日本经营之圣稻盛和夫.docx
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日本经营之圣稻盛和夫
1、与日本“经营之圣”稻盛和夫先生谈人生和哲学·····1
2、对话日本“经营之圣”：
经营哲学是“敬天爱人”····4
3、日本经营之圣稻盛和夫：
应对萧条五大策略··········8
4、日本“经营之圣”稻盛和夫的“成功方程式”········16
5、日本“经营之圣”稻盛和夫的人生哲学··········21
6、企业家的品格和经营哲学---日本经营之圣稻盛和夫就是一个突出的典型······31
7、日本“经营之圣”稻盛和夫谈经营——经营企业需艰苦“修行”·········33
8、视频：
日本经营之圣稻盛和夫聊萧条中经营哲学··36
与日本“经营之圣”稻盛和夫先生谈人生和哲学（图）
（2009-06-1120:
39:
31）
稻盛和夫先生的专访是几个月以前就定好了的，足以见得日本人的细致和矫情，主办方说像稻盛和夫先生这样日本国宝级的企业家，他们习惯把几个月之后所有行程的细节都提前安排好。
他是日本“经营四圣”之一，另外三位是松下幸之助（松下创始人）、盛田昭夫（索尼创始人）、本田宗一郎（本田公司创始人），另外三位都已仙逝，只有77岁高龄的他尚在人间。
他比另外三圣的高明之处，除长寿，还有他一个人一生亲手创建了两家世界500强的公司——京瓷社和KDDI（日本第二大通讯公司）。
我带稻盛和夫先生参观新浪。
之前我就发现，企业家做到一定的程度，就开始喜欢讨论哲学和形而上的东西。
对话稻盛和夫先生，发现更是这样，我手里有两本他签名的书，一本叫做《人为什么活着》，一本叫做《在萧条中飞跃的大智慧》，他给我写的话分别是“敬天爱人”和“爱诚调和”。
像极了中国古代儒家的士大夫，一方面用很高的道德准则要求自己，另一方面又以积极的心态入世，去面对企业经营中所有世俗的困难。
下面是稻盛和夫先生谈经营、谈人生、谈哲学的关键点：
敬天爱人
"敬天爱人"，是我领导的京瓷社的“社训”。
所谓的敬天，也就是天是中国所说的天道，要敬天道，不违背天道，“爱人”就是大家所知道的要具备一颗博爱的心，关怀他人的慈悲的心。
也就是说在人生的道路上，要走正道，要满怀着关爱他人的爱心去做人。
去除私心为他人考虑
我认为人其实都有私心的，这是一般人都会这样做的，现在有些企业家只是一味地追求短期的利润。
但是我认为人不能够仅仅是这样的，如果仅仅这样做的话，有可能你会取得一时的成功，但是如果你只是考虑一己私利的话，会对他人做出不利的事情，肯定有反作用，最终影响到自己。
只有采取了无私心的做法，这样才能最终实现社会的和谐和他人之间的和谐。
比方说经营者和员工之间的关系，如果站在员工的角度去思考问题，去实现的话，肯定会得到员工的信赖。
夫妻之间的关系，如果站在对方的角度为对方考虑的话，夫妻生活肯定会非常融洽。
作为经营者要考虑周围的合作伙伴，只有这样的话，企业才能实现长久的繁荣，如果只是为了追求一己私利的话，虽然短期获得一时的成功，但是不可能个获得长久的成功，这个在历史上都得到验证。
相信因果报应 净化美化心灵
我邂逅了袁了凡所写的《阴鸷录》，顿时得到了顿悟的感觉，原来人生是这样的，在《阴鸷录》当中写道：
每一个人的人生其实事先都已经被上天所注定的，大家都有各自的人生，每个人都会按照命运去渡过自己的人生。
但是人生当中肯定会遭遇到各种各样的经历，在遭遇到每次经历的时候，每个人心中怎么样去想，怎么样描绘自己的愿望，这种想法，信念会改变一个人的命运，在中国会把它称之为因果报应，也就是说如果你心中想的是好的事情，你做的事情是善事的话，肯定会得到好报。
相反一个人如果居心叵测，做一些恶事，肯定会得到恶报。
每个人要有关怀他人的慈爱之心，这样的话，你的命运肯定会转变。
这本书中也写到人的命运虽然是天生就定的，但是并不是无法改变的宿命，而是可以改变的。
所以我得到了启示，从此以后我就认为必须要美化净化自己的心情。
因为我是技术员出身，之后创立了京瓷公司，要从事经营的工作，但是我对经营的技巧是一窃不通的，有的只是我一颗纯净的美好的心灵，最终的结果我走过了一段非常辉煌的人生，这也验证了这样的道理，我不知道我一开始注定的命运是怎么样的，但是通过我不断地去美化、净化我的心灵，才有了今天的成绩。
我刚才所说的这一番话大家乍听起来觉得我非常迷信，而且年轻人不太相信我刚才说的这些话，但是我认为刚才所说的这些内容非常重要的，当然在经营企业的时候也是需要经营者的智慧，我是一个技术员出身，我要不断地开发新产品，这是我的工作。
之后我开始经营公司，也开展全球化的业务，这个时候就要具备全球化的眼光，但是无论是产品的开发，还是全球化经营也好，其基础就是人的心灵，所以要不断地美化自己的心灵，那么你的命运肯定就会发生改变，而且是朝着好的方向发生改变，这是真理。
东方儒家式的成功
其实稻盛和夫的前半生并不算成功。
在小的时候曾经得到肺结核病，16岁还在读高中时就开始做纸袋生意以贴补家用；19岁报考医学失败；22岁参加帝国石油就职考试也失败了；大学毕业后参加工作，因为与上司发生矛盾冲突而下决心自己开创公司；在开创公司也经历了日本经济中种种坎坷，石油危机、日元升值，企业高成本运营的挑战。
在管理企业上，稻盛和夫先生并没有什么先天的专长，他的成功是典型的东方式的成功，儒家的成功，价值观和行为方式的成功——高尚的道德行为准则+积极入世的态度和脚踏实地的行为。
他的书的译者曹岫云老师点评说，稻盛和夫是理想主义和现实主义完美结合的典范，我觉得这个点评很到位。
遇到困难，就很现实的一个一个去解决，但是心中的价值方向要坚持不变。
小胜考智，大胜靠德。
多高的道德境界，就取得多大的成功。
大道相通，我相信这就是大道。
对话日本“经营之圣”：
经营哲学是“敬天爱人”
2007年11月05日15:
17来源：
《环球》杂志
环球杂志授权使用，其他媒体如需转载，请与该刊联系。
在日本企业界，有一个“经营四圣”的说法，即日本战后经济崛起中最卓越的四位企业家。
他们分别是松下公司的松下幸之助、索尼公司的盛田昭夫、本田公司的本田宗一郎和日本京瓷集团的稻盛和夫。
稻盛和夫则是四位中目前唯一健在的，被誉为“当代松下幸之助”。
稻盛和夫由于其在企业业绩、经营理念和社会责任方面的特殊贡献成为日本企业界“大师”级人物。
他1932年出生于日本鹿儿岛县的一个贫寒之家，靠奖学金完成学业，后来白手起家创建了两家名列世界500强的企业——京瓷集团和日本第二大电信公司“KDDI”。
其中生产制造精密陶瓷器件、电子元器件、办公设备的京瓷集团自创立47年来从没有出现过亏损，堪称日企的奇迹。
稻盛和夫对自己要求特别严格，对部下也不放松。
在创立京瓷之初，他既是经营者又是技术带头人，每天工作到晚上12点。
不过，作为经营者的他可以忍受苦行僧似的生活，但是一般员工却忍受不了。
于是，有10个员工以未来没有保障为由向稻盛和夫递交集体辞职信。
稻盛对这些员工说：
“作为经营者我绝不只为自己，我倾全力把公司办成你们从内心认可的好企业。
如果我对经营不尽责，或者我贪图私利，你们觉得真的受骗了，那时把我杀了也行。
”这10个员工为稻盛的人格所慑服，撤回了诉求，不但留下，而且倍加努力。
与企业取得的业绩相得益彰的是稻盛和夫本人创立的“敬天爱人”的经营哲学。
这个汲取了中国古典文化、佛家文化营养，在日本经济界、经营理论界颇为出名的经营之法使得稻盛和夫从一个著名企业家“晋升”为出名的企业思想家。
所谓“敬天”，就是按事物的本性做事，“天”是指客观规律，也就是事物的本性。
稻盛和夫的理念是坚持将正确的事情以正确的方式贯彻始终。
所谓“爱人”就是“利他”。
对于企业来说就是“利他经营”，这个“他”是指客户，广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。
企业要从“企业本位”转向“客户本位”，一切从顾客的角度考虑问题，满足顾客的要求。
为了传播这种经营理念，稻盛和夫还成立了盛和塾，在世界各地设有分塾。
9月份，日本还举办了盛和塾全国代表大会，有将近2000多人参加，其中也有来自中国无锡、天津的听众（京瓷集团在无锡和天津均有投资）。
另外，稻盛和夫还创立了有“日本诺贝尔奖”之称的京都奖。
从1985年起每年不分国籍、种族地奖励在尖端技术、基础科学、思想和艺术三个方面有卓越贡献的人士，奖金约合42.5万美元。
1997年，65岁的稻盛和夫身患胃癌，手术后宣布退居二线，只担任名誉会长，并正式皈依佛门，将大部分时间用于慈善事业和到世界各地演讲。
稻盛和夫作为对华友好的日本企业家，曾获得了中国中日友协授予的“中日友好使者”称号。
稻盛和夫完整经历了日本经济从战后恢复，到创造奇迹，直至泡沫破裂的过程。
日前，《环球》杂志驻东京记者专访了这位唯一健在的“经营之圣”，与他就他深植于佛教的商道展开了对话。
《环球》：
作为日本“经营四圣”中唯一健在的人，您怎么归纳自己的经营秘诀呢？
稻盛和夫：
经营秘诀？
我想，经营首先是由人来经营的，因此经营者的人性、人格至关重要。
经营者必须要有高尚品德，如果没有高尚品德，他就不可能展开很好的经营。
经营者要有高尚的品德，就要提高自己的心性，提高心性，他的经营才能有所拓展。
因此我经常说，经营的秘诀就是提高人性，这是非常重要的。
《环球》：
在您的人生当中遇到挫折的时候难道没有动摇过“敬天爱人”这个信念吗？
比如自己虽然满怀真诚，却遭到别人欺骗时？
稻盛和夫：
也许其他人有欺骗我的想法，我用“敬天爱人”这种方法时，很多人也离开过我，不跟我同行，但是也有和我一起抱着这种想法的人，对那些想欺骗我的人，我大多时候避开了。
我从27岁开始创立京瓷到现在已经47年了，在这个经营过程中受过恶人的敲诈，也受过骗，遭受了相当多的损失。
但京瓷在47年整个经营过程来看，没有出现过任何大的危机，没有出现过赤字，反而一直保持着年均10%以上的利润增长态势，所以从这方面来看，“敬天爱人”的经营理念并没有错。
《环球》：
一个经营大师是可以相对超脱的，但是作为一般的经营者，恐怕更多地在想企业怎么赚钱，会有很多的短期行为。
稻盛和夫：
我认为不是这样的，不一定大师才能够提高自己的心性。
想成为一个出色的经营者，首先他自己本身得有这种想法，想把自己的心性提高到这样一个境界，再在这个基础上进一步去努力，我想这是非常重要的。
当然，作为一个经营者，必须要追求利润，没有利润是不行的，企业本身也有很多的因素要考虑，比如要妥善安排好员工的生活，要考虑股东的分红等，但是君子发财取之有道。
追求利润，要用正心，用很好的心态去追求利润，这样企业才能有大的发展。
《环球》：
您现在专心向佛，但是佛教回避竞争的思想和做企业要勇于竞争两者是不是有矛盾的地方？
稻盛和夫：
佛教思想在资本竞争的社会确实有矛盾的方面。
但是，在佛教的思想中，也包含了这样的内容，就是佛教虽不强调在竞争中制胜，但也还有一种精进、拼命努力的想法。
他不是为了竞争而努力，而是为了自己的生存而努力。
自然界中叫适者生存，自然界中植物的生存并不是考虑为了战胜周围的植物而生存，而是它为了自己的生存而努力拼搏。
作为公司也是一样的，首先并不能说为了把竞争对手打败而去努力，而是要把这个企业搞好、不断精进而努力。
《环球》：
现在有一个说法，当佛教占据一个国家的主导思想之后，这个国家锐意进取的意识会有所衰退，在企业有没有这种情况？
稻盛和夫：
在竞争比较激烈的社会，首先是精进，拼命去努力，这是很关键的。
信佛的一些国家特别是亚洲一些国家一段时期出现衰落，主要原因是疏忽了佛教思想中精进的思想。
佛教中有“知足长乐”的思想，这种思想之下，会压抑进取的欲望，因此这个国家可能会逐渐失去它的发展机遇，佛教中一些衰弱的国家正是“吸取”了佛教思想中消极进取的内容，没有找到佛教思想中精进的比较积极的态度。
佛教里还有一个思想就是“布施”，企业有了利润之后把这些利润再反馈给整个社会，企业就会发展壮大起来。
所以，不应该抱着消极的佛教想法，你要把佛教中一些积极的想法运作起来。
《环球》：
当时您在创业的时候产生了这个“敬天爱人”的想法，那么现在这个时代还能够产生这种想法吗？
稻盛和夫：
这种想法并不是我一个人坚持下来的，现在已经有4400多个企业专门学习我们的想法和经营思想，十分认同“敬天爱人”的经营哲学。
现在中国经济发展，经营方面也出现比较迷惘的状态，需要一个正确的经营思想，目前中国的一些企业家也认识到了我的这个经营哲学的益处。
《环球》：
您一生创造了两个世界500强的公司，假如让您从头再来，您还能够创建几个这样的公司呢？
稻盛和夫：
（笑）年轻的时候曾经想过，如果重新再生的话，我想当辩护律师和医生，因为在我的心目中，辩护律师是非常聪明的，他去拯救这些受到苦难的人，帮助那些受到坏人迫害的人。
医生也是，人们生病，非常痛苦，而医生可以拯救生命，这也是一个非常好的职业。
我想我本身是一个比较努力的人，所以我要是成为辩护律师或者医生的话，应该能够干得非常出色。
但是我从来没有想过重新再生会再去做企业，创造两个世界500强的企业，是我没有想到过的。
（钟沈军贺慧）
日本经营之圣稻盛和夫：
应对萧条五大策略
稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛市，1955年毕业于鹿儿岛大学应用化学专业。
他与松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田宗一郎（本田公司）并称为日本“经营四圣”，他也是”四圣”中目前惟一健在的一位。
稻盛和夫一人创建了两家世界500强企业——京都陶瓷株式会社（京瓷）和日本第二电电株式会社（kddi）。
前者在精密陶瓷零部件、电子元件、半导体零件、光学器材、通信终端设备、数码信息处理设备、环保能源设备等领域是屈指可数的综合性跨国高新技术企业；后者为日本第二大电话公司，也是日本第一家从事电话服务的民营企业。
稻盛和夫现任京瓷和第二电电名誉会长。
对于绝大多数企业家来说，一辈子能创建出一个世界500强企业就已经是颠峰之举了，稻盛和夫在短短40年时间里创建了两家世界顶级企业堪称奇迹。
他缔造了京瓷40余年从未亏损的奇迹，带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机，深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。
文/稻盛和夫
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。
经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。
但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。
将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质。
同时通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累。
纵使因萧条而转为赤字，在相当时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。
京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时有4700亿日元现金、3700亿日元股票等资产作为内部留存，合计约有8400亿日元的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。
当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？
下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。
全员营销
萧条时期，全体员工都应成为推销员。
员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。
营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户递交提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。
这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。
不是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。
萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。
京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。
京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确，但当石油危机使订单大幅下降时，我就提出建议“让我们实行全员营销吧！
”号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”。
过去向人打招呼都会脸红的人，只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，带着寒意又浃着汗水，努力向客户提出建议：
“有活吗？
有什么可以让我们干的吗？
我们什么都干！
”就这样拼命争取客户的订单。
这样的做法产生了意想不到的成果。
一般来说，生产和销售往往是一种对立关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好”；销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”。
互相之间会争吵起来。
但是生产人员也去卖东西，他们就会明白销售不容易。
由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务话动。
通过全员营销，大家就会产生一种同感：
即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。
像小伙计一样，低头搓手道：
“能不能请您下一点订单呢！
”必须低头恳求，这是商业活动的基础。
我常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干，完全像一个仆人。
缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。
让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。
不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。
正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。
全力开发新产品
萧条时期全力开发新产品非常重要。
平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。
萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。
这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。
许多生产第一线的技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战，因为太忙总不能着手研发。
比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。
但萧条期就是好机会，可以试做试卖了，萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试，能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。
同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌。
在仔细听完你的意见后，他们也会提出新的创意。
这些会催生意想不到的订单，从而可以更大地扩展业务的领域。
实际上曾有过这样一件事。
京瓷在萧条期开发出用于钓鱼杆的陶瓷导向圈。
京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。
但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。
此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。
我们有一位营销员去拜访一家渔具制造企业，看见一种鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用了金属导向圈。
这位营销员注意到这一点，提出建议：
“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术，纺织机械在与高速运动纱线接触的部位，就用的我们公司耐磨的陶瓷零件。
你们鱼杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。
”
对方回答说：
“用陶瓷的价格高，没必要。
”但这位营销员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：
“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。
”实际上使用金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线有可能会因摩擦受热而“啪”地一下断掉。
渔具企业的领导人听后同意试试，结果换上陶瓷导向圈后的鱼杆在钓鱼比赛中大获全胜。
这家渔具企业更加信服了，从此决定采用陶瓷导向圈。
这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。
价格并不高，但直到现在每个月仍要销售500万个，对我们的经营持续做出了贡献。
这个例子说明萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。
在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品，这是在萧条期应该努力去做的。
彻底削减成本
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。
但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！
“从认为不可能时重新开始！
”看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。
“现在的制造方法真的是最好的吗？
有没有更便宜的材料？
”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。
不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化，坚决削减成本。
萧条时期竞争激烈，产品价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。
在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，因为萧条不可能无限持续下去，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。
要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。
即使销售额减半仍能做出利润，如能打造这样的企业体质，当销售额恢复或者上升时，就会实现比过去更高的利润率。
就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。
萧条期正是增强企业体质的好机会。
景气好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。
即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。
从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
如果这样思考问题，那么萧条降临，企业努力削减成本，这不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的主动对策。
相反，“因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。
这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。
抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本不断采取切实的措施。
比如，“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业最切实有效的方法。
保持高生产率
必须在萧条期仍然保持高生产率，这点非常重要。
因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。
这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。
过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。
石油危机时就发生过这样的事情。
当时许多企业解雇员工，而我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。
作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。
基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。
同时举办哲学培训班，让员工们重新从根本学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。
就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。
当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，企业必须有充足的内部留存。
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