组织资源的协同机制及分析.docx
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组织资源的协同机制及分析
组织资源的协同机制及其效应分析
内容提要：
通过对产生竞争优势的资源特点的分析，本文认为，资源的“有价值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特点并不能保证产生持续的竞争优势，进而提出组织协同能力是企业持续竞争优势的重要来源之一，建立了组织资源的协同机制，同时分析了基于资源的组织协同的类型、特点和效用。
关键词：
竞争优势;资源协同;能力;机制;效应分析
一、引言
近年来，随着企业界与理论界越来越关注战略联盟的研究，反而忽视了对产生竞争优势的企业内部要素的全然作用的研究。
依照基于资源的企业观点，竞争优势是建立在企业内部资源基础上的。
Barney认为，企业“查找持续竞争优势的来源必须集中在企业资源的异质性和不可流淌性”，产生竞争优势的资源必须具有4个特征：
（1）有价值，
（2）稀缺，（3）不可完全模仿，（4）不存在“战略性同等替代物”。
然而，我们发觉这些资源特征并不能确保组织的持续竞争优势。
（1）资源可能会变得没有价值或价值减少。
“当资源用来使企业形成或实施战略从而提供它的效率和效益时是有价值的。
”然而，资源只是在企业环境背景中才体现出价值。
在传统战略框架中，资源使企业具有机会优势同时减弱威胁。
当环境发生变化，资源的价值将随之增加或减小。
例如，技术的进展将使某些资源作废；营销地理的变化将可能改变企业客户资源的价值等。
（2）资源可能变得不再稀缺。
假如某些资源是竞争优势的来源，那么所有企业都想得到同时能够得到它们（假使他们能够在合理的成本条件下得到），那么这些资源就不再稀缺，建立在这些资源之上的竞争优势也就失去了。
（3）资源可能被模仿或复制。
Barney指出，有3个缘故讲明资源不能够被模仿：
一是因果模糊性——资源与竞争优势之间的关系不能被专门好理解，二是资源依靠它过去的历史状况，三是资源是“复杂的社会现象”，如人际关系等。
第一种情况，仅当关系清晰模仿就会发生。
第二、三种情况，对这些资源的模仿是困难的。
尽管模仿专门资源是可能的，然而模仿包含无形因素的资源将是困难的。
例如，对企业文化的模仿确实是特不困难的。
然而，即使资源没有被完全模仿，这种模仿行为却降低了资源价值。
（4）能够发觉可替代的资源。
假如竞争者发觉成功企业拥有一种有价值的、稀缺且不可模仿的资源，他们将尝试去发觉这种资源的替代品。
一旦他们做了，拥有这种资源的企业就会失去这种竞争优势。
例如，企业甲拥有一种技术专利产品具备上述必备的资源特征，作为竞争者的企业乙则会开发一种替代技术与之竞争，企业甲的资源将不再产生持续的竞争优势。
在无形资源方面，发觉替代品有专门大困难，但也不是不可能。
（5）资源会失去或变得不可利用。
企业失去重要的有形战略资源是不太可能的，但随着使用这些资源会贬值或者由于某种缘故而变得毫无价值。
然而，无形资源并不经常贬值。
然而假如没有维护好，一些无形资源（如声誉）也会失去价值，其他资源也将随之失去。
例如，企业一名关键职员可能与工作在一个重要客户的一个关键人员有专门的关系。
假如这名关键职员离开企业，那么企业拥有那个客户的竞争优势可能就丢失了。
这种资源没有减少价值（或不再稀缺、可模仿或替代），却不存在了。
因此，假如这种资源被团队所拥有（如治理团队或销售团队），那么失去关键职员资源将会减少价值。
那么，什么样的“资源”具备上述4个特点，如何获得企业的持续竞争优势?
依照基于资源的观点和基于动态能力的观点，“资源选择”和“能力构建”是企业猎取竞争优势并制造经济租金的两种机制，然而资源选择和能力构建之间的关系如何，他们是互补依旧替代?
Makadok（2001）指出，对这一问题的回答是理解企业如何配置其资源和能力的必要前提。
为此，我们提出建立在资源基础上的组织协同作用将使企业“资源选择”和“能力构建”能够有机地进行组合。
二、有关组织协同理论的进展
20世纪60年代，随着企业规模不断扩大、业务不断扩展，与多元化息息相关的协同效应就成为研究热点。
安索夫首次提出“协同”的概念，同时解释了什么缘故企业整体价值可能大于各部分价值总和，确定了协同的经济学含义。
波特（1985）通过“价值链”方法研究了业务单元之间的关联，为准确识不组织内的协同机会奠定了基础。
到80年代末，强调内部独特能力的企业资源观点的盛行，组织内部业务单元之间的协同关系再次成为焦点，组织“动态能力”的提出又是为了适应动荡性和经济关联性日益突出的环境。
能力理论强调，以动态眼光看待和建立不同业务单元之间能够共享的技术或能力是成功企业的要紧战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将他们应用到各种最终产品上。
这些能力效用的发挥依靠一系列企业行为的整体协调性。
进入90年代，协同治理研究从组织内走向组织间的协同，例如，跨国、联盟、合资或外包等经营模式中的协同治理，反映出环境的动态性特征。
能够看到，对协同的研究在资源观点中的重要性不但没有削弱反而更加突出了，组织协同作用的研究并没有随着战略研究的“钟摆”而摆动。
所谓“协同”通俗来讲确实是1+1=3，是“企业在业务单元间共享资源的活动”，通过协同所获得的收益大于协同增加的成本，从而形成企业的竞争优势。
协同包括对组织内有形资源和无形资源的共享，例如，企业能够利用规模经济，从不同业务单元生产设备、研究开发或其他服务等方面，以采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应，企业还能够通过专业技能或专有知识的共享或转让，使各业务单元在生产、营销或其他领域获得新的、更好的运作方法，也能够实行纵向一体化战略，通过操纵原材料供应或销售渠道来猎取协同效应。
另外，协同依旧企业进行业务剥离、业务重心调整或企业重组等决策时所考虑的关键问题，与组织结构、协调机制、企业制度、治理程度和企业文化等都紧密相关。
三、组织资源的协同机制及效应
1．组织资源的协同类型
企业的资源配置一直确实是战略治理领域关怀的问题。
我们明白，资源分布在组织的不同层次，资源的协同机会就蕴含在设计、生产、营销、交货等生产经营的各种具体活动中。
组织业务流程恰恰是集合了多种不同的生产技能和技术流来完成的。
这种组织协同将构成组
织的“核心能力”，形成持续的竞争优势。
假如只是从有形、无形资源的角度来泛泛地分析协同，会使组织专门难发觉真正有价值的协同机会，而从资源角度动身，以业务流程中的资源组合为基础来划分，就能够发觉组织竞争优势的真正来源。
结合组织的有形、无形资源，我们从组织流程的角度划分了以下5种要紧的资源协同类型。
（1）采购协同。
涉及在不同业务的公共投入品的采购价格、质量和供货服务等方面进行协同。
（2）生产协同。
要紧指不同业务在零部件制造、装配、检验等方面形成协同。
例如，某企业同时生产3种化工产品，通过协同运用样本烘干、检验等工艺流程优化，提高了产品质量和数量，在国内该行业中形成了长期的竞争优势。
另外，间接性的价值制造活动（如安装、调试、维护的设施共享）也提供较好的协同机会。
（3）营销协同。
指在联合销售、渠道共享、品牌共享、客户关系共享等方面的协同，如某股份公司生产的变压器业务和电线电缆业务通过区域市场、品牌及销售等协同，形成了业内的竞争优势。
（4）研发协同。
包括相关技术和不相关技术的协同。
例如本田的发动机技术既用于摩托也用于汽车等业务（相关技术的协同）；索尼的微型化技术就由众多分散不相干的技术整合而成（不相关技术的协同）等。
（5）治理协同。
要紧指在不同业务之间的日常治理协同，包括在财务、法律、会计和人力资源等企业基础设施和治理活动方面形成协同效应。
例如，体现在财务和资本利用上的组织协同，各业务单元对资金的反周期和反季节需求使资金的有效利用成为可能。
2．组织资源的协同机制
内容提要：
通过对产生竞争优势的资源特点的分析，本文认为，资源的“有价值、稀缺、不可完全模仿、不存在替代物”等特点并不能保证产生持续的竞争优势，进而提出组织协同能力是企业持续竞争优势的重要来源之一，建立了组织资源的协同机制，同时分析了基于资源的组织协同的类型、特点和效用。
关键词：
竞争优势;资源协同;能力;机制;效应分析
一、引言
近年来，随着企业界与理论界越来越关注战略联盟的研究，反而忽视了对产生竞争优势的企业内部要素的全然作用的研究。
依照基于资源的企业观点，竞争优势是建立在企业内部资源基础上的。
Barney认为，企业“查找持续竞争优势的来源必须集中在企业资源的异质性和不可流淌性”，产生竞争优势的资源必须具有4个特征：
（1）有价值，
（2）稀缺，（3）不可完全模仿，（4）不存在“战略性同等替代物”。
然而，我们发觉这些资源特征并不能确保组织的持续竞争优势。
（1）资源可能会变得没有价值或价值减少。
“当资源用来使企业形成或实施战略从而提供它的效率和效益时是有价值的。
”然而，资源只是在企业环境背景中才体现出价值。
在传统战略框架中，资源使企业具有机会优势同时减弱威胁。
当环境发生变化，资源的价值将随之增加或减小。
例如，技术的进展将使某些资源作废；营销地理的变化将可能改变企业客户资源的价值等。
（2）资源可能变得不再稀缺。
假如某些资源是竞争优势的来源，那么所有企业都想得到同时能够得到它们（假使他们能够在合理的成本条件下得到），那么这些资源就不再稀缺，建立在这些资源之上的竞争优势也就失去了。
（3）资源可能被模仿或复制。
Barney指出，有3个缘故讲明资源不能够被模仿：
一是因果模糊性——资源与竞争优势之间的关系不能被专门好理解，二是资源依靠它过去的历史状况，三是资源是“复杂的社会现象”，如人际关系等。
第一种情况，仅当关系清晰模仿就会发生。
第二、三种情况，对这些资源的模仿是困难的。
尽管模仿专门资源是可能的，然而模仿包含无形因素的资源将是困难的。
例如，对企业文化的模仿确实是特不困难的。
然而，即使资源没有被完全模仿，这种模仿行为却降低了资源价值。
（4）能够发觉可替代的资源。
假如竞争者发觉成功企业拥有一种有价值的、稀缺且不可模仿的资源，他们将尝试去发觉这种资源的替代品。
一旦他们做了，拥有这种资源的企业就会失去这种竞争优势。
例如，企业甲拥有一种技术专利产品具备上述必备的资源特征，作为竞争者的企业乙则会开发一种替代技术与之竞争，企业甲的资源将不再产生持续的竞争优势。
在无形资源方面，发觉替代品有专门大困难，但也不是不可能。
（5）资源会失去或变得不可利用。
企业失去重要的有形战略资源是不太可能的，但随着使用这些资源会贬值或者由于某种缘故而变得毫无价值。
然而，无形资源并不经常贬值。
然而假如没有维护好，一些无形资源（如声誉）也会失去价值，其他资源也将随之失去。
例如，企业一名关键职员可能与工作在一个重要客户的一个关键人员有专门的关系。
假如这名关键职员离开企业，那么企业拥有那个客户的竞争优势可能就丢失了。
这种资源没有减少价值（或不再稀缺、可模仿或替代），却不存在了。
因此，假如这种资源被团队所拥有（如治理团队或销售团队），那么失去关键职员资源将会减少价值。
那么，什么样的“资源”具备上述4个特点，如何获得企业的持续竞争优势?
依照基于资源的观点和基于动态能力的观点，“资源选择”和“能力构建”是企业猎取竞争优势并制造经济租金的两种机制，然而资源选择和能力构建之间的关系如何，他们是互补依旧替代?
Makadok（2001）指出，对这一问题的回答是理解企业如何配置其资源和能力的必要前提。
为此，我们提出建立在资源基础上的组织协同作用将使企业“资源选择”和“能力构建”能够有机地进行组合。
二、有关组织协同理论的进展
20世纪60年代，随着企业规模不断扩大、业务不断扩展，与多元化息息相关的协同效应就成为研究热点。
安索夫首次提出“协同”的概念，同时解释了什么缘故企业整体价值可能大于各部分价值总和，确定了协同的经济学含义。
波特（1985）通过“价值链”方法研究了业务单元之间的关联，为准确识不组织内的协同机会奠定了基础。
到80年代末，强调内部独特能力的企业资源观点的盛行，组织内部业务单元之间的协同关系再次成为焦点，组织“动态能力”的提出又是为了适应动荡性和经济关联性日益突出的环境。
能力理论强调，以动态眼光看待和建立不同业务单元之间能够共享的技术或能力是成功企业的要紧战略目标，企业在竞争中取得优势的关键是不断培育出独特的、难以模仿和替代的资源、技能和能力，并将他们应用到各种最终产品上。
这些能力效用的发挥依靠一系列企业行为的整体协调性。
进入90年代，协同治理研究从组织内走向组织间的协同，例如，跨国、联盟、合资或外包等经营模式中的协同治理，反映出环境的动态性特征。
能够看到，对协同的研究在资源观点中的重要性不但没有削弱反而更加突出了，组织协同作用的研究并没有随着战略研究的“钟摆”而摆动。
所谓“协同”通俗来讲确实是1+1=3，是“企业在业务单元间共享资源的活动”，通过协同所获得的收益大于协同增加的成本，从而形成企业的竞争优势。
协同包括对组织内有形资源和无形资源的共享，例如，企业能够利用规模经济，从不同业务单元生产设备、研究开发或其他服务等方面，以采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应，企业还能够通过专业技能或专有知识的共享或转让，使各业务单元在生产、营销或其他领域获得新的、更好的运作方法，也能够实行纵向一体化战略，通过操纵原材料供应或销售渠道来猎取协同效应。
另外，协同依旧企业进行业务剥离、业务重心调整或企业重组等决策时所考虑的关键问题，与组织结构、协调机制、企业制度、治理程度和企业文化等都紧密相关。
三、组织资源的协同机制及效应
1．组织资源的协同类型
企业的资源配置一直确实是战略治理领域关怀的问题。
我们明白，资源分布在组织的不同层次，资源的协同机会就蕴含在设计、生产、营销、交货等生产经营的各种具体活动中。
组织业务流程恰恰是集合了多种不同的生产技能和技术流来完成的。
这种组织协同将构成组
织的“核心能力”，形成持续的竞争优势。
假如只是从有形、无形资源的角度来泛泛地分析协同，会使组织专门难发觉真正有价值的协同机会，而从资源角度动身，以业务流程中的资源组合为基础来划分，就能够发觉组织竞争优势的真正来源。
结合组织的有形、无形资源，我们从组织流程的角度划分了以下5种要紧的资源协同类型。
（1）采购协同。
涉及在不同业务的公共投入品的采购价格、质量和供货服务等方面进行协同。
（2）生产协同。
要紧指不同业务在零部件制造、装配、检验等方面形成协同。
例如，某企业同时生产3种化工产品，通过协同运用样本烘干、检验等工艺流程优化，提高了产品质量和数量，在国内该行业中形成了长期的竞争优势。
另外，间接性的价值制造活动（如安装、调试、维护的设施共享）也提供较好的协同机会。
（3）营销协同。
指在联合销售、渠道共享、品牌共享、客户关系共享等方面的协同，如某股份公司生产的变压器业务和电线电缆业务通过区域市场、品牌及销售等协同，形成了业内的竞争优势。
（4）研发协同。
包括相关技术和不相关技术的协同。
例如本田的发动机技术既用于摩托也用于汽车等业务（相关技术的协同）；索尼的微型化技术就由众多分散不相干的技术整合而成（不相关技术的协同）等。
（5）治理协同。
要紧指在不同业务之间的日常治理协同，包括在财务、法律、会计和人力资源等企业基础设施和治理活动方面形成协同效应。
例如，体现在财务和资本利用上的组织协同，各业务单元对资金的反周期和反季节需求使资金的有效利用成为可能。
2．组织资源的协同机制
关于上述资源的协同能够通过如图1所示的资源协同机制发挥作用。
组织协同机制要紧由3部分构成：
战略导向、协同能力和资源配置。
（1）战略导向为企业进展确定了方向，市场需求则是顾客需求价值的体现，企业通过不断发觉其战略导向和市场需求的差距，为组织协同机制的发挥提供一个动态的指向基础。
（2）通过组织协同能力的作用能够实现组织资源的协同。
组织的协同能力的内容包含了协同机会识不、价值展望以及交流与沟通。
——协同机会识不，确实是寻求组织中哪些地点可能产生协同。
通过分析企业业务行为共享如何阻碍竞争优势的价值链及其拓展等多种方法，能够识不资源（有形、无形关联）的协同机会。
同时，寻求协同的机会不仅要充分发觉现有资源之间的协同，也能够通过努力发掘现有资源的新用途及开发新的资源来获得。
因此，识不协同机会要同时考虑协同价值展望与可能的成本之间的关系。
——仅仅对某项资源的价值进行推断是没有意义的，而对资源使用的协同价值的推断才能更好地了解组织资源的价值。
对资源协同价值的展望、识不与推断（也包括通过恰当的手段获得该资源），将决定组织资源的整合、配置的选择和实施。
——组织通过建立组织内部及与其他组织的协作和交易关系而制造价值构成了组织的“价值网络”。
这种协作和交易使组织的不同投入资源以更加有效的方式组合在一起。
交流与沟通则是组织价值网络的协作和交易的关键。
资源价值展望和协同机会识不是通过在企业内外（内部职员、外部顾客和投资者）进行广泛深入、有效的相互沟通，从而使协同及其价值能被清晰地理解、认同和同意，并转化为企业职员自觉的行为。
（3）糟糕的实施与治理协调可能直接阻碍组织协同的实现。
资源整合与配置不仅实现组织的有关价值增值活动，而且为相关的主体制造价值。
因此，资源整合与配置的方式将直接阻碍组织的协同效应和资源所制造的价值。
通过建立上述组织协同能力对组织资源进行有效的整合、配置，将会得到良好的组织协同效应和绩效。
3．组织资源组合的协同效应
企业的采购、生产、营销、研发及治理等方面通过组织资源协同机制（图1）产生如图2所示的协同效应。
（1）规模经济效应。
由协同的定义使人们首先想到的是规模经济效应。
这种由规模经济带来的协同效应与企业具体生产过程紧密联系，所获得的规模效应通常能够直接观看到。
企业通过对生产（或采购）过程的协调治理，发挥资源的组织协同效应，就能够在技术水平和要素组合比例不变的条件下，通过扩大规模降低单位产品的平均生产（或采购）成本。
发生规模经济效应的要紧是有形资源层面上的采购协同和生产协同。
（2）范围经济效应。
范围经济更能够反映出组织协同效应的实质，即通过不同业务之间的协调治理，企业以更低成本、更快速度地发挥已有的资源优势，并建立新的竞争优势。
范围经济与规模经济既相互联系又有所区不。
假如增加投入，企业能够减少单位成本，则存在着规模经济，假如随着企业生产活动多样化增加而减少成本，则存在着范围经济。
通常组织用平均成本来定义规模经济，而用相对总成本来定义范围经济，也确实是讲，当组织多业务同时进行的总成本小于单个业务各自分不进行的成本之总和，范围经济效应要紧体现在营销协同（如在更大市场中或多业务之间分摊广告费用和形成品牌效应）、采购协同（批量采购所形成的价格、质量及对供应商的谈判方面的竞争优势）和研发协同（如研发成果在多业务之间的外溢现象）上。
（3）学习效应。
组织协同效应中最为关键的是学习效应。
所谓学习效应是指因组织过去的经验而导致单位成本减少以及组织新的协同的产生。
与规模经济效应（大量生产以降低单位成本）和范围经济效应（业务范围扩大而降低成本）不同，组织资源协同的产生需要通过组织内部广泛而深入的相互沟通和协调，组织协同能力的发挥必定伴随着正式和非正式的组织学习。
知识的沟通和共享形成了组织协同的学习效应。
例如，组织的业务组合BCG矩阵就专门好地体现了组织协同的学习效应。
通过现金流产晶、问题产品和明星产品等业务之间的协同与学习确保稳定的现金流来为其他经营活动提供财务上的支持，从而在市场上获得持续的成本优势。
同样，通过组织的知识沟通和共享也会发觉并制造新的组织资源的协同机会。
组织内部价值网络的形成，使组织内部不同资源之间通过学习和交易建立起有效的协作组合方式。
交流与沟通则是这种协作中学习和交易的关键。
学习效应是协同效应的核心，不仅为组织协同提供坚实的基础，而且产生新的协同机会。
缺乏学习效应，组织就失去了协同的可能。
学习效应要紧体现在治理协同、营销协同和研发协同上。
另外，组织的学习效应还会通过组织的学习反应到组织的规模经济和范围经济方面，动态地加强相应的协同效应。
四、需要讲明的问题
企业不仅是业务单元的组合体，也是由各种资源束构成。
这些资源束通过组织协同能力的作用，构成组织的内部价值网络，有效地建立起组织的竞争优势。
但还有下面一些问题需要讲明。
（1）研究范围。
组织价值网络包含组织内部与外部的相互协同作用，本文我们要紧讨论的是组织内部资源协同的类型、特点及效用。
（2）效应区分。
区分组织协同的规模经济效应、范围经济效应和学习效应往往比较困难，由于它们总是相互渗透、相互结合在一起。
一般来讲，规模经济效应在于强调批量生产的好处，表示建立在数量基础上的成本降低：
而范围经济效应则突破了生产线的束缚，建立了多业务协同与成本之间的关系，但却忽略了非相关业务的协同效应：
学习效应引进了动态性，通过组织内的知识沟通和共享形成资源（包括有形和无形资源）的协同效应。
相比之下，规模经济及范围经济在解释形成组织竞争优势的经营行为方面有较大的局限性。
有形资源的协同效应实现了规模经济，无形资源的协同效应则更多体现了学习效应。
然而有形和无形资产仅仅为协同提供了可能，真正把各种资源运用于新业务单元中，实现低成本、高效率地扩张还要依靠组织协同能力，通过协同能力来协调和整合并实现组织资源的积存、转移和更新。
（3）协同成本。
几乎所有企业都希望寻求协同带来的战略优势，然而，组织协同效应的发挥同时可能带来协同成本的增加。
例如，治理费用上升；过分追求采购协同反而会增加了成本：
不同业务的战略差异（如A业务追求成本领先，B业务追求差异化）可能使生产和研发协同的效果降低。
另外，假如对具体企业的市场活动没有足够了解（如，有些企业的采购人员可能来自于不同部门或责任不同：
同一类销售渠道也会因为经营方式的区不而无法共享）也会大大降低协同效应，当各业务部门的利益与公司的协同所产生的利益可能冲突，将阻碍协同作用的有效发挥。
这些将会在组织协同的机会识不、成本分析及组织沟通与学习的过程中得到改善。
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