恒大地产集团设计管理制度完整.docx
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恒大地产集团设计管理制度完整
恒大地产集团设计管理制度
第一章总则
第一条本办法适用于集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团及地区公司的设计工作。
第二条集团设计院负责确定地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案；负责完成单体扩初设计条件和样板房、豪装交楼装修施工图；负责审核地区公司单体扩初设计、超豪华交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。
第三条设计成本质量控制中心负责审核审批地区项目涉及重大成本的设计方案。
第四条园林集团负责完成地区项目的园林方案和园林施工图。
第五条地区公司总工室负责地区项目的设计管理工作。
第二章方案设计管理
第六条地区公司必须将新地块的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，集团设计院方开展规划设计。
第七条地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后当天，须向集团设计院提供规划设计要点等必需的规划设计条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。
第八条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后3天内，地区公司、营销中心、集团设计院分别派人到现场踏勘调研，并完成项目定位报告，地区公司、营销中心将项目定位报告交集团设计院。
每延迟１天，扣罚各单位负责人100元，集团设计院考核。
第九条规划方案
1、地区项目的规划方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。
2、地区公司提供规划设计条件后，集团设计院方可开始项目规划设计工作，按新项目开盘前工作计划7天内完成并下发地区公司。
纳入月度计划考核，管理中心考核。
地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案进行方案性
3、的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。
规划方案产生较大调整的原因如属于集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人500元；如属于地区公司规划条件提供错误的，每项扣罚总工室主任100元，董事长500元。
集团设计院考核。
未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。
开发建设监察中心考核。
第十条地区项目的单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。
第十一条地区项目的首期园林概念方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行；首期以外区域园林概念方案由园林集团确定，报园林集团主管领导审批后执行。
第十二条地区公司如要求对集团设计院下发的单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的首期园林概念方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司董事长报董事局主席批准后实施。
未经批准擅自调整并实施的，每次给予总工室主任、董事长降三级工资的处罚。
集团设计院、园林集团分别考核。
第十三条综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。
未按标准方案实施的，每项扣罚总工室主任100元,主管领导200元，集团设计院考核。
第十四条地区公司必须报设计院审批的方案为超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。
以上方案审批时间5天，每延迟1天扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。
集团设计院考核。
对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。
集团设计院考核。
第十五条各地区公司须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案有：
钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV及以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布置方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。
设计成本质量控制中心审核审批地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，地勘布孔图及技术要求审批时间2天，其他设计方案审批时间3天。
设计成本质量控制中心审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理15元，扣罚专业负责人20元。
开发建设监察中心考核。
对应报未报审的地区公司进行季度排名，对后三名地区公司，每季度扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。
设计成本质量控制中心考核。
第十六条各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，将设计方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。
设计成本质量控制中心考核。
第十七条各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。
情节严重的，降三级以上工资处理。
设计成本质量控制中心考核。
第十八条经设计成本质量控制中心审批的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报设计成本质量控制中心审核审批。
如未报审扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。
设计成本质量控制中心考核。
第十九条小区竖向设计方案
1、地区公司的《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后第二天，须向集团设计院提供必需的竖向条件，纳入地区公司月度计划考核，管理中心考核。
如竖向条件提供有误的，每项扣罚总工室主任100元，主管领导200元。
集团设计院考核。
2、地区公司提供必需的竖向条件后，集团设计院方可开始设计，5天内完成竖向设计条件并下发地区公司，管理中心考核。
3、小区竖向设计方案由地区公司负责完成，报设计成本质量控制中心审批。
审批前须由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、外委设计院、工程部进行现场踏勘，并召开现场讨论会，对方案有重大异议时，由地区公司董事长确定，方案7天内报设计成本质量控制中心备案。
4、地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。
5、未备案扣罚地区公司总工室主任50元，设计成本质量控制中心考核。
第二十条地区公司总工室应在小区采暖方案上报后7天内，组织安排社会专家、热力公司、外委设计院、地区公司开发部、设计成本质量控制中心等相关部门到当地参加专家论证会，并形成会议纪要。
小区采暖方案如地区公司未组织讨论会，扣罚地区公司总工室主任50元。
设计成本质量控制中心考核。
第二十一条钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审核审批。
施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案，如未报设计成本质量控制中心备案，扣罚地区公司总工室主任500元，主管领导1000元。
若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。
否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。
设计成本质量控制中心考核。
第二十二条设计施工捆绑招标的基坑支护专项工程须按集团招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。
凡由集团招投标中心招标的，由设计成本质量控制中心组织评审。
凡由地区公司招标的，由地区公司总工室组织评审。
第三章地质勘察技术管理
第二十三条用地面积200亩以上小区或复杂场地应分初步勘察和详细勘察两阶段进行勘察，单体建筑或200亩以下的小区可直接进行详细勘察。
特殊复杂地质条件的项目还应根据需要进行施工勘察（超前钻探）。
第二十四条设计提出需要进行场地物探、地质灾害评估或小区地震安全性评价的，地区公司总工室须组织社会专家、外委设计院及设计成本质量控制中心进行论证，由设计成本质量控制中心确定是否实施。
第二十五条地区公司总工室组织完成地勘探布孔图及技术要求，并报设计成本质量控制中心审批。
第四章扩初设计管理
第二十六条地区项目的单体扩初设计条件由集团设计院负责完成。
纳入月度计划考核，管理中心考核。
第二十七条地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出调整，须由董事长同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批权限审批。
对集团设计院下发的设计要求调整时，未报审的，每项扣罚总工室项目负责人500元，总工室主任100元。
集团设计院考核。
变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，每项扣罚相关责任人100元。
集团设计院考核。
第二十八条单体扩初设计
1、地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批,审批时间为5天,审批通过后方可进行单体施工图设计，纳入地区公司月度计划考核。
地区公司不报审的，每项降总工室主任、分管领导一级工资的处罚。
经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，集团设计院考核。
集团设计院审批时间超过5天的，每延迟１天，扣罚集团设计院片区副院长15元，项目部总经理15元，责任工程师20元。
开发建设监察中心考核。
2、集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。
如需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起5天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。
否则，每延迟1天，扣罚总工室主任100元。
集团设计院考核。
第五章施工图设计管理
第二十九条地区公司总工室负责组织当地设计院进行单体施工图设计，单体施工图必须经地区公司总工室审核通过后方可下发。
每套施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。
错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。
工程技术部考核。
第三十条装修施工图由集团设计院负责完成，扩初设计报集团审核通过后7天内，装修施工图方下发给地区公司，管理中心考核。
地区公司总工室应将装修施工图图纸会审记录报集团设计院备案。
第三十一条园林施工图由园林集团负责完成并下发给地区公司，纳入月度计划考核，管理中心考核。
第三十二条集团设计院和设计成本质量控制中心对地区公司施工图抽查和考核，集团设计院检查是否符合集团设计标准，设计成本质量控制中心检查施工图质量和设计成本。
施工图审核意见下发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。
第三十三条地区公司应建立图纸台账，所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。
否则每套扣罚总工室主任50元。
第三十四条施工图设计变更
1、施工图设计变更由地区公司按以下原则自行审批。
2、设计变更级别：
分一级设计变更和二级设计变更。
（1）设计变更包含有以下任何一种情况均属于一级设计变更：
1）设计变更内容与销售资料不一致。
2）设计变更内容导致销售面积发生变化。
3）设计变更内容与报建图不一致。
4）设计变更严重延误工程的工期。
5）设计变更造成工程造价增加＞3万元。
（2）除一级设计变更以外的变更均属二级设计变更。
3、设计变更审批权限：
一级设计变更由地区公司董事长审批；二级设计变更由地区公司分管领导审批。
4、设计变更的申报流程
（1）总工室经办人填写《地区公司施工图设计变更申报表》。
（2）根据需要进行相关部门会签。
（3）根据变更级别报相应领导审批。
5、设计变更的申报会签要求
（1）变更内容与销售资料不一致的，需营销部会签。
（2）变更内容导致销售面积发生变化的，需营销部、开发部、预决算部会签。
（3）变更内容与报建图不一致的，需开发部会签。
（4）变更严重延误工程的工期，需工程部会签。
（5）无需要时，不必会签。
6、审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。
7、审批通过后，申请部门按施工图出图程序出设计变更；凡变更原因为“集团方案、设计要求等调整”的设计变更申报表，应抄送集团设计院备案。
审批后原件必须24小时内在档案室归档，复印件发至相关部门。
未按施工图设计变更执行的，每项扣罚总工室主任100元、分管领导200元。
工程技术部考核。
第六章设计服务
第三十五条现场设计问题的处理
在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。
除此之外的设计问题，工程部至总工室，总工室按以下要求处理：
时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。
时间起48小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。
时间起7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。
工程技术部考核。
第三十六条设计总结
1、为改进和优化设计，地区公司总工室在楼盘销售后一个月内对已开售楼盘形成设计总结。
2、设计总结的内容
（1）获取销售反馈和市场建议。
（2）对发生的重大设计问题形成问题总结。
3、设计总结报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长，并抄送集团设计院。
第七章集团设计要求及标准
第三十七条集团设计要求及标准由集团设计院、设计成本质量控制中心和园林集团根据本部门负责的工作内容分别制定。
第三十八条每年第一季度，由主管设计的副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。
与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。
本制度自发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。
ABC集团股份
员工培训管理制度
（讨论稿）
赵瑜非部门／职位：
ABC学院日期：
____________
部门／职位：
日期：
部门／职位：
日期：
员工教育培训实施管理办法（讨论稿）
【目的】
1、规范和促进集团培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应集团业务发展的需要。
【培训原则】
2、以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性。
【适用范围】
3.本办法适用ABC集团总部公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等相关的部门与员工。
分公司参照此办法另行制定，报ABC学院备案。
【类别与组织】
10.ABC学院提供的培训方式可分为以下9类，由ABC学院统一组织。
10.1新员工培训：
指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括集团统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。
集团总部的新员工由ABC学院统一组织，各分公司的新进员工由其参照总部的培训内容自行安排。
ABC学院统一组织实施的入职培训内容包括：
●公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术概况等
●公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则
●基本人事制度
●安全与质量
●职业道德与职业精神
●职业生涯规划
由用人部门实施的入职培训内容包括：
●部门承担的主要职能和责任、规章和制度
●岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导
10.2任职能力：
指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。
主要包括：
●中高层管理人员（包括：
集团中层以上领导、各分公司中层以上领导、分公司的副总以上人员）：
管理技能、领导力提升、决策思维能力等；
●后备干部培训：
角色转变、职业技能提升、管理技能培养等
●集团研发人员：
项目管理培训、项目团队管理培训等；
●集团市场营销人员：
营销管理、销售管理、销售技巧培训
●售后服务培训：
优质客户服务；
●其他行政部门：
职业精神与职业素质
●技术培训、产品培训、岗位业务技能培训有集团各部门、各事业部自行组织，
报ABC学院备案。
●客户培训（公司的战略性合作伙伴）：
ABC文化、营销策略等
10.3外派培训：
因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训。
10.4出国考察和培训：
指公司根据工作需要，组织部分员工出国考察，接受中、短期训练，以开阔员工视野，增长见识。
10.5委托培养：
因公司发展需要及企业后备人才培养的需要，由公司直接选派或由个人申请、经公司批准，送去大专院校定向脱产学习。
10.6战略性培训：
指为了满足公司永续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的持续培、训接班人培养。
10.8文化制度培训：
指公司为了推行新的或经改良的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。
如ABC员工行为规范、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。
10.9其他形式的学习。
10.10培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担，以体现“谁受益，谁投资”的思想。
培训类别
企业承担百分比
个人承担百分比
1
KA
新员工培训
100%
--
2
KSH
任职能力/素质培训
70-100%
0-30%
3
K
专项技能/资格培训
100%
--
4
SK
出国考察和培训
100%
--
5
KS
委托培养
30-60%
40-70%
6
K
业余进修
0-50%
0-100%
7
SK
战略性培训
70-100%
0-30%
8
SAH
文化制度培训
100％
--
9
其他形式的学习
根据具体情况确定
根据具体情况确定
注：
K-知识A-态度S-技能H-习惯
10.11公司培训重点为K、S、H类，注重培训内容的实用性。
【计划与实施】
11．集团年度培训计划由ABC学院组织制定，经人力资源总监审核，总裁批准后，ABC学院正式发布并组织执行。
各事业部、分康、分公司的年度计划有各单位的培训管理员制定，报ABC学院审核，经人力资源经理和总裁批准后由培训负责人组织实施。
。
12.计划程序
12.1上年度培训计划实施效果的评价与总结
12.2每年10月份由ABC学院组织培训需求调查，进行综合分析
12.3每年的11月份，汇总调查结果，并制定本年度培训计划
12.4每年12月份，计划的审核与报批公司
12.5上述各项工作完成时间的管理参见附件《培训工作流程》
13费用预算、分配与管理
13.1年度培训预算一般不得低于公司上年销售收入的%。
13.2在制定年度计划时，由ABC学院分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算。
13.3预算经与财务部门沟通协商后，ABC学院报总裁批准，并将培训计划和预算报公司财务部门备案。
13.4计划内的培训费用，由各主管副总裁/总监/分厂总经理批准开支，财务部门担负审核责任。
ABC学院监督费用的使用方向和使用效果。
13.5内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出。
13.6费用分配把握以下原则：
知识、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；干部、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。
14．培训实施与监控
14.1根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动。
14.2ABC学院负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训。
14.3ABC学院负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用。
14.4ABC学院为公司的每位员工建立个人培训档案，保存个人参加培训记录，包括：
●参加培训的登记/签到表
●获得的各类证书复印件
●获得的各类培训资料目录
●参加内部考试试卷。
14.5培训结束，培训教材应当收归ABC学院，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。
15例外管理：
由于特别情况发生的培训需求，未列入公司年度培训计划的，按以下程序处理。
15.1涉及个人的培训需求和费用，由个人提出申请，ABC学院审核，报总裁批准后实施。
属于公司业务急需的,经个人申请批准后列入培训计划的，费用由公司支付。
属于个人发展，但与公司业务相关的,经个人申请批准后,可列入培训计划，费用先由个人支付，完成学业后凭相关证书或证明报销。
特殊情况，因个人经济原因，可申请经总裁批准后，由公司先期支付。
与公司业务无关,纯属个人爱好或兴趣,费用由个人支付,公司不予报销，且不得占用工作时间。
15.2涉及部门的培训需求和费用，由部门提出申请，ABC学院审核，报总裁批准后实施，否则财务不与报帐。
15.3涉及公司范围的培训需求和费用，由ABC学院直接提出申请，报总裁批准后组织实施。
【内部培训资源建设与管理】
16.培训资源包括内部培训培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。
17.内部培训师制度
17.1内部培训师资格与培养
17．1．1讲师的来源
各级干部：
各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；
业务骨干或技术尖子：
各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；
内部讲师的分类
内部培训师分为公司级兼职讲师和部门级讲师。
17．1．2．1公司级兼职教师
凡担任集团统一组织的培训课程（包括：
新员工培训、各级干部培训等）的讲师为兼职讲师。
公司级兼职讲师由ABC学院统一管理。
兼职讲师分为讲师、高级讲师、资深讲师。
讲师：
主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现，做临时讲师期间讲课课时达10个班次
高级讲师：
主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次30班次以上、60％以上培训场次学员评价在良等以上。
资深讲师：
主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现、授课场次50班次以上、80％以上培训场次学员评价在良等以上。
17．1．2．2部门级讲师：
担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：
新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。
部门级讲师由各业务部门管理。
17．1．2．3内部培训负责所讲授课程内容的优化、资料收集、教材的编写及教学水平提高等。
培训师以自主培训和在职培训为主。
企业在外派培训、工作时间方面给予一定的优惠和支持。
ABC学院每年将为内部培训师不定期的举行“讲师技能训练”，并提供课件开发、教材编写、课程讲授方面的资源与支持。
兼职讲师的申报：
凡申报兼职讲师必须填写《兼职讲师申报表》，交ABC学院，由ABC学院同HR部门联合评审，资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。
集团每半年组织一次评定。
兼职讲师的奖励：
初级
中级
高级
资深
工作时间
40
50
60
80
非工作时间
80
100
120
150
培训师可以获得一定金额书籍费，其中初级培训培训师为200元/年，高级培训师为500元/年。
同时可以优先参加讲授领域的外部培训。
17.2内部培训师职责
内部培训是企业员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。
内部培训师主要履行以下职责：
●承担相关的教学任务；
●负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；
●学习、消化外部培训课程，引入企业；
●本专业领域或本部门的文化制度培训；
●在不
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