山东某公司高层经理人薪酬激励制度.doc

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山东青岛某公司高层经理人薪酬激励建议书

一、建议书撰写背景

山东青岛某公司希望整合旗下几家公司，实行集中统一管理，整合后的管理团队由现有的高层经理人和正在招聘的外部人才组成。

本建议书以此管理团队为对象，初步设想了山东青岛某公司高层经理人的薪酬激励方案。

因为笔者对实际情况的了解有限，因此本建议书仅重点阐述薪酬激励的原理和山东青岛某公司可能的选择方案。

二、薪酬战略选择及高层薪酬激励之目的

企业的薪酬激励设计首先应研究企业的长短期战略，使企业的薪酬战略选择与企业战略相呼应。

一般来讲，在决定工资支付基础、工资水平、工资结构、奖金支付基础、福利选择和其他中长期激励方案时，应研究企业的所在行业属性、企业的发展阶段、企业发展的战略定位和企业竞争的战略选择等。

山东青岛某公司属于传统行业加现代传媒，公司目前似乎处于高速发展扩张阶段，企业似应定位于印刷包装行业领先者的角色。

从这些情况来看，山东青岛某公司应该选择行业领先的薪酬战略。

从山东青岛某公司高层经理人面临的整合和发展扩张的战略任务来看，能够胜任的高层经理人应属于价值高和稀缺性高的核心人才。

根据有关专家对核心人才的薪酬战略研究，此类人员的薪酬设计要点是：

1,支付领先于市场平均工资的水平以吸引和保留一流的人才。

2,以知识、经验和资历为薪酬支付基础，多采用能力工资体系。

3,重视风险收益和长期激励。

4,较高的特殊福利。

总之，初步设想山东青岛某公司应采用领先于行业和所在地区的薪酬策略，用短中长期、固定收入加变动收入和风险收入的激励方式，达到长期持续的激励作用，以吸引和保留行业内一流的核心人才，用薪酬战略支持其高绩效产出。

当然，薪酬水平还要兼顾两家股东单位的文化和山东青岛某公司企业内部的薪酬公平观念等。

三、薪酬结构和薪酬水平

从时间上，可分为短期薪酬，中期薪酬、长期薪酬；从类型上，可分为工资、奖金（绩效工资）、股权类激励与福利等；从变动的程度上，可分为固定报酬和变动报酬；从支付的时间上，可分为当期支付和延期支付；还有其他分类，不再一一赘述。

薪酬水平应以市场薪酬调查为参考，可参加某些著名咨询公司的市场调查以获取数据。

从三家上市公司的公开数据来看，高层的年薪海尔股份为13.35-21.66；合兴包装为15.66-26.05（厦门）；界龙实业为15.60-41.00（上海）。

还有其他公司没有查阅。

设想高层经理人的综合薪酬激励由如下组成：

综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励

年薪=月薪+年度绩效奖金；月薪=月基本工资+月浮动工资

福利=法定福利+高管特殊福利

虚拟股份收入=虚拟股份的分红收入+虚拟股份的转让收入

1.月薪：

由月基本工资与月浮动工资两部分组成，月基本工资占月薪的比例在50%-80%，月浮动工资占月薪的比例为50%-20%，基本和浮动的比例由职位特点来确定。

一旦浮动工资的比例确定后，浮动工资部分本身的变动幅度在50%-150%之间。

初步的设想是基本工资以当地平均工资的三倍和薪酬调查结果综合考虑而制定。

青岛市2007年度平均工资的三倍5355。

浮动工资的考核以月度或季度为周期考核，比如考核成本与收入等。

考核推荐以团队考核为主，兼顾个人贡献。

2.年度绩效工资（奖金）：

额度在全年月薪总和的0%-100%范围内依据考核指标核定。

100%完成任务比例应为50%。

考核指标可用销售收入（或现金流）与毛利额组成的矩阵核定比例。

比例核定后，以经理人的年度月薪总和乘以核定比例为个人年度绩效奖金。

当然，也可以加个人的调节系数。

下表仅是一个参考模式，并非推荐的考核指标。

毛利5000万

5250

5500

6000

6500

收入8亿

10%

20%

30%

50%

70%

8.5

20%

30%

40%

60%

80%

9

30%

40%

50%

70%

90%

9.5

50%

60%

70%

80%

100%

月薪应占到年薪的三分之二左右。

年度绩效工资占年薪的三分之一左右。

3.福利：

对高层来讲，福利包括法定福利和特殊福利两部分。

法定福利主要包括社会保险和住房公积金。

建议为高层经理人依照其所在地区规定按所在地的平均工资三倍缴纳。

这部分中的个人部分是免征个人所得税的。

公司的统一福利不再叙述。

是否考虑为高层们添加一个有上限的自选式的特殊福利菜单，如买房赁房，购车租车，补充养老保险，商业保险等，可做的文章很多，这种特权式的福利是国人比较看重的。

操作好了应该也能起到免交个人所得税的目的。

同时这部分可以和虚拟股份结合起来，甚至由虚拟股份的收入支付。

4.中期激励与长期激励：

中长期的激励形式为虚拟股份，将来公司上市了，可转换成真正的股份。

高层经理人虚拟股份，是指按一定比例或一定考核办法从股东的所有权益中，或增资中，或从公司的税后利润中提取（预留）一部分，以股份（出资）的名义挂在账上，并在名义上分配至高管个人身上，高管本人并不直接持有或处分这部分股份（出资），高管只有虚拟股份分红受益权和虚拟股份转让权。

当然，真正处理好这类的虚拟股份，可能需要研究有关的法规和会计方法。

仅享受分红权的虚拟股份占当年所得虚拟股份的50%，自下年度的一月一日开始受益。

这样的话，真正得到分红现金就需要2年左右的时间了，所以称为中期激励。

另外50%既享受分红又享受4年后的虚拟股份转让（转让的价格以净资产定价，具体处理办法视授予虚拟股份的方法而定），但4年后每年仅能转让此部分的20%，所以称为长期激励。

这两种虚拟股份计划暂定10年，希望在10年内能有更好的办法取代，或已经变成股票上市了。

虚拟股份是真正的风险收入，有极高的激励和极高的约束，完不成指标的年度要做相应扣除，将已经得到的虚拟股份按一定比例取消。

5.其他激励：

大部分经理人比较看重培训，可以加大培训的支持力度，如MBA，海外培训等等。

这部分也可以由虚拟股份部分或全部支付。

还有可考虑每半年的“认可奖金”，就是考核或上级提名奖励有特殊贡献的高层。

奖励可以是名誉、实物、奖金等。

6.以年薪为18万，其所有考核达100%的情况下，其综合收入结构是

综合收入=年薪+福利+虚拟股份收入+其他激励

年综合收入18万=月基本工资（5000*12）+浮动工资（5000*12）+年度绩效工资6万+股份18万股份分红权（第一年）;第二年36万;第三年54万;第四年开始有3.6万的虚拟股份转让了。

（可能第四年的分红与转让收入就达5-10万，别忘了还有大量的持续增加的能带来收入的虚拟股份）。

如果经营好，成长比同行业高很多，则每年的包括分红和转让的股份累计的数量就很大。

四、中长期激励的实施设想

1.股份的来源与计算：

根据两个指标作为提取虚拟股份的前提，销售收入增长率高于行业平均数，净资产收益率高于行业平均数，两者权重各占50%。

每高一个百分点按1%提取合格年度的税后利润额度作为虚拟股份。

5%封顶。

向前推符合条件的三年的提取额度放在那里用于整合前的激励。

整合前可能是股东在增资时预留，也可从公司税后利润提出来，具体操作需要考虑现行法规和税收的影响，还要考虑股东的操作合规性。

整合后，同样是根据以上两个前提和比例提取，但要加一条，即低于两个增长率，则同比例从已有的虚拟股份中扣除。

至于到个人可依据某种考核量化，或直接与年薪挂钩。

希望每年的虚拟股份能达到年薪的2倍。

具体操作需要好好研究。

2.加入与退出：

由董事会或授权机构管理虚拟股份的加入资格审核，额度分配。

加入资格要体现出所在岗位或绩效是与公司整体效益高度关联的特性，加入是就给予一定额度虚拟股份做为欢迎。

退出分主动退出和被动退出两类，主动退出的，执行未兑现的虚拟股份不再享有的原则。

当然还有多种情况可以界定。

五、对公司的影响和应注意的问题

如果此计划顺利实施，3-5年后高层经理人的收入三分之二来自虚拟股份的收入，总体的收入是市场领先的。

而近期高管只能拿到市场的平均薪酬。

这个方案体现了当期稳定收入，远期高风险收入的特点，将高管收入与公司发展捆绑在一起，应该能起到极大的激励作用和保留人才的约束作用。

相信公司会因此得到快于行业平均的发展速度。

换句话来说，公司（或股东）每年以市场的平均工资成本支出，及未来公司高于行业成长速度后的利润分享，支持了公司吸引与保留核心人才的人才战略。

这是一个双赢的结局。

如果公司成长低于行业水平，则高管维持了市场平均薪酬，公司锁定了人才的成本。

如果实施这套薪酬激励方案，还需要大量的测算工作，需要较多的公司运营数据，同时也需要更多的与高管沟通，只有各方真正认可方案，进而塑造所有权文化，才能起到方案应有的作用。

实施方案的具体注意事项可能会是：

股份数量的大小，太小和太大都会有大的负面作用，高管之间的分配与公平问题，中层和一线员工的接受程度，股份操作时的合规合法和会计处理问题，有关税收的规避问题等等。

但股权式激励是大势所趋，国家的有关法规也会逐渐变得支持，相信在充分研究公司的有关数据，充分与参与方沟通的基础上，我们能够做出一个好的实施方案。