现代管理学考试要点.docx
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现代管理学考试要点
管理学
一、名词解释
1.管理：
管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力和财力资源，以期更好的达成组织目标的过程。
（管理学的目的是指导管理实践活动。
）
这个定义有三层含义：
第一层含义：
说明了管理采用的措施是计划、组织、控制，激励和领导这五项基本职能。
这五项活动有被称为管理的五项基本职能。
第二层含义：
即利用上述措施来协调人力、物力和财力方面的资源。
第三层含义：
协调人力、物力和财力资源是为使整个组织活动更加富有成效，这也是管理活动的根本目的。
2.计划：
计划是计划工作所包含的一系列活动完成后产生的结果，是对未来行为方案的一种说明。
3.计划工作：
是一种预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得最大组织成效。
4.指令性计划：
是由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。
5.指导性计划：
是由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。
6.目标管理：
是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
（是美国著名企业管理专家德鲁克提出的管理制度，它的指导思想是以y理论为基础的。
）
7.组织：
是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
8.控制：
就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。
（按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。
）
9.激励：
就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
10.领导：
领导的本质是一种影响力，是对一个组织为确定目标和实现目标所进行的或从实施影响的过程。
11.决策：
就是为了达到一定的目的，从两个以上的代替方案中，选择一个有效方案（或手段）的合理过程。
12.程序化决策：
是指针对企业中反复出现的结构清晰、可以通过一定程序予以解决的活动而做的决策。
13.非程序化决策：
是针对非反复出现的、没有结构化的、新的、无固定程序可循，而且又属于特别重要的问题而做的决策。
14.协调：
正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。
15.沟通：
是指人与人之间传达思想或交换情报的过程。
目的是激励或影响人的行为。
二、管理的二重性
一种是与生产力相联系的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系管理的社会属性。
一方面要学习、借鉴发达国家先进的管理经验和方法，以便迅速地提高我国的管理水平；另一方面又要考虑我们自己的国情，建立自己的管理体系，或者说建立具有中国特色的社会主义管理体系，力争高速地发展我国经济。
三、管理思想发展史
㈠泰勒的科学管理
1.内容
⑴工作定额原理；⑵能力与工作相适应；⑶标准化原理；⑷差别计件付酬制；⑸计划和执行相分离原理。
2.评价
⑴泰勒科学管理的二重性：
一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等。
⑵泰勒科学管理的贡献：
①泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。
②讲究效率的优化思想和调查研究的科学方法。
⑶泰勒科学管理的局限性：
①泰勒对工人的看法是错误的。
（他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设。
）
②泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。
③“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
㈡法约尔的一般管理
1.内容
⑴企业活动类别和人员能力结构
⑵管理的一般原则
①劳动分工；②权力与责任；③纪律；④统一指挥；⑤统一领导；⑥个人利益服从集体利益；⑦合理的报酬；⑧适当的集权和分权；⑨跳板原则；⑩秩序；⑪公平；⑫保持人员稳定；⑬首创精神；⑭人员的团结。
⑶管理工作的五大职能
法约尔首先把管理活动划分为计划、组织、指挥、协调、控制五大职能。
2.评价
⑴法约尔一般管理的贡献：
①系统性、理论性：
为管理科学提供了一套科学的理论构架，并因而被引入课堂。
②一般性：
他的理论在许多方面也适用于政府、军事及其他部门。
③实用性：
给实际管理人员巨大的帮助。
⑵法约尔一般管理的局限性：
管理原则缺乏弹性，以至于有时候实际管理工作者无法完全遵守。
㈢梅奥的人群关系论
1.内容
⑴工人是“社会人”而不是“经济人”。
⑵企业中存在着非正式组织。
⑶生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。
2.评价
⑴梅奥人群关系理论的贡献：
克服了古典管理理论的不足，奠定了行为科学的基础，为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致了管理思想的一系列改革，其中许多措施至今仍是管理者们所遵循的信条。
⑵梅奥人群关系理论的局限性：
①过分强调非正式组织的作用。
②过多地强调感情的作用。
③过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。
㈣巴纳德的组织理论
1.内容
⑴组织是一个合作系统。
主管人有三个主要职能：
①制定并维持一套信息传递系统。
②促使组织中每个人都能做出重要的贡献。
③阐明并确定本组织的目标。
⑵组织存在要有三个基本条件
①明确的目标；②协作的意愿；③良好的沟通。
⑶组织效力与组织效率原则。
所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。
所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。
⑷权威接受论：
管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。
2.评价
⑴巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用于管理领域，创立了社会系统学派。
⑵关于经理的职能，他与他的前人不同，他的前人多采用静态的、叙述的方式来说明，而巴纳德则采用分析性和动态性的方式加以说明。
⑶巴纳德首先对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究。
⑷巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。
⑸巴纳德的“权威接受论”对权威提出了全新的看法，对我们很有启发。
四、计划职能
㈠计划工作的步骤
⑴选定目标
①选择目标的内容和顺序；②选择适当的目标时间；③目标要有明确的科学指标和价值。
⑵确定计划前提
①经济形势的预测；②政府政策的预测；③销售预测；④资源的预测。
⑶发掘可行方案
⑷评估方案
①要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患。
②在评估时，既要考虑到许多有形的可以用数量表示的因素，也要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素。
③要用总体的效益观点来衡量方案。
⑸选定方案
选择通常是在经验、实验（试验和试点）和研究分析（借助于建立数学模型进行研究与分析）的基础上进行的。
⑹拟定政策
有效的政策应具备的特点：
第一，稳定性和灵活性。
第二，全面性、协调性和一致性。
⑺拟定引申计划
①务必使有关人员和部门了解企业总体计划的目标，计划前提、主要政策、抉择理由、掌握总体计划的指导思想和内容。
②协调并保证各付次计划方向一致以支持总计划，防止仅追求本单位目标而妨碍总体目标。
③协调各付次计划的工作时间顺序。
④组织每一个重要部门制定预算，协调资金的使用，保证经济目标的实现。
㈡目标管理的具体方法
⑴目标的设置
①高阶层管理者预定目标，但这个预定的目标是暂时的、可以改变的。
②重新审议组织结构和职责分工。
③确立下级的目标。
④上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级相应的资源配置的权力。
⑵实现目标的过程管理
目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。
并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。
⑶总结与评估
㈢对目标管理体制的分析
1.目标管理的优点
①它是比较科学和有效地管理方法，往往会带来良好的绩效，祈祷立竿见影的效果。
②目标管理有助于改进组织结构和责任分工
③目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性，积极性，提高了士气。
④目标管理表现出了良好的整体性。
2.目标管理的缺点
①目标难以制定
②目标管理的哲学假设不一定都存在
③目标的商定很费时间
五、组织职能
㈠组织结构的类型
直线职能结构
1.优势
①分工细密，任务明确，各个部门之间的职责有明显的界限。
②有较高的效率。
③稳定性较高，外部环境变化不打的情况下，易与发挥组织的集团效率。
2.不足
①缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，最高领导者的协调工作量大。
②不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人才。
③使整个组织刚性较大；不易迅速适应新的情况。
事业部结构
1.优势
①使最高管理部门摆脱日常行政事务，并使各个事业部发挥经营管理的主动性
②有较高的稳定性和适应性。
2.不足
①对一级的管理人员水平要求较高。
②集权与分权关系比较敏感。
③各事业部都有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高。
模拟分权结构
1.优势：
解决了企业规模过大不易管理的问题。
2.不足
①在沟通效率和决策权力方面存在着较大缺陷。
②要求各个生产阶段的负责人具有较强的容忍力，将本单位和个人的利益交给上级处理。
矩阵结构
1.优势
①适应性强，机动灵活，容易接受新观念新方法。
②各个成员都了解整个小组的任务和问题，责任感强。
2.不足：
缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性。
委员会组织
1.优势：
①集思广益。
②集体决策。
③便于协调。
④鼓励参与。
2.不足：
①委曲求全、折衷调和。
②责任不清、缺乏个人行动。
㈡组织结构的传统原则
①层次原则；②管理跨度原则；③统一指挥原则；④责权一致原则；⑤适当的授权原则；⑥经济原则；⑦分工与协作原则；⑧执行与监督分离原则；⑨精简与效率原则。
㈢组织结构的动态原则
⑴职权和知识相结合的原则
①强制性磋商；②赞同性职权；③功能性的职权。
⑵集权与分权相平衡的原则
①工作的重要性；②方针的一致性；③经营规模；④组织的工作性质；⑤组织历史；⑥管理者的数量和质量；⑦管理者的管理水平和控制能力；⑧企业外部的环境。
⑶弹性结构原则
①使部门结构具有弹性；②使职位具有弹性。
六、控制职能
㈠控制过程
①限定子系统的范围；②识别所要测量的特性；③订立标准；④收集数据；⑤衡量绩效；⑥诊断与更正。
㈡控制的类型
分类原则
控制类型
按控制活动的性质划分
①预防性控制；②更正性控制。
按控制点的位置划分
①预先控制；②过程控制；③事后控制。
按照控制源划分
①正式组织控制；②群体控制；③自我控制。
按照控制信息的性质划分
①反馈控制；②前馈控制。
按控制的手段划分
①直接控制；②间接控制。
㈢如何有效地实施控制
⑴控制的目的性
⑵控制的及时性
⑶控制的经济性
⑷控制的客观性
⑸控制的其他要求：
①控制应该具有弹性；②控制必须配合组织形态；③控制应注意预测未来；④控制必须针对重点；⑤控制必须为人所了解。
七、激励职能（联系实际）
㈠马斯洛的层次需要论
1.内容
⑴人类的多种需要分为五个层级
①生理的需要；②安全需要；③社交的需要；④尊重的需要；⑤自我实现的需要。
⑵五种需要之间的递进规律
⑶人的需要的个体差异性
2.评价
⑴贡献：
①马斯洛的层次需要理论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。
②马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有用处。
③马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。
⑵缺陷：
①对需要层次的分析简单、机械。
②马斯洛层次需要论的理论前提——人都是自私的，不是一种科学的假设。
③把人的基本需要归结为五个层次，也不尽完善。
㈡赫兹伯格的双因素理论
1.内容：
保健因素和激励因素。
2.评价：
⑴缺陷：
①赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。
②赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。
③赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，这两者并没有必然的联系。
④赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。
⑵贡献：
①他告诉了我们一个事实，采取了某项激励的措施以后并不一定就带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。
②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意内部因素。
3.应用
①管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
②双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国。
③应注意激励深度问题。
④随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。
㈢弗隆的期望理论
1.内容：
M=V·E（调动人们工作积极性的三个条件：
努力与绩效的关系；绩效与奖励的关系;奖励与满足个人需要的关系。
）
2.启示：
①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励措施。
②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。
③适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。
④适当控制期望概率与实际概率。
⑤期望心理的疏导。
㈣亚当斯的公平理论
1.内容：
人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。
2.对公平理论的分析：
①它与个人的主观判断有关。
②它与个人所持的公平标准有关。
③它与绩效的评定有关。
④它与评定人有关。
3.启示：
①影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。
②激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。
③在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。
㈤斯纳金的强化理论
1.内容：
无论是人还是动物，为了达成某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。
2.启示：
①要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。
②小步子前进，分阶段设立目标。
③及时反馈。
④奖励和惩罚都有激励作用。
八、领导职能
㈠权力来源
①职位权力。
②个人权力。
㈡人性假设理论
经济人假设——X理论
1.内容
①大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。
②大多数人都没有雄心壮志，不愿负任何责任，而宁可让别人领导。
③大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。
④大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。
⑤大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做。
⑥人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。
2.方法策略
①管理人员关心的是如何提高劳动生产率，完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指导、监督。
②管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。
③强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度。
④应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。
社会人假设
1.内容
①交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素。
②只能从工作的社会意义上寻求安慰。
③工人与工人之间的关系所形成的影响力具有更大的影响。
④管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。
2.方法策略
①管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情。
②管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励。
③管理人员成为上级和下级之间中间人的作用。
自我实现人假设——Y理论
1.内容
①人在工作中消耗体力与智力是极其自然的事。
②外来的控制和惩罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段。
③人的自我实现的要求和组织要求的行为之间是没有矛盾的。
④普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。
⑤大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。
⑥在现代工业社会条件下，普通人的智力潜能只得到了部分发挥。
2.方法策略
①改变管理职能的重点。
②改变激励方式。
③在管理制度上给予工人更多的自主权。
复杂人假设——超Y理论
内容
①人的需要分为许多种，这些需要不断改变。
②人在同一时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。
③人由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机。
④一个人在不同组织或同一组织的不同部门、岗位工作时会形成不同的动机。
⑤一个人能否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。
⑥由于人的需要是各不相同的，能力各异，因此对不同的管理方式每个人反应是不一样的。
观念人假设
内容：
人的行为受其观念的巨大影响。
㈢领导方式
1.三种极端理论
①专制作风。
②民主作风。
③放任自流作风。
2.领导行为四分图：
着手组织和体贴精神。
3.管理方格理论
在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
4.费德勒模型
5.生命周期理论
升级会员 