企业关键工作绩效指标体系建设项目研究报告.docx
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企业关键工作绩效指标体系建设项目研究报告
企业关键工作绩效指标体系建设项目研究报告
摘要
在全球一体化的背景下，企业之间的竞争越来越激烈。
要想在激烈的竞争中站稳脚跟，取得一席之地，就必须充分利用企业的各种资源，尤其是具有无限潜能的人力资源。
要充分激发人的潜能，调动员工的积极性，企业就必须有效地进行绩效考核，而KPI是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的一种工具，是企业绩效管理系统的基础，因此，企业设计一套适合自身的KPI体系具有至关重要的作用。
KPI是指一系列集中在企业绩效方面的评价指标，这些指标对企业当前的发展和未来的成功起到关键作用，是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。
KPI来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
因此，本文主要介绍KPI、KPI体系及其设计过程中存在的问题，并通过对案例企业绩效考核指标体系进行分析，指出其绩效考核体系设计过程中应注意的问题。
然后再根据企业的具体情况，在先进的理论指导下，设计出适合企业本身的KPI体系。
关键词：
KPI，指标标准，权重，KPI体系
绪论
在企业不断提高竞争力和努力完成各种使命的过程中，人力资源管理起着至关重要的作用。
企业要想生存和发展，就必须有效地提供适销对路的产品或服务，而人力资源正是提供这些产品和服务的要素，有时甚至是最为关键的要素。
人力资源管理工作直接影响整个企业的经营状况。
这种影响可能是有利的，也有可能是不利的，具体效果如何，取决于人力资源的具体政策、体制设计和贯彻实施，如绩效考核和薪酬体制。
在很多情况下，人力资源实际上处于未充分利用的状态，员工的实际工作效率往往低于其潜在的能力。
当前，人力资源管理的角色正在悄然发生转变。
企业人力资源管理逐渐从传统的人事档案管理以及为其他部门服务转向战略管理以及利用外部资源的积极参与者，将来人力资源还会向知识管理方向发展，因此，企业必须转变传统观念，适应时代的需要。
目前，很多企业都认识到了人力资源管理，尤其是绩效管理和绩效考核的重要性，在绩效管理和绩效考核方面投入了巨大的精力，希望通过绩效管理和考核给企业带来更多的利润，促进企业更好地发展。
但是，当我们把目光投向现实中的绩效考核时，情况却并不乐观，几乎所有企业都会进行绩效考核，但却苦于找不出有效的KPI并赋予它们合理的权重，无法对企业员工的行为进行有效评价，当然也就无法运用这些信息有效地进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发等人力资源管理的其他职能,他们希望通过绩效考核来提高企业利润、促进企业发展的愿望当然也就无从实现。
无论企业处于何种阶段，绩效管理对于提高企业的效益、提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效便得不到持续提升，无法适应残酷的市场竞争需求，最终将会被市场淘汰。
本文不仅对KPI的相关理论研究进行了整合，还通过对案例企业的绩效考核指标体系的分析，找出其绩效考核指标体系设计中存在的问题，然后再在先进的理论指导下，根据企业的战略发展目标，分解出部门级和岗位级KPI，并且对这些指标标准进行了仔细具体的说明，赋予其合理的权重，设计出了适合企业本身的KPI体系，具有极强的实用性和可操作性，并且可以为相同性质和规模的企业提供一个KPI体系设计的样本，降低其成本，促进企业更好地发展。
1绩效管理理论概述
1．1绩效
1.1.1绩效定义
绩效（Performance）是指工作的效果和效率,是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
因此需要明确的是，绩效是分层次的。
按照被衡量行为主题的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。
1.1.2绩效的层次
从管理实践来看，人们对于绩效的认识是不断发展的，例如，从单独的强调数量到质量再到强调满足客户需求，从强调即期绩效发展到强调未来绩效。
无论是对组织还是对个人来说，都应该以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概率。
简单的讲，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
一个组织内部往往根据若干组织原则分为若干层次和数量的群体，群体有具体的员工组成。
对应不同层面的工作活动主体，相应也就产生了不同层面的绩效。
因此，广义的绩效概念中包括部门整体组织绩效，员工团体和员工个人绩效三个层次。
组织绩效是整个企业的绩效，指的是组织任务在质量，数量等方面的完成情况。
群体绩效，是以部门为单位或以团队为单位的绩效，是群体任务在数量，质量及效率等方面的完成情况。
员工的绩效是其工作的“绩”（即工作的结果）和“效”（即实现这一结果的效率水平）的复合体。
1.1.3绩效的性质
（1）多因性
影响绩效的因素很多，绩效的多因性是指绩效的优劣并不单一由一个因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响。
影响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规和同行业其他组织的发展情况等。
内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织框架、技术水平以及管理者领导风格等。
但并不是所有影响因素的作用都是一致的。
在不同的情景下，个别因素对绩效的影响与作用是不同的。
（2）多维性
绩效的多维性是指评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。
对于组织绩效，应当包括三个方面：
有效性、效率和变革性。
有效性是指达成预期目的的程度；效率是指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则是指组织应付将来变革的准备程度。
对于员工绩效，在对其进行评价时，通常需要考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过完成的数量、质量和效率以及成本等指标进行评价。
对于工作态度，可以通过全局意识、纪律意识、服从意识以及协作精神等评价指标来衡量。
（3）动态性
绩效的第三个特征是动态性。
随着时间的推移，员工的绩效是会发生变化的，绩效差的可能得到改进，绩效好的也可能随时退化。
因此，管理者必须持续、动态地跟踪了解员工的工作表现，不能停滞僵化的看待员工的绩效。
这一点也说明，绩效管理不是平行前进的，而是有周期性的，管理者应该深刻认识到绩效考核的动态性特征，结合企业绩效的现有特征，合理的划分绩效管理的周期，做到因时而变，因人而变，多与员工沟通交流，让员工接受并认可绩效管理系统，为企业的管理减少不必要的矛盾。
1.2影响绩效的主要因素
绩效具有多因性，影响绩效的因素也是多方面的，影响绩效的主要因素，可以概括为四类。
1.2.1技能
员工在工作过程中表现出的能力和技巧成为技能。
影响员工绩效的因素有很多人，包括先天的和后天的，总体来说，有一下几种：
智商，情商，心理，经验，教育，培训等。
因此，通过后天的培养和锻炼，员工的技能是可以变化的。
企业为了提高组织绩效，留住人才，可通过各种方法提高员工的技能水平。
这中间包括在员工面试环节，通过情景模拟，做测量表等方式，寻找适合企业的潜在人才；还可以在员工入司后，通过给员工下达学习任务，给员工进行培训等方式来提高员工的技能，相应的就可以提高组织的技能。
1.2.2激励
所谓激励，就是为了特定目的而去影响人们的内在需求或动机，从而强化，引导或改变人们行为的反复过程。
激励是绩效管理的重要内容与手段，不同的激励类型对行为过程会产生不同程度的影响，因此激励类型的选择是做好激励工作的一个前提条件。
1.2.3环境
环境可以分为组织内部的环境和组织外部的环境。
组织内部的环境一般包括：
劳动场所的布局和物理条件；工作设计的质量以及工作任务的性质；工具、设备以及原材料的供应等。
组织外部的环境条件包括：
社会政治经济状况、市场的竞争强度等。
不论是组织内部还是外部的因素都会影响工作绩效。
1.2.4机会
机会是一种偶然性的因素。
机会能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
在特定的环境下，员工如果有机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原职位上无法实现的绩效。
在机会的促使下，组织可以拓展新的发展领域，加速组织绩效的提升。
1.3绩效管理
1.3.1绩效管理的内涵
绩效管理的本质含义是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
绩效管理不应该简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造相互理解的途径。
1.3.2绩效管理与绩效评价
与绩效管理非常接近并且容易引起混淆的一个概念是绩效评价。
所谓绩效评价，是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效做出判断的过程。
绩效评价是绩效管理的一个重要的环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。
只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。
如果一个组织只进行绩效评价而忽略了绩效管理的其他环节，那么组织的绩效目标将很难达成。
绩效评价成功与否不仅取决于绩效评价本身，而且在很大程度上取决于绩效评价相关联的整个绩效过程。
有效的绩效评价依赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效评价来支撑。
绩效的结果表明了组织选择的战略以及行动的结果。
而绩效管理则为绩效评价提供了评价的内容和对象，并在绩效评价的基础上进行相应的决策和改进。
综上所述，绩效管理不等于绩效评价。
绩效评价是绩效管理的关键一环。
绩效管理离不开绩效评价，并且绩效评价也应该与绩效管理的其他方面进行联系。
我们必须将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控与管理，从而实现绩效管理的目标。
1.4关键绩效指标的基本理论
1.4.1关键绩效指标的含义
关键绩效指标（KPI）一般来说是指可以衡量企业战略目标实现效果的关键指标。
关键绩效指标是将企业的战略目标进行分配而形成的可操作性相对较强的指标体系。
关键绩效指标体系建立的目的就是将企业大的战略目标转化为可以实际操作的企业活动，增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力。
关键绩效指标的内涵包括以下几个方面：
（1）关键绩效指标要是能够衡量企业的战略目标实现程度的关键指标。
可以从两方面来理解这一含义，一方面，关键绩效指标是战略层面的，是企业战略目标层层分解产生的，另一方面，关键绩效指标强调的是关键性，就是说，这些指标要对企业目标的实现由重要的影响。
（2）关键绩效指标应该是对组织的战略目标的实现有促进作用的指标。
关键绩效指标是个人绩效与企业战略目标之间的桥梁，所以，对关键绩效指标的考核，可以保证对企业的发展有促进作用的行为受到鼓励，从而提高企业的工作效率。
（3）关键绩效指标要能够反映对企业的价值创造最有影响的驱动因素。
这是因为关键绩效指标的制定，就是要使经营者最大程度的关注企业价值创造的关键驱动因素，方便经营管理者及时发现和解决企业运行的过程中产生的问题，从而进行改进，提高效率。
（4）关键绩效指标应该是用来评价和管理员工工作的可以量化的标准体系。
这里主要强调的是可以量化。
关键绩效指标的考核是对员工作最直接的考核方法，所以，这些指标一定要是可以量化的。
1.4.2关键绩效指标的确定
关键绩效指标是人力资源管理的一种新模式，他是将企业的战略目标分解成具体可操作的指标形式，并且要是目标实现的关键性因素。
建立关键绩效指标目的是建立一种机制，将企业的战略目标转化为具体的企业活动，进而使企业工作的效率不断提高，核心竞争力不断增强，企业也可得到可持续发展。
关键绩效指标操作的核心手段是从众多的绩效考核指标中挑选出最重要的指标，这些指标不但要是衡量企业战略目标实现程度的关键性指标，还要能够对员工有足够的激励和约束，最大限度的将企业的战略目标转化为所有组织成员的活动，从而持续提高企业的效率。
其内涵包括以下几个方面：
（1）关键绩效指标是对组织整体战略目标的分解，也是对战略目标实现状况的衡量和评价，所以，可以对其进行如下阐述：
首先，关键绩效指标是组织的战略目标分解形成的，因此，关键绩效指标依次是组织目标、部门指标和个人指标，这些指标是以战略目标为导向的指标体系。
其次，关键绩效指标强调“关键性”，这些指标要是能使企业的战略目标得以实现的最为重要的因素。
一般来说绩效指标可以有很多种类型，有的指标就是简单重复的维持性目标，有的是要不断提高的增长性目标。
作为企业来说，肯定是要谋求不断发展的，因此，关键绩效指标要是增长性的指标。
建立起合理的关键绩效指标体系，并且能够合理利用这一指标体系，建立合理的激励和惩罚机制，不仅可以增强员工的积极性，还可以增强竞争氛围，从而实现企业长期的战略目标。
（2）关键绩效指标是战略导向的，建立关键绩效指标的目的就是要把对企业战略目标的实现有积极促进作用的因素重点拉出来进行考核，通过对这些因素的考核和评价，发现问题并解决问题，从而提高组织的工作效率。
另外，关键绩效指标也是企业员工的一种行为标准，是对员工工作最为直观的考核方式，所以，关键绩效指标必须要便于衡量，并且可以量化。
从以上的分析可以看到，关键绩效指标就是企业的战略目标在企业具体活动中的具体体现，同时，关键绩效指标也在传递企业的价值取向。
所以，关键绩效指标应用得当的话，可以促进企业员工效率的提高，从而带动整个企业效率的提高。
最为重要的是，可以通过关键绩效指标来衡量员工个人的行为与企业的战略目标是否会有偏差。
2关键绩效指标在应用中存在的问题
2.1企业战略不能有效分解到关键绩效指标上
据中华财经杂志的调查表明，大多数国内企业缺乏明确的目标，有的目标很繁杂，很难分解到关键绩效指标上，目标与管理不同步。
80.1%的被调查企业管理者缺乏目标管理意识，觉得绩效管理对实现企业目标的作用无可厚非。
下图是调查结果的分布状况。
图2-1企业管理者认为绩效管理对实现企业目标的作用比例
企业的目标不能与绩效管理协调同步的原因是多方面的的。
第一，很多企业的本身目标不清晰，总是以市场为导向，什么业务赚钱快就做什么事，这种情况集中体现在中小企业，企业没有明确的目标和战略。
第二，企业的目标没有分解到关键绩效指标上，甚至出现以业务为导向，通过工作分析，根据岗位职责来确定关键绩效指标，本来应该是自上而下的分解目标，现在变为自下而上的反推。
这种以工作分析为基础，由下而上的关键绩效指标体系不能准确的反映企业的目标和愿景，也不能有效的反映目标的实现进度，最终导致企业战略成为一张废纸。
2.2不能科学的制定关键绩效指标
绩效管理者对绩效考核体系认识不足或缺乏经验，工作中不能根据企业现状制定合理的绩效考核体系。
根据麦肯锡企业的调查发现，很多企业出现一个部门有多个指标，或者部门的上下级之间使用相同的指标。
此外，关键绩效指标不关键，很笼统，不是企业实现目标的关键成绩因素。
因此，如何确立指标，让企业的关键绩效指标体系科学有效是管理者的当务之急。
2.3考核结果的评估不明确
在对实施绩效考评的企业的调查中发现，绩效管理的参与者对绩效考评的结果并是不很清楚，对组织或员工个人来说，绩效的最终成果应当是什么样也并不是十分清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作如何做才符合工作标准和要求，如何做才是工作任务完成的好或者不好。
特别是那些在企业主要从事脑力劳动的人员，他们对企业的实际贡献很难用有形的产品来表现好衡量。
2.4关键绩效指标的量化、权重确定困难
关键绩效指标的量化是为了考核，而权重就是指标所占的比重，前提是需要先把指标量化。
指标的量化和权重是相互关联的。
对于一些不能量化的指标，就采用定性指标法，只有把定量和定性相结合，考核的结果才科学合理。
一个科学有效的绩效考评体系，是企业目标的具体化。
员工在工作能能否接受目标，从哪些方面重点攻克工作上的问题，与关键绩效指标设置的权重息息相关。
科学合理的指标权重，让员工在工作中有重点，与企业的关键成功因素也相符，整个组织的绩效会大范围的提高，而不合理的指标权重，会让员工有抵触情绪，一方面会觉得某些指标无法完成，另一方面会觉得完成了某些指标也没意思，权重太小。
长期发展下去，员工就会置指标而不顾，企业的战略也就没法完成。
综合上述分析可知，绩效管理目前已经被国内的管理者广泛应用在企业中，但由于管理者自身认知的缺陷和经验的不足，绩效管理体系还存在很多问题。
下一章将会详细介绍如何才能根据企业自身状况确定一套科学合理的关键绩效考核体系。
3案例分析-九芝堂股份有限企业关键绩效指标体系的设计
3.1企业简介
九芝堂股份有限企业是国家重点中药企业，湖南省重点高新技术企业，国内上市企业。
其前身“老九芝堂药铺”创建于1650年，是中国著名老字号。
企业是经湖南省人民政府湘政函（1999）193号文批准,由长沙九芝堂（集团）有限企业与国投创业投资有限企业、海南湘远经济贸易有限企业、湖南省医药企业、长沙友谊（集团）有限企业共同发起,于1999年5月12日成立的股份有限企业.2000年6月5日经中国证券监督管理委员会以证监发行字（2000）66号文核准同意,本企业采用向二级市场投资者配售和上网定价相结合的方式向社会公开发行人民币普通股4,000万股。
企业综合经济实力在湖南省医药行业排名第一，在全国医药上市企业中排名二十强之列，是湖南省质量管理奖企业。
企业医药工业主要生产线均通过国家GMP认证，医药商业的批发与零售通过国家GSP认证。
3.2九芝堂股份有限企业绩效管理中存在的缺陷
为了更深入的了解企业绩效管理中存在的缺陷，有针对性地提出解决企业运营绩效中存在问题的解决方案，企业组织专门人员对绩效管理现状做了调查研究。
现根据绩效问卷调查结果、定性评价结果和问卷访谈中得到的信息，对企业绩效管理体系中存在的缺陷进行详细的分析论述。
（1）绩效管理认识层面的缺陷
目前，九芝堂企业和很多中国国企一样，计划经济时代留下的阴影还没有完全消除，绩效管理水平还不是很高，多数情况下绩效管理都没有站在企业战略的高度出发，还有很多是根据岗位分析制定绩效管理指标的。
这些没有战略导向的指标可能与企业目标不相符，容易会朝令夕改，一个经理上台制定一套新的体系，考评的时候也是流于形式，没有后期的改进措施。
事实上，绩效考评是绩效考核和评价的总称，是绩效管理过程中的一个环节，因此绩效考评与绩效管理之间不能划等号，缺乏明确目的的绩效考评更不能取代绩效管理。
完整的绩效管理是包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评、绩效结果分析、绩效结果应用、绩效目标提升、绩效方案改进等方面内容，是一种持续循环的综合管理活动。
在绩效管理过程中，不仅强调最终的考评结果，更要强调通过计划、沟通、考评、分析、应用、评价、反馈、提升、改进等环节达成结果的这一循环过程。
（2）绩效管理缺乏战略导向
绩效管理的重要性之一就是引导员工的思维和行动方向，这就需要企业战略导向的引导。
目前国内很多企业虽然有一定的愿景规划，但还是缺乏明确的战略部署，而管理实际上是“衡量什么，就做什么”，如果企业的发展方向模糊，那么绩效管理的意义自然要打个问号了。
因此企业明确的发展方向，就难以制定出科学合理的绩效考核标准，绩效管理也就失去了最根本的基础。
（3）缺乏部门考核标准
九芝堂的绩效考核指标基本上都是指向个人工作的，缺乏针对每一个部门的绩效考核标准。
所以每年年底，全体员工参与选举一个先进工作部门时，就显得无章可循，毫无头绪。
因为部门考核没有一个合理有效的衡量标准，获得先进的部门还有一定的奖励，所以在评选优秀集体时，大家只选自己所在的集体，造成哪一个集体人多那一个集体就是先进集体的奇观，致使员工对评选先进集体都丧失了兴趣，甚至部门经理对部门的工作好坏都不关心，只关心个人的工作是否出现了差错，使评优丧失了意义。
更有某些部门领导因为部门工作没有一套合理有效的考核指标，部门工作抓不住重点，分不清主次，所有的工作都是总经理临时下达任务和指令。
另外加上部门经理没有工作的积极主动性，不能及时分析处理部门工作中存在的问题，致使工作出现这样那样的疏漏。
因为企业存在着两个系列的考核，即行政系列和销售系列，而且两个系列的考核没有统一性，造成部门工作分裂。
除了销售部门的员工的考核成绩与销售做得好坏有关外，其他各个部门员工考核成绩的好坏与销售工作做的好坏并无必然联系。
但事实上，销售工作的好坏，除了与销售人员的个人努力、销售部门其他人员的支持有关外，还与企业其他各部门间具有非常紧密的联系。
然而其他各部门人员的考核却与销售好坏无关，各部门的工作并不能站在市场的角度处上考虑问题。
比如，企业的财务部门，在费用的审批上，没有销售经理的签字就不批。
原则上是正确的，却缺乏变通，因为一旦销售经理出差在外无法签字，而销售人员已获得销售经理的口头允许却没签字，又急需费用却迟迟审批不下来，而财务部门认为，万一到时销售经理不认账，出了事谁负责?
因而导致工作任务不能顺利完成。
还有技术部门，做的一些研究项目，也不按市场需求去研发新产品，而是什么产品好做、研究开发容易，就研发什么产品。
生产部门为了降低成本，常常忽略产品质量，一旦总经理要求生产部门抓产品质量，质量是提高了，但交货时间又无法得到确切的保证。
诸如此类，举不胜举，均是由考核指标没有统一性、部门各自为政造成的恶果。
（4）绩效考核“单一作战”
绩效管理是企业战略目标实现的有效工具，战略目标能否实现，最终体现在目标能否最终落实到每位员工身上，促使每位员工都具备为战略目标的实现承担责任的思想意识。
九芝堂在实施战略目标管理时，将政治业务学习、工作目标、卫生、劳动纪律等通通作为考核内容，并没有从企业战略目标出发，更重要的是只将战略目标分解到部门，没有与下属员工一道共同制定目标。
这样导致绩效考核与战略实施相脱节，不能带领所有的员工趋向组织目标。
还有不可忽视的一点就是九芝堂管理者在实施目标考核时，侧重于加强对员工的监督和控制，没有与人力资源系统其他模块充分联动起来，发挥联动作用。
人力资源系统是由任职资格、人员管理、绩效管理、薪酬待遇管理、保险福利管理、培训管理以及人工成本控制多个业务模块构成。
因此绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作业绩以及适应岗位要求的能力进行综合评价，这样整个系统才能充分联动，有机协同，对员工起到真正的激励作用。
3.3九芝堂股份有限企业绩效管理体系的改进
3.3.1九芝堂改进绩效管理体系的流程设计
（1）战略定位
随着市场环境的变化和竞争的加剧，企业的战略必须变得全面而具体，以前那种片面的，非量化的管理模式已经制约了企业的发展。
因此，为了让企业的战略管理有一个质的飞跃，实现全面的绩效管理变得必不可少。
（2）目标分解
随着市场的细分和战略的调整，企业的业务重点也出现不同的模块，在保持中药板块平稳快速发展的基础上，九芝堂的其他业务也多管齐下，迅速占领各个细分市场份额。
但与此同时，企业的目标也要分解为若干板块，分解目标的过程可以分为五个步骤：
第一步是找到实现企业战略的相关部门；第二步，分解目标，具体的方法可以采用鱼骨刺法；第三步，对分解后的目标进行指标化，并详细定义；第四步，进行每一年度的指标规划分解；第五步，对量化后的的指标进行考核，并制定考核量表。
（3）绩效计划
在对企业目标分解的基础上，要把指标和计划分解到每个部门和个人，相应的就制定出工作计划和行动方案，这时，部门领导要与员工对计划和指标进行充分讨论和沟通，并达成一致共识。
（4）绩效考核
对于绩效的考核，一般可以分为定性考核和定量考核，具体的划分标准可以分为三个方面，一方面是以员工的能力作为标准，这个对于刚入行的应届生比较多；第二方面是以员工的工作业绩作为标准，对于销售业务员的考核大多按照这个标准；第三是按员工的素质模型来评定，这一般都是对领导的考核居多。
在实际运用中，要根据不同的层级和工作内容把这三种方法结合在一起，得出一个相对科学的评价结果。
3.3.2绩效管理体系指标系统的构建
关键绩效指标是企业总体目标的分解，各部门和各层级的关键绩效指标必须与企业的总体目标相一致。
关键绩效指标的制定，必须与企业现有的资源相匹配，一方面要进行成本控制，另一方面要把企业的资源明确到部门和个人，哪个部门
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