项目实施及管理.docx
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项目实施及管理
项目实施及管理
4.1项目管理
4.2项目实施方案
4.2.1项目预备阶段
4.2.2设备到货阶段
4.2.3项目装置高度及测试阶段
4.2.4项目终验阶段
4.2.5项目管理框架
4.2.6系统网络集成
4.3项目要素管理
4.3.1项目人员管理
4.3.2项目质量管理
4.3.3项目风险管理
4.3.4项目文档管理
4.3.5项目实施规范
4.4项目实施管理制度
4.4.1决策制度
4.4.2效果与争议管理方法
4.4.3项目变化管理
4.4.4项目管理方法
4.4.5项目汇报
4.4.6项目会议
4.5综合布线施工组织方案
4.5.1工程内容
4.5.2工程特点
4.5.3施工保证措施
4.5.3.1项目组织管理
4.5.3.2技术保证
4.5.3.3平安保证体系和措施
4.5.3.4降低本钱措施
4.5.3.5项目管理
4.5.4布线工程实施方案
4.5.4.1施工图的设计交底
4.5.4.2设备和施工资料订货
4.5.4.3现场施工守那么及工艺要求
4.5.4.4施工现场要求
4.5.4.5布线系统工程阶段划分
4.5.4.6工程工期
4.5.4.7施工机具
4.5.4.8测实验收
第一节项目实施及管理
1.1项目管理
坤腾公司是一家有着丰厚大型系统集成阅历和大规模软件开发阅历的IT企业，拥有众多的项目管理专家和技术志家。
效劳于大型企业的IT系统树立，依赖的是丰厚的大型项目管理阅历。
为了确保该项目的顺利实施，坤腾公司将严厉依照国际规范化组织关于项目管理的质量规范----ISO9000国际规范的有关要求，成立专门的项目质量管理小组，对项目实施停止全程的质量管理任务。
同时在项目实说进程中将遵照ISO9000的规范停止管理。
有才干保证信息系统高效动摇运转。
1.2项目实施方案
项目实施方案可以保证项目有条不紊的执行，增加非预见性风险的出现几率。
成功的项目方案取决于对项目的看法以及对任务义务的熟习水平，详细表如今一是对任务量的预估，二是对项目进度的全体布置。
坤腾公司在仔细了解和剖析了北京电子科技职业学院校园网络信息系统项目状况后，依据我们的实施阅历方案在三个月内完成总体施工及装置调试，制定出了项目进度一览表。
义务称号
任务内容
起始时间
完成时间
时间跨度
设备到货
1.依据签署的合同停止订货
依据详细设计方案和签署的商务合同，停止项目的设备订货，确定各个设备的供货日期。
2.对到公司的货物停止调试
测试货物的质量，并作实施前的调试任务。
3.设备交付
我方向客户交付合同所规则的设备和资料，并签字验收，双方区分保管存档。
合同签署后第二天
合同签署后30天
1个月左右
工程预备
1.行进现场调研及方案详细设计
勘查工程施工现场，熟习工程施工区域内的状况以及周围环境，了解一切能够影响工程实施的资料，在总体方案的基础上，完成相关系统的需求调研和方案的详细设计、参数设计、并对项目实践需求停止适当的修正和变卦；包括：
停止网络系统详细设计，包括：
网络拓扑、技术、IP编址、虚拟网络、路由、设备线路等；停止效劳器、存储系统的参数设计，包括：
技术、存储、衔接、优化、平安、计算等；停止运用系统的参数设计。
2.系统详细设计方案审查
请客户（专家小组）对提交的详细设计方案停止审查,最终确定方案,作为后续实施的依据.
3.制定详细实施方案
由系统集成商和各系统承建方依据详细设计方案和供货日期,制定最终的项目全体实施方案,重新确认项目实施阶段进度.
4.光缆布线施工
完成各楼之间支线光缆及楼内分节点光缆铺设、熔接和测试。
合同签署后第二天
合同签署后30天
1个月左右
现场装置调试
1、网络系统系统实施
网络设备装置调试。
原有系统移植。
系统工程师对北京电子科技职业学院网络技术综合实训室树立项目中网络设备停止装置调试，并对用户系统管理员停止复杂培训。
设备到货后
设备到货后5天
5天左右
系统联调
1、网络系统联调
担任向最终用户提供网络联调方案，由最终用户确认。
我方按工程方案停止一切装置地点设备的配置和调试，并停止网络联调。
担任向集成商提供技术支持。
一切设备现场装置终了后第二天
设备现场装置终了后五天
5天
移交测试
1、向用户移交并测试
系统联调完毕后，移交给用户测试。
系统联调完成后第二天
系统联调完成后第二天
2天
系统守旧及试运转
1、系统全体试运转
停止网络、计算机与存储系统、运用系统的结合调试，对发作的缺点和功用缺陷停止记载，并修正；停止主干设备的功用调优，进一步提高设备运用功用；
正式末尾北京电子科技职业学院网络技术综合实训室树立项目的试运转；总结并协助制定系统运转管理规则；总结试运转结果，停止系统参数的调优，提交«系统试运转报告»。
2、现场培训制定«系统培训方案»，提交客户并确认；
停止系统管理员的现场培训；
协助制定一系列设备运用规则和操作规范；
用户测试完成第二天
用户测试完成10天
10天
集成验收阶段
提交项目完工验收报告；依据报告内容，对系统从全体到各个功用、设备、操作、文档等外容停止验收；
依据项目实施、试运转和完工验收状况，编写项目总结报告，并提交客户反省备案。
系统试运转完毕后第二天
系统试运转完毕后第五天
五天
技术培训
设备装置调试阶段进程中，由我方协同对用户系统管理员培训。
用户测试完成后第二天
用户测试完成后第三天
三天
4.2.1 项目预备阶段
在到货的前一周，我们将本次项目推销设备的详细清单提供应客户，并停止沟通，对清单中的设备描画加以解释，对有争议的中央停止讨论，对需求修正的设备清单经过与厂商相关人员沟通，确定修正的方案，并提交给客户停止最终确认，直到满足客户要求为止。
假设由于设备清单的变化招致招标价钱的变化，由商务担任人依据合同详细条款并且与客户停止沟通，确定处置方法。
同时，我们将以书面方式将本次项目关于装置场地环境的要求提交给客户，并派遣技术工程师到现场，协同客户反省现场的环境满足状况，并出具«场地反省确认单»。
在随后的30天，为设备到货周期，在这时期，我匀监视厂商设备到货状况，确保在甲方要求的时间内，一切的设备、软件介质都到位。
4.2.2 设备到货阶段
1.在客户所购设备等进场后，我们将与工程监理和客户一同，对硬件设备等一切设备停止开箱、清点、验收，确保货物外观无损、数量正确、型号分歧；假定在点验时局部货物的数量和外观质量与合同货物配置清单有差异，双方代表在签署点验单的同时签署点验差单。
差异局部货物，卖方担任补充或改换，补充和改换后，双方确认局部货物与合同货物配置清单相符时，双方代表再签署该局部货物的点验单。
2。
我们将依据原定的技术方案，对产品停止加电、装置、调试，确保设备运转正常，一旦发作异常，立刻调用各种资源处置效果，假设是设备效果将携备件赶赴现场处置；
4.2.3项目装置调试及测试阶段
1.本次项目的试测试阶段为期22天
2。
在项目试运转阶段，我们将有专门的技术人员对系统停止维护、设备的监控，及早发现存在的隐患，并加以处置。
3.测试时期如因设备缘由发僵硬件损坏，由我们无偿更新改换。
4.在日常维护中，一旦发现效果，立刻停止技术诊断和处置，不能立刻处置的思索采取应急措施，防止中心业务中缀，同时将信息反应给总部，由总部协调相关资源及厂商的技术力气，结合诊断并处置效果。
5.经过客户的反省，可对设备抽样停止验收测试，确认目前设备均已正常运转，满足标书中关于系统验收的要求，签署«到货验收确认单»。
6.在满足标书中提出的正式验收要求后，我们向客户提供相关的验收文档及任务报告，并布置停止现场正式验收。
4.2.4项目终验阶段
用户、坤腾公司共同组成或许双方认可的第三方专家成员组成验收小组，对一切的设备、协同运转状况停止测试。
在项目测试合格后，签署最终验收文件。
工程验收将依据以下原那么停止：
1.系统验收测试末尾前，公司将向业主提交验收方案并征得业主赞同。
2.在测试进程中如有任何软、硬件缺点发作，公司将改换不合格的部件〔包括软件〕，偏重新停止装置测试，并承当由此惹起的全部费用。
3.在测试进程中，华三公司和坤腾公司将对业主的技术人员所提出的技术效果给予满意的回答。
并向业主提供装置调试进程中的各种文档资料，以便业主今后能掌握操作方法和维护方法。
4.坤腾公司将依据验收方案实施验收并向业主提供验收结果报告。
假设测试结果不正常或验收小组以为有必要将做重新测试。
5.假设验收测试重要技术目的不合格，业主可向坤腾公司提出退货要求，坤腾公司应予退货。
6.在验收完毕后，坤腾公司将把测试报告、所用测试数据和测试结果用正式文件提交给业主，由双方共同签字确认。
4.2.5项目管理框架
系统实施对整个项目的逐渐完成并到达最好的成功是至关重要的环节。
坤腾在许多大型项目的任务中都圆满的完成了工程实施并按时将系统交付运用。
在本项目中，我们将充沛发扬其在运用方面已有的丰厚阅历，应用自己的技术优势，严密组织实施，严厉控制工程进度，保证用户工期和系统交付质量。
为了使工程顺利停止，满足各项技术目的的设计要求，坤腾在工程实施组织上专门设立工程指导小组，担任整个项目实施进程中的决策任务。
在其下设立两个工程职能小组，担任处置在工程实施进程中所遇到的各自的效果。
完成其职责范围内的任务。
各个职能小组应在工程指导小组的一致指导装置下相互支持与配合，确保本工程可以圆满顺利地完成。
4.2.6 系统网络集成
规范流程图
-
技术支持流程图
-
规范项目活动定义
项目启动
需求调研
系统集成实施方案设计
项目评审
项目实施
系统试运转
项目验收
项目售后维护
4.3项目要素管理
4.3.1项目人员管理
项目组织机构及岗位责任
工程管理组织机构是工程项目实施的基础条件，以一个合理有效的组织机构为框架的所构成的权利系统、责任系统、利益系统、信息系统是实施项目管理及其最终目的的组织保证。
工程管理机构的设置原那么如下：
1.目的性原那么：
明白项目管理的总目的、各效劳部门、实施小组、项目岗位的设置、上下左右关系的布置，各项责任制和各项规章制度的树立、信息交流系统的设计必需听从各自目的和总目的。
2.管理跨度与层次一致的原那么：
依据指导者才干，工程各分项目大小，确定合理管理跨度和管理层次，使各级管理者都拥有过度的管理幅度，能在职责范围内集中精神、有效指导，同时能调动上下级人员的积极性、自动性。
3.业务系统化管理原那么：
依据工程项目实施中，各供应商之间，不同系统、平台、装置顺序之间的制约衔接关系，停止适当分层、设置工程小组、合理分工，确定权限职责，做坏人员配置，信息流通渠道等组织设计任务，使项目管理组织结构与系统实施任务相婚配，构成严密、封锁、完整的组织结构系统。
设置方式
在本次项目中，坤腾将组织完善的项目组织体系，项目管理总指挥为第一责任人，项目总监、项目经理为项目停止各阶段主要责任人，同时思索到周期与任务量。
总指挥部职能、责任简介
总指挥部是整个工程项目的中心局部，协调各部门间的关系，处置决策性的任务。
其下设工程部和合同执行部。
工程部职能、职责简介
1.工程部系项目经理担任制，完成各项装置和调试任务，同时协调各方关系。
其下设装置维护小组、测实验收小组、项目实施小组、远程支持小组、培训小组。
2.项目经理：
项目经理是项目实施的担任人，受总指挥部委派，全权担任项目进程的管理，包括人、才、物的管理。
并协调与其他部门、友商的关系，确保工程项目的按时、优质完成。
项目经理指导的项目组的主要功用如下：
项目设计;
项目方案编制
项目实施进程的管理；
测试和质量保证；
远程支持体系的管理；
用户培训；
人才；
协作；
3.装置维护小组：
担任设备的现场装置、调试，设备的运转维护、支持；保内损坏配件、部件的装置改换、测试、维护；担任提供装置验收报告；
4.测实验收小组：
担任设备的测试、验收；担任提供测试报告；
5.项目控制组：
担任控制项目的进度、调度各小组人员；协调厂商、友商、客户以及各方面人员的关系；向项目经理提供项目进度表和项目停顿报告；
6.远程支持小组：
担任向用户提供远程技术支持、咨询，以最快速度配合现场工程师完成装置、测试和缺点扫除；
7.培训小组:
担任对用户停止系统培训、系统管理培训和操作培训.
合同执行部职能、职责简介
此部直属于总指挥部，系整个工程实施的后勤保证。
由项目总监担任，担任合同的执行如付款、收款、交货、运输、树立客户档案、树立技术档案、树立常用易损品备件库和担任和售后效劳中心的联络、协调任务等等，其下设客户信息小组、商务执行小组、备品配件支持小组和技术资料小组。
1.客户信息小组：
担任协助现场装置工程师树立客户档案、设备档案、装置维护运转档案；
2.商务执行小组:
担任合同的执行如付款、收款、交货、运输等；
3.备品备件支持小组：
担任对易损件、常用备件树立备件库，对备件停止维护和管理。
项目参与人员
系统实施对整个项目的逐渐完成并到达最好的成功是至关重要的环节。
坤腾公司在许多大型项目的任务中都圆满地完成了工程实施并按时将系统交付运用。
在本项目中，我们将充沛发扬其在运用方面已有的丰厚阅历，应用自己的技术优势，严密组织实施，严厉控制工程进度，保证用户工期和系统交付质量。
为了使工程顺利停止，满足各项技术目的的设计要求，坤腾公司将派遣资深专业的工程师组建专门的技术支持小组，担任本次项目所提供产品的装置调试及维护任务。
技术支持小组将依照用户的进度布置〔或双方共同商定的进度布置〕停止装置调试维护任务。
在装置调实验收维护进程中〔后〕，技术支持小组将向用户提供完善的文档。
现场技术支持小组的责任是经过身身的技术力气和技术协作同伴的技术力气向用户提供本次项目所提供产品的现场技术支持。
现场技术支持小组担任协调一切现场技术支持。
4.3.2 项目质量管理
质量管理规范与规范
质量管理是项目管理的关键环节。
为了确保该项目的顺利实施，依据ISO9001项目管理质量规范的有关要求，成立专门的项目质量管理小组，对项目实施停止全程中遵照ISO9001的规范停止管理。
项目质量保证筹划
在本项目中必需一致规范，明白定义保证项目质量的责任和方法。
结合项目的实践状况，质量保证筹划可分为以下几点：
项目经理在项目的进度、效果上停止监视、协谐和指点。
项目技术担任人在项目的技术效果、实施进度上停止监视和指点。
项目担任人停止项目的总体管理和控制，听取客户的意见，寻求改良的方法，由始至终担任整个项目的实施。
选派具有专业专长的项目工程师仔细预备针对自己范围的任务、培训或实验环境，听取客户对培训内容的建议和意见，圆满处置客户提出的相关效果。
每一个阶段的任务内容完毕后，唱任务总结和活期的形状报告会，以保证客户和项目担任人能及时跟踪任务的时展。
质量度量
质量度量是针对项目实施进程的特定度量，目的在于度量项目规模、项目本钱、项目进度、客户满意度等。
运用度量数据停止估量、监控项目的进度和执行状况、确定项目能否契合质量要求。
对项目实施进程中的实施工艺停止量化进程，目的在于项目实施工艺停止控制和改善。
经过质量度量可以改良项目实施工艺，促进项目实施成功。
度量方式是经过测试、审核、调查、统计等方式得出量化的目的。
经过火析度量数据可及时发现项目实施中存在的效果，从而有针对性的制定处置方案。
质量考核
在项目实施进程中，对项目中的产品及实施工艺质量停止考核，方可保证项目实施的质量。
一个项目的实施触及到各方的亲密协作，任何一方，任何一个阶段的任务都不是孤立的，与项目的其他各局部有着亲密的关联，因此在系统实施进程中：
项目实施人员要亲密配合，并且要分工明白、责任清楚，严厉遵守项目各阶段的规范、规范和流程。
项目各局部，各小组的设计文档，实施方案，测试方案和工程进度要充沛思索其他项目小组的任务要求，必要时需求其他小组或部门的人员参与，以确保系统实施顺利。
成立质量小组，协调项目各方的任务，停止资源、人员的分配，保证项目的停顿和质量。
质量小组将活期或不活期的举行反省会议，反省系统实施的进度和质量，对存在的效果停止推进。
4.3.3 项目风险管理
项目风险管理实践上就是贯串在项目开发进程中的一系列管理步骤，其中包括风险识别、风险估量、风险管理战略、风险处置和风险监控。
它能让风险管理者自动〝攻击〞风险，停止有效的风险管理。
在项目管理中，树立风险管理战略和在项目的生命周期中不时控制风险是十分重要的，风险管理包括四个相关阶段：
风险识别
识别风险的方法常用的有风险识别问询法〔座谈法、专家法〕、财务报表法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境剖析法等。
风险评价
对已识别的风险要停止估量和评价，风险估量的主要义务是确定风险发作的概率与结果，风险评价那么是确定该风险的经济双方及处置的费/效剖析，常用的方法有：
概率散布、外推法、多目的剖析法等。
风险处置
普通而言，处置有三种方法，1.风险控制法，即自动采取措施防止风险，消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。
2.风险自留，当风险量不大时可以余留风险。
3.风险转移。
风险监控
包括对风险发作的监视和对风险管理的监视，前者是对已识别的风险源停止监视和控制，后者是在项目实施进程中监视人们仔细执行风险管理的组织和技术措施。
在项目管理中，我们任命一名风险管理者，该管理者的主要职责是在制定与评价规划时，从风险管理的角度对项目规划或方案停止审核并宣布意见，不时寻觅能够出现的任何不测状况，试着指出各个风险的管理战略及常用的管理方法，以随时处置出现的风险，风险管理者最好是由我们公司的专职风险管理人员来担任。
4.3.4项目文档管理
文档的技术实施人员、维护人员、用户以及计算机之间的关系是多向的。
在项目的各个阶段中以文档作为前阶段任务效果的表达和后阶段任务的依据，这个作用是显而易见的。
我们在文档管理中把文档分为三类；
管理文档：
项目实施人员需制定一些任务方案或任务报告，这些方案和报告都要提供应管理人员，并失掉必要的支持。
管理人员那么可经过这些文档了解项目布置、进度、资源运用和效果等。
工程执行文档：
这类文档是为了保证项目实施依照规范和正轨流程来执行，也是为了保证工程质量。
用户文档：
实施人员为了运用户了解产品的运用、操作和维护提供详细的资料。
管理文档
项目周报
团体日报和周报
项目会议和纪要
QA周报
进度周报
工程执行文档
项目管理方案义务书
装置场地预备书
工程项目客户确认书
场地预备通知书〔回执〕
开工证明
工程实施现场状况勘查记载表
设备验收单据
设备详细注销表
项目系统参数设置确认书
装置调实验收单
项目实施报告
工程变卦说明
工程完工报告
初验央求
初验证明报告
遗留及待处置效果备忘录
口令移交清单
试运转央求
试运转记载
终验央求
终验证明报告
项目文档交接清单
用户文档
系统技术实施方案
技术参考手册
产品装置手册
产品运用和维护手册
系统管事员手册
用户手册
管理操作培训资料
4.3.5项目实施规范
坤腾在实施进程中制定了严、详细的实施规范，约束实施人员的行为、设计和作风，让一切参与项目的单位及人员，遵照一致规范实施北京电子科技职业学院网络技术综合实训室树立项目。
实施规范的内容主要包括：
管理规范
系统设计规范
数据规范
装置调试规范
测试规范
一切的规范的制定必需便于今后系统的扩展或晋级。
4.4项目实施管理制度
4.4.1决策制定
为了更好的实施项目，坤腾制定详细的决策制度来保证项目实施进程中，项目组讨论做出的决议，能及时央求汇报构成纪要存档。
一、决策原那么：
1、坚持以项目效劳为原那么。
即决策严重效果要严厉遵守迷信规律，不允许以团体或少数人的意志替代团体决策。
会议一经决议，全体成员必需无条件贯彻执行；如在执行中发现新效果，可提请项目组会议再议；
2、坚持实事求是原那么。
即要在调查研讨、迷信地论证、普遍征求意见的基础上停止决策，保证决策确实可行；
3、坚持保密原那么。
对整个项目的决议的效果未经发布或不宜分散的事项，不得向外泄露。
二、决策范围：
1、传达贯彻客户暂时添加、修正或许删除某些细节性功用，结合方案已及实践环境研讨制定的项目方案；
2、研讨制定任务方案、央求报告、总结、实施方案等；
3、研讨实施进程中出现的偏离等效果，结合项目实施规范，制定详细的任务方案；
4、评议项目中一切的方案，例如：
网络规划方案、系统部署方案，实施方案等；
5、研讨客户提出的合理意见；
6、研讨项目中会出现的各种风险等。
三、决策顺序：
1、提进项目中出现的效果，由项目经理征集议题并告客户和项目组成员并做好相关资料的预备；
2、会议必需有客户担任人、坤腾项目主管、项目经理参与，迷信地讨论，并且全部经过，方可实施；
3、会议有项目经理做好记载，会后要整理相关文档备案；
4、对会议决议的效果，成员必需各司其职、各负其责，积极组织落实，及时和客户沟通，做到相互支持、亲密配合。
4.4.2效果与争议管理方法
项目的实施进程中遇到的效果要及早报告，报告方式可以是行动汇报或以书面方式汇报，视效果的严重状况而定。
需求制定详细的效果与争议管理方法，以便在实施进程中遇到争议效果时及时向相关单位汇报，央求处置方法。
当项目成员产发现效果或潜在效果时，应立刻和其他有关人员召开处置效果会议，而不是等着在以后的项目状况通报会议上处置，尽能够早地发现和处置效果对项目的成功十分关键。
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