从一开始就切入客户买房买车的流程，通过为客户提供信息获取、比较、决策、购买、贷款、售后服务等全流程的解决方案和顺畅的体验，内嵌相关金融产品，实现真正的差异化。
技术新常态：
移动互联、云计算、大数据改变金融实现方式。
移动设备、3G/4G网络的普及使得人们随时随地都处于“连接”和“在线”的状态，其偏好、行为甚至心情能够被实时发现和追踪。
此外，移动设备的各种功能和属性为商业和金融应用打下了良好的基础：
例如，高分辨率的摄像头可以扫描条形码和二维码；GPS定位功能可以与基于地理位置的服务及产品轻松相联；网络连接便于人们实时进行各种信息查询、支付和分享活动。
移动互联网使商业服务和金融服务得以无形地嵌入到人们生活的方方面面，为互联网金融、移动金融的创新和广泛应用提供了基础。
云计算是一种通过互联网，以服务的方式提供动态可伸缩的虚拟化资源的计算模式。
从理论上说，所有的计算机应用与服务都可以通过互联网和云计算远程实现。
云计算对互联网金融的意义体现在两个方面：
一是对客户来说，云计算是移动互联与多屏互动的基础。
云技术通过对信息的远程存储和处理，降低了对终端的要求，使得基于轻终端（手机、平板电脑）的移动互联成为可能。
同时，云平台作为跨终端的存储和处理“后台”，使得同样的内容和应用可以在不同终端之间流畅切换、无缝连接，由此实现多屏互动。
二是对金融机构来说，云计算有助于显著降低运营成本和创新成本。
云计算本身是虚拟的主机资源，与传统的IT系统相比具有较强的延展性和灵活性，即“需要多少、使用多少”，无需巨额的初始投入，并且能够从容应对互联网突发“高峰”事件，因此能够大幅降低中小金融机构和企业的系统投资及运营成本。
更重要的是，云计算为金融机构提供了低成本创新和“试错”的基础。
新的数字技术能够极大地提升客户体验。
如果从客户接触和客户洞察两个维度去分解客户体验，数字技术一方面可以通过渠道的多样化不断拓展客户接触的广度，实现从局限的物理接触到无限的虚拟接触（任何时间、任何地点、任何人）；另一方面可以通过数据的积累和应用不断提升客户洞察的深度，实现从单一到立体、静态到动态、全景到个人的深入理解。
过去数字技术在金融业的应用主要集中在拓展渠道的广度上，而未来五年则将主要集中在提升客户洞察的深度上。
因此，大数据将成为未来五年最重要的战略资源。
具体而言，与传统的数据应用相比，“大数据”在四个方面改变了传统数据的运作模式，由此促进数据价值的实现和金融机构的内嵌式变革：
数据质量的兼容性、数据运用的关联性、数据分析的成本以及数据价值的转化。
移动互联、云计算、大数据等新技术从需求和供给两个维度极大地改变了金融的实现方式。
监管新常态：
监管鼓励个人金融创新，零售银行需捕捉机遇。
2014年底以来，针对个人金融领域的监管变化非常活跃。
从大的改革举措来看，利率市场化和存款保险制度稳步推进。
2014年11月21日，中国人民银行将人民币存款利率浮动上限由2012年规定的基准利率的1.1倍提升至1.2倍，同时简化了存贷款基准利率的期限档次，扩大了利率市场化定价的空间。
2014年11月30日，酝酿了二十多年的存款保险制度方案正式推出，并于2015年1月获得国务院通过。
从具体的监管举措来看，2015年1月，中国人民银行下发《关于银行业金融机构远程开立人民币银行账户的指导意见（征求意见稿）》，远程开户有望实现突破。
几乎同一时间，中国人民银行还印发了《关于做好个人征信业务准备工作的通知》，要求芝麻信用管理有限公司、腾讯征信有限公司等八家机构做好个人征信业务的准备工作，有望开放个人征信领域。
这一系列举措对零售银行而言既是挑战也是机遇。
从挑战来看：
首先，利率市场化要求零售银行改变主要依靠存贷利差的经营模式，提升产品创新、风险定价能力；其次，存款保险制度加强了银行业的市场化经营和退出机制，促使银行业内部加大竞争和差异化；第三，远程开户和个人征信的开放将极大地促进互联网金融等非传统金融领域的发展，进一步挑战传统零售银行业务。
但与此同时，这一系列监管举措也为零售银行业强化内部能力、促进差异化竞争、提升行业服务和创新水平，带来了前所未有的机遇。
商业银行属于强监管金融业务，其稳定运行离不开监管的规范，其创新也必须与监管要求相适应。
零售银行的战略家们必须积极适应监管要求，在监管的空间内捕捉创新机遇。
竞争新常态：
新的竞争对手，新的竞争格局。
银行在个人金融领域所面临的竞争对手已经远远不止其它银行。
事实上，银行在支付转账、储蓄、贷款、投资、咨询等各项个人金融业务中都面临着来自其它金融机构和非金融机构的竞争。
这种竞争将会逐步成为常态，并且将逐渐改变个人金融领域的竞争方式和竞争格局。
五大差异化模式
在客户、产品、渠道、技术、竞争均快速变化的新常态下，零售银行应当如何应对？
我们提出了零售银行的三层框架，包括以下要素：
体验层――主要包含构成客户体验的渠道、产品、服务等要素；
交付层――主要包含实现客户体验的流程、数据、IT等要素；
管控层――主要包含定价、风险控制，以及组织、人才、文化等基础管控要素。
在这三层之外，客户是纵贯三层的灵魂，体现“以客户为中心”的理念。
此外，还有一个更加广泛的、贯通内外的生态系统。
不同的银行通过在三层框架不同要素上的差异化定位，就有可能形成不同的业务模式。
主要的五大模式包括：
客群深耕型、渠道创新型、产品专家型、全面制胜型、生态整合型。
客群深耕型的核心特征是银行有一个或数个明确的客群定位，而不是服务全民。
明确目标客户后，银行的渠道、产品、服务、流程等均围绕该客群的特点进行设计和组织。
渠道创新型的核心特征在于通过渠道便利和良好的渠道体验实现差异化。
其最终的实现方式是不同渠道之间的有机结合，但在实现过程中有些银行更加偏重线下渠道的转型，有些银行则偏重线上渠道的创新。
产品专家型的核心特征即在产品和服务领域实现差异化，这种差异化可能有两种方式：
一是通过高性价比使原本同质化的成熟产品实现差异化；二是在产品设计中通过创新实现差异化。
全面制胜型的核心特征即全面，一般为覆盖全客群，提供全服务的综合性大型银行，一定意义上的“全民银行”。
生态整合型银行的核心特征是构建以银行为中心的生态系统，充分整合自身与外部的产品、服务、渠道、后台等，实现金融与非金融的融合。
客户是生态系统的核心，因此谁把握了客户资源，谁就主导了整个系统，并且通过核心平台的建立连接客户和生态系统中的不同参与者，如基础设施提供商、产品提供商、服务提供商、数据分析商等。
发展七大关键能力
如前所述，不同的银行应该根据自身的优劣势和战略方向选择适合的零售银行模式，但不管选择哪一种模式，都离不开一系列基础能力的建设。
具体来看，我们认为零售银行未来五年需要在“以客户为中心”理念的指导下，发展以下七大关键能力：
积极的客户获取和精益的客户管理。
客户习惯和预期的改变使得传统的获客方式和客户管理模式难以维系。
但与此同时，新的技术工具又为银行进行积极的客户获取和精益的客户管理提供了新的解决方案，使得银行能够在客户获取和管理方面获得提升，具体包括获客过程前移、通过智能数据提升客户关系管理、建立立体的客户分类。
有效的渠道覆盖和良好的渠道体验。
每每谈到渠道，大部分银行所想到的仍主要是实体网点的转型。
大型国有银行和股份制银行网点转型已近十年，转型方向是实现网点的销售化，主要措施包括：
通过厅堂布局加强营销氛围，通过柜员话术增加销售机会，通过客户经理每日营销“规定动作”（如打多少个电话、接触到多少客户）开拓和维护客户等。
这种传统的转型手段在过去几年中取得了一定的成效，但在新的环境下已日渐乏力。
新的网点转型不能仅着眼于网点本身，而应从多渠道整合的角度出发，线下线上相互配合。
直击痛点的产品和服务。
未来的银行产品要实现差异化，就不能仅停留在产品本身，而是要围绕客户在金融和生活中的需求和痛点，做好基础服务，打造具有针对性的解决方案，并在“真情时刻”为客户“雪中送炭”。
高效的运营体系、大数据能力、IT平台。
银行在建设运营体系、大数据能力和IT平台时最大的障碍往往不是在技术层面，而是在理念层面、管理层面。
许多银行仍未意识到高效、低成本的运营体系，卓越的数据管理、应用能力，高效的IT平台是未来零售银行发展的基础保障。
前面所讲的客户洞察、产品创新、流程精简、体验提升、多渠道整合等均离不开这些交付能力的支撑。
综合定价与稳健的风险管控。
随着利率市场化的推进和竞争的加剧，定价能力将成为未来零售银行提升收入、保证盈利的重要杠杆。
此外，随着经济增速换档、部分行业金融风险的充分暴露，主要依靠资产规模增长的粗放型模式将难以维系，银行的风险管控、合规管理能力也变得至关重要。
灵活应变的组织与管控机制。
在本报告研究和撰写期间，我们共访谈了三十位传统金融机构的从业者，其中大部分人都表示，零售银行的转型升级，难点往往并不在于战略或方向，也不在于技术或能力，而是在于体制机制和管控层面。
零售业务在银行的组织内部具有分散性的特点，零售业务主要由零售部分管，但与此同时高端客户由私人银行部分管、电子银行由电子银行部或者IT部分管、网点由分行分管、信用卡有单独的中心、产品需要金融同业部门的支持、流程需要运营部门的支持等等，这种割裂的状态使得零售银行的管理和协同尤其困难。
因此，理顺组织架构，匹配相应的人才和资源，提升组织的灵活性和适应性是零售银行转型升级、实现盈利的关键。
跨界的生态系统整合。
在新常态下，邻近产业或者毫无关联的产业会突然进入某一个市场，抢夺用户，这种“跨界商战”或“覆盖战争”使得行业内个体的生存愈加艰难。
这种覆盖战争爆发的根源在于机构个体都受限于自身基因传统，无法成为全能，因此必须通过参与或建立生态系统，拓展能力和优势的边界。
生态系统对于传统金融机构来说，是一个全新的概念，也是一种全新的经营方式。
为成为生态系统的整合者，银行需要搭建核心平台，并在此基础上促进多元化；完善生态系统的机制与规则；建立“先人后己”的商业模式。
展望2020，我们相信完美的零售银行应该是人性与科技的统一、金融与生活的统一、传统与创新的统一。
零售银行的战略家们只要充分洞察内外部环境的新常态，积极打造差异化的业务模式，扎实培养基础能力，就有机会实现转型和盈利，成为2020的领跑者。
（本文摘编自波士顿公司报告，有删减）
升级会员 