总承包人实施方案.docx
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总承包人实施方案
总承包人实施方案
第一节：
总承包工作范围
总承包范围：
本公司负责对山西神龙能源脱硫改造项目的以下几个方面进行总承包
√设备及材料采购
√工程施工
√试车投产
√考核验收
把技术、采购、工程组成三位一体，统筹安排，按合理周期组织建设，全面负责，进行质量、费用 、进度三大控制，是“交钥匙”工程。
总承包的意义：
√可以节约大量投资，降低工程造价；
√缩短工程建设周期；
√提高工程质量；
这种办法能够对建设项目实行集中统一管理，按照基本建设规律和科学程序组织建设工作，有利于运用经济办法管理基本建设工作，实行经济合同制，明确经济责任；便于对建设项目实行统筹安排，进行质量、费用 、进度三大控制。
这样做可以使建设项目保证工程质量，缩短建设周期，取得较好的经济效益。
工程实施：
一、实行工程项目负责人制
工程合同签订后，本公司将指定项目经理，组织工程项目组。
项目经理对承包工程的实施和管理全面负责，代表公司对外与用户、技术提供单位、生产单位保持密切联系合作，协商处理合同的有关事宜。
项目组根据工程规模配备采购、施工、开车等工程技术人员和管理人员，实行质量、费用、进度三大控制，组织项目组全体人员共同完成工程项目的建设任务。
二、实行统筹控制计划，按合理周期组织建设
按照计划任务书和总包合同规定的进度，制定工程统筹控制计划，明确规定设备材料采购、制造，施工设备、安装，人员培训，试车考核的控制进度；资金、物质的合理安排；施工力量平衡；工程质量的标准规范和保证措施。
根据工程进展，各部门、各单位、各专业按照总控制计划的要求制定详细的工程实施控制计划。
用户据此分期落实资金、物资和人员指标。
在计划执行中要经常检查，定期调整，严格按照计划运行，正点到达。
三、实行由统一组织设备、材料采购订货
设备材料严格按照设计要求订货。
主要设备采取询价、报价、技术及商务评价的办法，根据设备的质量、价格、交货进度择优选购。
由设计方提出设备的详细技术要求，召开技术协调会议与制造厂协商一致后签订设备材料订货合同。
四、实行对设备材料的检验和监造制度
主要设备制造过程中由本公司吸收用户及设计人员参加到现场进行检验、监制；设备材料到达现场后都要按照标准规范进行品质检验；关键设备在安装试车过程中，制造厂要派人到工程现场指导安装和试车，以确保安全和质量。
五、实行安装施工由工程公司统一组织、统一向用户负责
施工任务可以由本公司独立完成，不进行分包。
搞好施工组织设计和重大施工技术方案，采取先进的技术和科学的管理进行文明施工。
对整个施工过程进行管理和监督以保证整个工程的进度、质量和费用，并由本公司向用户全面负责。
六、实行严格按科学程序组织试车的办法
提出培训方案，联系培训单位，协助用户做好培训工作。
按合同规定的期限，编制操作手册和开车方案，进行费用计算、收益预测，选定最佳方案，按科学程序协助和指导用户开车，用户负责组织培训队伍，确保培训人员的质量，进行生产准备工作，提供开车条件，组织开车。
七、实行工程考核制度
根据合同规定的试车考核条件，工程在安装竣工后半年之内参与由用户组织的化工试车和考核。
如由于我公司的原因达不到合同规定的技术及质量标准，则由本公司在规定的时间内负责完善进行第二次考核，如仍未达到保证指标则按合同规定进行赔款。
如由于用户的原因在规定的期限内无法进行试车考核或达不到上述保证指标，则视为工程自动验收。
在上述工作完成后，双方签署交接验收证书。
八、实行产品质量保证期制度
在工程考核后十二个月内由本公司和制造厂对设备质量实行质量保证。
在质量保证期内如发现设备缺陷属于承包方面的原因则由本公司和制造厂负责免费修理或更换。
同时，定期进行质量回访。
在遇突发事故时，若用户需要现场技术支持，本公司将在２４小时内到达现场。
第二节：
组织管理方案
项目组织管理是项目管理的一项重要工作，一个项目的实施要取得成功，组织管理具有重要作用。
在各种管理中，组织管理具有独特的地位，它是其他管理有效性的保证，只有通过积极的组织管理才能实现整个系统全面协调的目的。
为此，我公司特别编制了项目总承包组织管理方案。
项目部主要人员岗位职责
（一）项目经理
对工程全面负责。
在施工现场具有绝对的领导权力，全面负责深化设计、材料采购、产品生产加工、合同管理、施工质量管理、安全管理、进度管理、现场文明施工管理，对于现场的资金、材料、人工进行合理的安排，根据工程具体施工进度情况有权合理调配资金。
1.确定项目管理组织机构的构成并配备主要管理人员，制定规章制度，明确主管人员的职责。
组织项目经理部开展工作。
2.确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制，确保项目建设成功。
3.及时、适当地做出项目管理决策，人事任免决策、重大技术组织措施决策、资源调配决策、进度决策、合同签订及变更决策等，对合同执行进行严格管理。
4.协调本组织与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系。
5.建立完善的内部及对外信息管理系统。
6.实施合同，处理好合同变更和洽商。
7.执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款。
8.安排人员对材料的组织管理。
9.合理组织生产加工，保证产品加工及时、质量合格、顺序合理。
10.管理项目设计部，对设计进度、设计周期、设计计划的落实，进行全面管理。
11.设计变更，对于在施工过程中出现的设计变更，要及时给项目设计部下达设计变更任务单，保证设计变更的及时合理。
12.资金专款专用，保证个部分资金的落实，防止资金被挪用。
13.合理安排材料的采购、运输、保证材料运输的安全、进场时间。
14.控制总施工进度及施工各分项进度，保证工程在工期内完成。
15对工程整体的安全、质量负责，领导现场项目经理保证现场安全，保质保量的完成本工程。
（二）生产经理
生产经理：
主管项目生产部、供应部、运输部、设备部、负责产品的生产、材料供货、运输和机具的配备等，为现场施工做好充足准备。
（三）技术负责人
主管深化设计、生产加工、安装进度、安装质量、现场安全，领导设计部和质检部全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、技术管理、质量管理、安全管理负责。
（四）项目设计部
1.负责工程设计人员的确定、组织各设计计划的制度、调整、落实。
2.组织进行工程设计、核对、审核、申请并参与评审，并对设计更改的质量负责。
3.参加合同评审，并根据合同情况，可提出设计方面存在的问题。
4.组织设计员对现场施工负责技术培训和设计技术交底。
5.负责及时处理解决生产施工中发现的技术问题。
6.负责编制设计响应的程序文件和支持性文件。
7.负责对质量体系运行中存在的问题及时分析原因，制定纠正措施并组织实施。
8.负责对设计任务承包书设计计划的审核。
9.负责对设计人员进行技术考核及日常管理工作。
（五）质量安全部
1.根据产品技术标准要求，负责组织编制检验文件，并组织质量检验人员和有关部门贯彻实施。
2.组织对产品进货、生产、安装全过程的质量检测工作，负责按技术要求和标准检验把关，确保放行合格产品，对不合格品具有一票否决的权利。
3.负责各项质量指标的统计与考核工作，定期分析质量指标完成情况，提出改进措施和建议。
4.对材料采购、生产、安装质量及施工安全负责。
负责收集分析和组织处理质量事故和质量相关信息，并从管理上提出预防和纠正措施，并组织监督实施。
5.负责组织不合格品的控制和处置。
6.负责组织进行质量、安全纪律的检查。
（六）项目生产部（加工制作负责人）：
1.负责组织对计量器具、仪表、等测量装置进行周期检定管理。
2.负责组织生产设备的维护、维修、保养、管理、保证设备的精度，满足使用要求。
3.负责组织新设备的安装、调试、验收，并保存设备档案。
4.负责组织加强对生产加工过程进行控制。
5.负责组织对设备进行日常保养。
6.负责对生产过程所需的场地、厂房进行控制。
7.负责组织按计划保质保量完成生产任务。
（七）项目供应部
1.配合公司投标工作。
2.根据工程计划和合同、提料单及相关图纸实施采购。
3.按合同法负责与供方签订合同。
4.负责组织对供方的评审，正确选择采购渠道，做到货比三家，降低产品成本。
5.按程序文件负责组织外协加工，对过程进行有效控制。
6.负责组织进货报验工作，并及时协调、反馈、处理存在问题；检验合格及时办理入库手续。
7.负责组织相关部门管理顾客财产并处理质量问题。
（八）机电设备部
1.制定机电设备和施工用具的配置和保证工作计划。
2.根据工程计划为现场配备各种施工用具及机电设备。
3.负责施工机具和机电设备的维护和保养。
（九）施工员
1.做好前期施工准备和后期保养项目工作，使工程如期完成。
2.指定现场施工进度计划。
3.与甲方、土建协调并做好施工准备。
4.协调公司各部门的进度，负责本工程的安装质量及施工进度。
5.合理安排现场的资金、材料和人员。
6.参加每周工场现场总包协调会，做好记录并解决问题。
7.制定现场安装方案，并将现场情况每周以书面形式反映给项目经理。
8.准备工程进度报告和照片记录。
（十）技术员
1.对上岗人员的培训。
2.现场技术文件、安装图纸，安装标准的贯穿执行。
3.现场安装时遇到的技术问题的协调解决。
（十一）材料员
1.对进入现场材料的清点、保管、发放。
2.负责现场材料的成品保护措施。
3.提出各种材料的补缺情况（预警制度）
（十二）安全员
1.了解当地政府或具体工程有关规章制度并贯彻执行。
2.制定并监督执行安全制度健全才做规程。
3.对上岗人员进行安全培训、考核，不合格不上岗。
4.对现场环境、安全状况及时掌握、落实必要的安全保护器具。
第三节：
设备、材料供应组织实施方案
一、组建材料设备供应项目部
针对本工程，单位抽调经验丰富、责任心强的业务骨干组建材料设备供应项目部。
负责本工程的材料设备采购及供应。
二、供应计划
根据施工进度和招标文件要求，制定详细的材料质量控制计划和供应管理办法，并做到表格化。
三、供货流程
1、货物采购
按照合同约定，项目经理组织设备采购。
2、到货检验
设备到货后，甲方和监理及丙方参加该设备在供货商所在地或交货地进行的
设备到货检查。
检查前我方将提前通知甲方和监理及丙方派员参加。
3、开箱检验
在仓库或工地现场进行的开箱检验由甲方、监理、丙方我公司等有关人员共
同参加，对设备的内外包装设备外观进行检查，若发现设备短缺和外观破损，
我公司将及时处理。
4、安装验收
安装验收是我公司和施工单位共同对设备安装工程根据有关的设备安装技术指标进行验收。
安装验收后双方签署安装验收证书。
5、完工测试
系统完工测试主要是对已安装设备进行单体测试。
6、大联调
本系统设备联调是指：
在与其它系统不相连的情况下，测试系统的所有设备作为一个完整的系统能否很好地工作，能否完成系统每一个设备的功能要求。
联动联调是指与其它相关系统设备连接一起进行系统全面调试，以测试检验综合布线系统与其它系统的监控功能。
系统功能测试完毕后，签署调试验收证书。
7、试运行
系统连续72小时运行测试完成，到系统现场完工测试结束，试运行验收通过后，系统将移交甲单位有关部门。
8、质保期
系统验收合格后开始进入质保期，正式投入使用，期间将进行抽查各种测试项目，检查系统运行的可靠性和稳定性。
设备质保期按设备生产厂家质保期进行质保。
四、供货质量标准
我方将严格按以下标准提供材料设备
1、产品质量标准按产品技术要求并符合国家有关规定。
2、产品的规格尺寸按甲方提供的技术资料要求执行。
3、送货时需提供材料设备的合格证、检测报告（报告必须出自国家权威检测机构）原件一式叁份。
每批货物进场，我方必须出具产品合格证，甲方、丙方、监理方等签收后留存。
五、供货数量发生变化处理方法
1、如因工程需要，供货量变化超出暂定供货量的±10%时，甲方以书面通知我方，此项通知甲方应充分考虑我方的合理备料和加工周期，具体增减数量以甲方书面通知为准，。
2、因甲方要求的产品加工方式及原材料品种变更而引起变更产品（即合同中未约定的产品）供货期由我方、甲、丙方另行协商确定，且供货不得影响工程的相应进度。
六、技术支持
工程开工后我方派技术人员常驻现场，做好现场的进度供货服务工作及配合甲方办理材料设备供货手续及验收事宜；并对不合格材料及需二次加工的材料进行再加工；为甲方提供材料设备产品使用上的技术支持。
第五节：
调试、试运行组织实施方案
一、调试条件
1.设备安装完成；
2.电气安装完成；
3.管道安装完成；
4.相关配套项目，含人员、仪器，污水及进排管线，安全措施均已完善。
二、调试准备
1.组成调试运行专门小组，含土建、设备、电气、管线、施工人员以及设计与建设方代表共同参与；
2.拟定调试及试运行计划安排；
3.进行相应的物质准备；
4. 建立调试记录、检测档案。
三、岗位设置
岗位职责：
（1）总指挥一名负责全面工作；
（2）负责工艺调试运行工作人员四名，其中副指挥一名，负责全厂工艺调试运行方案的制定、组织实施和协调工作，工艺调试运行技术人员三名，负责全厂工艺调试运行方案的实施工作；
（3）负责机械电气自控设备调试运行工作人员四名，其中副指挥一名，负责全厂设备运行方案的制定、组织实施和协调工作，电气自控设备技术人员三名，负责全厂电气自控设备运行方案的实施工作；
（4）负责安全后勤保障工作人员四名，其中副指挥一名，负责全厂安全后勤保障工作方案的制定、组织实施和协调工作，安全后勤保障工作人员三名，负责全厂安全后勤保障工作的实施工作；
（5）各生产岗位组长，组织并落实本组人员对本岗位所负责区域内的工艺调试运行、机械电气自控设备调试运行、安全后勤保障工作；
四、单机调试
1.工艺设计的单独工作运行的设备、装置或非标均称为单机。
在充水后，进行单机调试。
2.单机调试应按照下列程序进行：
（1）按工艺资料要求，了解单机在工艺过程中的作用和管线连接。
（2）认真消化、阅读单机使用说明书，检查安装是否符合要求，机座是否固定牢。
（3）凡有运转要求的设备，要用手启动或者盘动，或者用小型机械协助盘动。
无异常时方可点动。
（4）按说明书要求，加注润滑油（润滑脂）加至油标指示位臵。
（5）了解单机启动方式，如离心式水泵则可带压启动；定容积水泵则应接通安全回路管，开路启动，逐步投入运行；离心式或罗茨风机则应在不带压的条件下进行启动、停机。
（6）点动启动后，应检查电机设备转向，在确认转向正确后方可二次启动。
（7）点动无误后，作3-5min试运转，运转正常后，再作1-2h的连续运转，此时要检查设备温升，一般设备工作温度不宜高于50-60℃，除说明书有特殊规定者，温升异常时，应检查工作电流是否在规定范围内，超过规定范围的应停止运行，找出原因，消除后方可继续运行。
单机连续运行不少于2h,检测各单机在设计满负荷条件下的运行情况。
3.单车运行试验后，应填写运行试车单，签字备查。
第十一篇：
费用管理
1、费用估算情况
根据概算及招标控制价，本项目的总费用约为1.1亿元。
2、费用控制要点
建设工程的设计、采购、施工的EPC总承包管理模式被越来越多应用到工程项目管理中,其主要优势体现在设计、采购、施工合理交叉,有利于建设项目的整体方案优化,可以保证工期、控制投资和质量等管理目标顺利实现。
作为EPC总承包主体的总承包商,费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面,每个环节都有其不同的特点。
针对每个控制环节,应该采取有针对性的措施。
2.1设计阶段
2.1.1采用适当的设计标准,优化设计方案设计阶段是总承包项目的龙头,精心优化的设计方案可以节约投资额,是费用控制的最有效手段。
在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准。
在施工图设计过程中,一定要严格执行总承包合同中约定的设计标准。
在设计过程中,要注意各专业之间设计标准的统一和匹配,一个专业设计标准再高,与其他专业标准不匹配也会造成投资浪费。
同时,要拟定多种设计方案,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,由费用控制人员进行经济比较,在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案,为总包商争取最大的利润。
2.1.2限额设计,科学决策。
限额设计是按照批准的投资估算控制初步设计,按照批准的初步设计总概算控制施工图设计,同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下,按照分配的投资限额控制设计,严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更,保证总投资限额不被突破,从而达到控制工程投资的目的。
在必须满足安全规范所要求的条件下,原则上对整个工程实施费用或成本限额设计,并对重大项目（包括变更）进行价值工程分析,进行多方案比较和分析,实施科学决策。
已批准的初步设计概算,结合项目实际情况,将初步设计概算进行费用分解,形成工程项目执行和控制费用目标,通过控制程序,有效地控制工程投资。
2.2、采购阶段
设备、材料费用占总承包合同价格比重比较大,具有类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。
做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的主要环节。
2.2.1确定供货商名单范围：
总承包项目要想在物资采购上获得利润就必须采用招标的方式。
因此,需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准,尽量选择同一档次的供货商。
选择同一档次的供货商一方面可以初步确定设备、材料的质量水平;另一方面可以获得尽可能低的采购价格。
总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系,缩短采购周期,扩大项目利润。
2.2.2明确采购范围：
在总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量。
在采购过程中,要严格按照合同要求一次性购买,避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。
总承包项目中材料的数量往往不像设备数量那么准确,经常出现或多或少的现象,采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量,考虑设计可能发生的变化,以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。
材料余量的大小直接影响成本,过分加大余量只能造成浪费。
2.2.3实行限额采购：
限额采购就是对拟采购设备设定限制额度,每一台设备都有相应的限制额度,多台同类设备同时采购时,不应以单台限额为限,应以同类设备合计限额为控制目标。
同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低,有利于合同谈判节省设备采购费用。
对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购,对降低设备费用会有更大效果。
对超出限额较大的情况,应认真分析原因,找出解决办法。
2.3建筑安装施工阶段
建筑安装施工阶段时间周期长,是EPC总承包项目实现的主要阶段,也是费用控制的关键环节。
2.3.1实施竞争招标,确定施工分包商：
在保证工程项目质量和进度前提下,充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价选取最有利的承包商为本工程服务。
在评标过程中,不仅要审查工程总报价,还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格（包括规格、质量标准）逐一审查,选择合理低价的施工分包商。
2.3.2重视质量、进度、安全控制,优化资金时间成本。
时间是项目建设中的一种不可重复利用的资源,EPC总承包项目必须无形地支付资金的时间成本,因此,充分合理利用这种资源是费用控制工作的又一个重要组成部分,是费用控制的基础和手段。
要有效地控制工程项目投资,必须处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。
任何一个生产或建设单位离开质量谈进度,离开质量、进度、安全谈投资控制都是没有意义的。
无论质量、进度、还是安全哪方面出现问题,最终都将引起费用的增加。
而这三者对投资控制更为直接的影响就是工期延误。
一个大型工程项目如能做到在保证质量、安全的前提下,如期或提前建成投产,对投资就是一种很有效的控制。
2.3.3严格控制工程变更：
在施工中引起变更的原因很多,如工程设计粗糙,市场供应的材料规格标准不符合设计要求、空间占用混乱、尺寸之间互相矛盾等,这就给费用增加带来隐患。
因此在施工过程中,必须严把变更关,严禁通过设计变更扩大建设规模,提高设计标准,增加建设内容等,最好实行
“分级控制、限额签证”的制度。
对必须发生的设计变更,尤其是涉及到费用增减的设计变更,必须经现场设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字,而且应尽可能提前实现这类变更,便于减少损失。
2.3.4转嫁投资风险,严格执行分包合同价：
由于大型项目的建设,具有投资大、周期长、科技含量高、施工难度大等特点,所以存在较高风险,必须采取相应的措施以转嫁风险。
例如可以通过与分包商签订固定总价合同的方式,将风险转嫁给施工分包商,有效的保证EPC总承包商的利润。
在签订施工分包合同时,不仅要重视可确定的价格,同样也要注意不可确定的因素,对设备、材料卸车、检验、仓储、二次倒运等责任及价格都应在合同中明确。
2.3.5建立各种规章制度和信息系统：
EPC总承包项目必须建立各项必要的规章制度、各类严格的工作程序、各种完善的信息系统和报告制度以及独立的监督体系,以保障公司各部门之间信息畅通,使各项工作得以顺利进行。
在EPC总承包项目中必须对费用及其相关数据,包括合同文本、变更文本、价格、工程量等商务资料进行归档。
这不仅有利于后续工作、做到有据可查,也为今后的项目积累宝贵资料。
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