如何教高管团队变革.docx

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如何教高管团队变革

GE如何教高管团队变革

斯蒂文·普罗克施

观点概要

>注重授课和激励个

人采用新方法的管理培训

项目有一个致命的缺陷：

如果被培训者所属团队的

其他成员没有接受过此类

培训，就可能会抵制变革。

>解决这一问题的方

法就是培训整支团队。

>当管理者一同接受

培训时，就会对问题、机

遇以及最佳解决方法达成

共识。

这种做法的结果，

就是变革的速度更快，效

果更好。

2010 年 10 月，在通用电气

（General Electric）位于纽约克罗顿维尔

（Crotonville）的著名管理培训中心，我

花了 4 天时间参加了一项名为“领导力、

创新与增长”

（Leadership，Innovation，and

Growth，LIG）的培训活动。

在该中心

51 年的历史上，LIG 是第一个针对某

一业务部门的所有高管进行集体培训

的项目。

2006 年启动伊始，该项目就设

定了明确的目标：

全力支持公司 CEO 杰夫里·伊梅尔特（Jeffrey

R．Immelt），重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，来

实现 GE 的增长。

我是与 GE 发电事业部（GE Power Generation）的 19 名高管一起

接受 LIG 培训的。

该事业部是 GE 内部历史最悠久的部门之一，其前

身可以追溯到爱迪生时代，伊梅尔特亲切地称这一部门的管理人员为

“汽轮机头”。

大约在培训结束一年之后，我再次拜访了他们，打算了

解一下培训的效果。

结果，我发现他们确实从培训中获益匪浅：

该部

门不但加快了进军新兴市场的步伐，采取行动改进了产品的开发，在

新业务拓展上也做出了更大努力。

种种迹象表明，为了实现公司增长，

管理人员确实在努力改变自己的角色和行动。

为什么 LIG 能够带来

如此有效的变化呢?

我认为其中涉及以下 5 个方面的原因：

★团队培训为管理人员提供了沟通机会，促使他们就业务增长

中面临的阻碍及最佳应对策略达成共识，从而加快了变革的步伐。

★参加培训的人员不但要考虑阻碍变革的“硬”障碍（如组织结构、

能力和资源等），还要考虑“软”障碍（领导者的个人和集体的行为方式、

时间利用方式等）。

★大家明确讨论了如何破解管理工作中一个长期存在的挑战—

—如何平衡短期目标和长期目标，即如何在管理当前的同时创造未来。

★培训不但提供新观念，帮助大家从全新的视角审视自己的行

为和业务，而且创造了一套关于变革的通用词汇。

这些用词已经融人

了 GE 公司的部门内部以及部门之间的日常交流。

★该培训不同于学术练习；在其设置的架构下，各培训小组须提

出实现变革的初步行动方案，并负责将其付诸实施。

上述这些原则不但适用于实现企业增长的变革——这也是本文

的重点，同样也适用于各类变革管理项目。

LIG 培训的必要性

那年 10 月，在开车去克罗顿维尔的路上，我还对这种培训的必

要性心存怀疑。

伊梅尔特的前任杰克·韦尔奇（Jack Welch）追求的是卓

越运营（operationalexcellence），这已经成为他的标志。

在担任 CEO

三年之后，伊梅尔特则于 2004 年全力以赴地发起了一场大变革，目

的是使 GE 不但具备卓越的运营能力，同时兼具卓越的创新能力和有

机增长能力。

公司看起来确实取得了长足的进步：

除去企业兼并带来

的收入外，GE 的收入在 2010 年实现了 9％的增幅，连续三年达到或

超过了伊梅尔特制定的目标，即公司有机增长速度为全球 GDP 增速

的 2 至 3 倍。

公司发起的一些行动，如“绿色创想”（ecomagination，即

开发净水和清洁能源的解决方案）和“创想突破”（imagination

breakthroughs，即将一些有潜力的商业创想转变为 10 亿美元的业务）并

非徒有虚名，它们都实实在在地带来了几十亿美元的收入。

2010 年，

公司在新兴市场中的业务快速增长，实现收入 334 亿美元，这使公司

在美国国外的销售收入首次超过 GE 总收入的一半。

最开始我认为，这些成就都要归功于 GE 内部机制的根本性转变。

同时，研发资金的增量集中投入也加快了新技术向生产力的转换。

另

外，公司还招聘了上千名营销人员，强化了业务的开拓力度。

公司对

增长的追求已经融入了它的核心工作流程，例如年度战略评估和年度

人力资源评估环节。

前者后来更名为“增长攻略”（thegrowth

playbook），后者是对管理人员的“增长价值”（growth values）进行测评，

即评估 GE 认定的开拓新业务和进入新市场所必需的个人素质。

（参

见本刊 2006 年 6 月号《增长流程化——专访通用电气董事长兼 CEO

杰夫·伊梅尔特》）

但后来我认识到，GE 迄今所有的成就实际上主要归功于公司总

部的不断推动。

伊梅尔特明白，要加快发展速度，就必须把接力棒交

到领导 GE 业务的团队手中，这就是公司开展 LIG 培训的原由。

他在

公司 2010 年年报中指出，这一项目的目标就是要“将增长嵌入公司

的 DNA”。

这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索

内生性增长——时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其

部下投身于内生性增长的事业。

他希望这些团队能够将创新和增长融

入业务的方方面面。

为此，他不仅仅要求管理者重审自己的能力、业

务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考

虑他们作为个人和作为集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时

间利用方式。

简而言之，如果说在杰克·韦尔奇时代，6Sigma 被 GE

奉为成功的真谛，那么，LIG 的目的就是将创新和增长树立为 GE 在

新时期发展的真谛。

LIG 培训的架构

LIG 计划最初是苏珊·彼得斯（SusanP.Peters）和丹尼尔.亨森

（DanielS．Henson）两人提出的。

彼得斯是 GE 的高管培训副总裁和

GE 的首席学习官，亨森当时担任公司的首席营销官，现任 GE 金融

服务集团（GE CapitalSolutions）的总经理。

培训活动自 2006 年 9 月开

始，2008 年 9 月结束（后续培训将于 2009 年开始，目前正在积极筹备

中），共有来自 260 支不同团队的 2,500 人先后参加了培训。

我参加的

那期共有 6 支团队同时受训，它们分别是跻身世界最大发电设备制造

商行列的 GE 发电事业部、GE 医疗集团的影像诊断设备部、美国全

国广播环球公司（NBCUniversal）的销售部门，以及另外 3 支金融服

务团队——GE 消费者金融集团（GEMoney）的北欧和巴尔干分部、

GE 金融集团的欧洲分部和 GE 的公司金融服务集团（GE

COrpOrate Financial Services）的欧洲分部。

在受训团队

到克罗顿维尔之

前（如果团队较

小，也可能在其

他地方培训），团

队需完成三项任

务：

更新自己的

三年战略，即团

队的增长攻略；

对所有成员进

行 360 度评估，

并详细记录和分

析团队的增长价

值；另外还要对

团队是否成功营造了创新环境进行评价。

（参见副栏“创新型组织的特

征”）

我参加的这次培训邀请了来自不同方面的人发言，其中既有外

请的专家（大多数来自美国顶级的商学院），也有公司内部的思想领袖

或者工作楷模，他们可以向学员展示，自己曾经或者正如何在 GE 内

部实施先进的理念。

亨森对我说：

“我们意识到，在谈论能力和文化时，

你必须把这些理念和 GE 人联系起来，只有这样才能避免空洞的说教。

”

培训期间共分享了三个内部案例。

第一个案例是关于 GE 运输事

业部非常成功的转型，展现了该集团如何由北美的一家业务成熟但是

单一、周期性显著的机车生产企业，转变为一家快速增长的多元化的

全球运输公司。

另外两个案例一个是为能源行业提供设备和服务的

GE 石油和天然气事业部的客户细分计划，一个是 GE 金融服务公司

的销售管理和薪酬管理系统，这两个项目目前尚正在进行中，这让我

感到很吃惊。

我向彼得斯问起此事时，她解释道：

“我们这个培训中心

”

讨论的往往是正在进行的工作。

这些培训就是针对实际工作展开的。

在听完专家关于战略、能力以及文化的讲座之后，各管理团队就

各自进入不同的会议室，通过自由坦诚的交流来分享对讲座的体会，

讨论这些经验对自己的业务开展及领导方式所带来的启发。

组织者会

留出充裕的时间——通常为 15 至 20 个小时——用于进行此类思想

拓展活动。

在第四天，培训课程以全体大会的形式收尾，每支团队都要用大

约 20 分钟向伊梅尔特做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以

及在团队成员看来，企业在实现最大化增长时所应实施的组织、文化

和能力等方面的变革。

管理团队与 CEO 之间的这种交流非常活跃，

但它并不是培训的终结。

在回到各自的部门之后，每支团队还要梳理

自己的思想，向伊梅尔特递交一份两至三页的“承诺书”。

团队培训的价值

传统的管理培训往往以个人为重点，而 LIG 培训则以团队为基

础，从而避免了前者的一些固有缺陷。

虽然 GE 每年都进行人力资源

评审，可以帮助每个人发现自己在增长价值上需要改进的地方，并提

供相应的培训，但是它忽略了一个事实——即对于同一问题，同一支

团队的不同成员也许会有不同的想法。

例如，某个团队成员可能需要

增强自己与他人合作的能力，但是他所在的团队并不推崇协同工作的

方式，或者不愿意广泛地共享信息。

在这种环境中，他就会发现很难

改进自己的工作方式。

在推广新观点或新技术

的过程中也会遇到同样情况。

为了加强以客户为中心的理

念，GE 一直在向公司的营销

和销售人员提供客户细分方

法培训。

但是当他们回到自己

的部门之后，许多人发现无法

做到学以致用，因为没有参加

培训的管理人员根本就不理

解，或者不重视这些方法。

GE 的“增长价值”

GE 将下列领导力特质视为在创新、创造新业

务、开拓新市场的过程中所必备的素质。

外部视角

以客户的眼光界定成败。

和行业的发展保持一

致，并具有前瞻性。

思维清晰

寻求复杂问题的简单解决方案：

果断、专注。

能清晰地讲明当前的紧要事务，并杜绝前后矛

盾。

想象力

能产生新的创造性想法。

足智多谋，以开放的

态度接纳变革。

敢于试用新人和新想法。

展示

出足够的勇气和耐力；

包容性

作为团队的一员，尊重他人的想法和贡献。

要

在团队中鼓舞人心，鼓励成员的参与，激发成

员的忠诚度和投入。

专长

在相关领域富有经验，有深厚的知识背景和由

这就解释了为什么我参加的那次培训权中，第二天整整一下午学讲上

此而获得的威。

能不断地自我提高，好

进。

的都是客户细分问题。

授课的是来自宾夕法尼亚大学沃顿商学院

（Wharton Sch00l）的大卫·雷伯斯坦（Daxid Reibstein）教授，对于 GE

这样复杂的公司来说，他讲授的内容非常基础。

发电事业部总经理史

蒂夫·博尔兹（Stephen R．Bolze）对我解释说，这些内容对于诸如制造

部门的人来说并不简单。

这些人平时较少与客户打交道，他们追求的

是高质量、高效率、低成本，因此可能偏爱标准化，而不喜欢多样性和

客户定制。

这些讲座和随后进行的小组讨论可以帮助他们明白，虽然

有些战略使他们的工作更为复杂，但对于确保客户的利益和公司的整

体利益来说却是最好的选择。

在听发电事业部的管理人员就优化增长进行辩论时，我曾疑惑

为什么要专门通过诸如 LIG 等项目才能进行类似的讨论。

为什么在

每年更新增长攻略时就不能讨论限制二氧化碳排放可能带来的影响?

或者讨论风力发电机在中国的潜在市场，讨论如何拓展拉丁美洲的生

物能源市场，或者是讨论与家得宝（HomeDepot）联手销售家用太阳

能电池板等问题呢?

GE 的管理人员对我解释说，增长攻略主要是集中讨论现有业务

和市场在今后三年的发展。

每年的修订大多按固定模式进行：

管理人

员先要汇集有关的市场情况和数据、竞争格局以及具体目标等信息，

然后用两天的时间开会（每天进行若干场会议，每场持续 1 小时），研

究几十份图表，然后汇总成一份伊梅尔特和 GE 另外三位副总裁容易

看懂的报告。

这一过程没有给各部门领导团队留下多少时间来考虑现

有业务之外的，以及 6 到 8 年后的机遇——更别提抓住这些机遇所需

要的能力、资源以及领导行为的变革了。

所以说 LIG 是 GE 的非常之举，它让整个领导团队暂时抛开一

些紧急事务，而在整整四天里，用内省的态度坦诚地讨论这些从未涉

及的话题。

亨森在其 21 年的 GE 生涯中，曾担任过除了金融服务集

团以外其他 5 个事业部的领导，他对我说：

“在一支团队接受 LIG 培

训的过程中，其成员会问自己这样一些问题：

‘我们如何通力合作?

我

们是否尽到全力?

我们言行一致吗?

我们的领导方式与我们认为有助

于实现增长优化的领导方式一致吗?

’在此过程中，你会发现他们重设

”

了目标，专注于需要做出的改变。

这从发电事业部管理人员目前的转

变上得到了很好的印证。

变革的障碍

在第一天早上的思路拓展活动中，发电事业部的管理团队先是

猜测了自己在增长价值 360 度评估中的得分。

随后，实际得分揭晓，

立刻引发了他们对本部门方方面面工作的重审。

”

“在预{则主要的发展趋势方面，我们可以做得更好。

“太阳能市场是不是一个理想的业务领域?

”

“在各方面建立起服务业务需要多少时间?

”

“可再生能源，清洁煤炭，核能——所有这些能源的开发利用都

依赖于国家政策。

这是我们所擅长的吗?

”

“我们的组织结构是否适合一家年收入 450 亿美元的企业的发展?

”

“我们的管理 DNA 是不是过于单薄?

如果我们要将某些产品线

作为独立业务剥离出去，我们是否有相应的管理人才来经营它们?

”

”

“部门的技术氛围太强啦。

发电事业部拥有燃气轮机和燃气发动机、蒸汽发动机、整合循环

系统、风力轮机、发电机、以及太阳能技术，已成为公司内生性增长的

楷模。

但是在四天的培训中，该事业部团队成员不断重新讦估自己的

业务，这确实令人称奇。

该集团的年营业收人在 2010 年达 134 亿美

元，在 2008 年更将达到 180 亿美元（在本文截稿之前，看起来这个数

据将超过 190 亿美元）。

随着与可再生能源相关的产品和服务逐渐占

据半壁江山，即使不算上可能进行的业务并购，到 2017 年，该事业部

的年收入也有望达到 400 亿～450 亿美元。

这种讨论使管理层意识到，他们还能取得更大的增长。

以他们对

风力发电的看法转变为例。

2002 年，GE 以低价收购了业已破产的安

然公司的风力轮机业务。

据发电事业部的管理层回忆，最初三年，这

项业务只是在困境中苦苦挣扎，GE 甚至考虑过放弃，但该业务接下

来的表现却远远超出了他们的想象。

收入从收购时的 8 亿美元猛增

到 2010 年的 47 亿美元（2008 年估计将达 68 亿美元）。

他们不得不承

认，自己低估了风力发电的潜力，因为他们还是以传统的眼光来审视

这一业务，只考虑电力需求的增长以及相对的生产成本。

但是在如今

日益关注碳排放问题的环境下，或许老的法则不再总是适用，或许限

制碳排放量，通过税收的减免鼓励清洁的可再生能源的发展已变得更

为重要。

这就引发了发电事业部就 GE 理解和影响政府政策的能力进

行了讨论。

管理人员承认这方面并非他们的强项，因此增强相关能力

是当务之急。

由此看来，就他们当前对太阳能业务的态度以及对其潜

力的低估来看，是否在重复同样的错误呢?

管理团队对新兴市场及其多样性也展开了类似的讨论：

“如果想在 2017 年实现 450 亿美元的收入目标，唯一的方法就

”

是在中国市场上创收 50 亿美元。

“人人都盯着印度和中国，是不是该把目光投向拉丁美洲呢?

”

“我们花了 4 年时间才将风力发电推广到智利。

如果要在 6 个月

内将其推广到中国，我们该做些什么呢?

”

“我们在中国需要多少真正优秀的高层管理人员?

”

“看看在座的各位我们就知道——我们的团队中还缺少中东人和

”

中国人，而且也缺少女性。

”

“过去 20 年中，多元文化一直在困扰着我们。

在发电事业部的 25 名高管当中（其中有 6 人未能参加 LIG 培训），

有 19 名美国人，4 名欧训 1 人，1 名拉丁美洲人和 1 名中国人。

管理现在和未来

发电事业部的领导们还认识到另一个问题：

为了加快内生性增长，

他们必须重新考虑他们的个人角色和集体角色——即如何使用时间，

使用到何处?

对这一问题的看法在 GE 很多管理者的陈述中都有清晰

明确的表达，尤其是在时任运输事业部总经理的约翰，迪宁（John

Dineen）的演讲中（他在 2008 年 7 月成为 GE 医疗事业部的总经理）。

他在当时的谈话和后来的访谈中表示，运输事业部的团队在接受

LIG 培训时就意识到，如果内生性增长也将成为他们的工作重点，那

“

么他们的工作范畴就将是原来的 2 至 3 倍。

我们认识到，如果回到工

作岗位后还按照原先的方式工作，那只能继续获得同样的结果；而如

果真要实施我们在这里提出的设想，就必须改变工作方式。

所以我们

必须进行结构重组，转变工作角色，寻求不同类型人才，此外还要切

”

实改变我们的时间利用方式。

迪宁和他的部下采取了一项重要行动，那就是把核心业务中的

大部分责任部下放到下一级人员身上。

他们重组了销售、工程等部门，

并更多地向当地团队授权，让领导层能够从当前事务中脱出身来，用

更多时间考虑创造未来的新契机。

迪宁说，在推进增长计划（以及引入

精益制造技术的计划）的过程中，他们意识到，必须“向员工授权，鼓

励他们试验，帮助他们开发新技术。

为此，必须投入大量时间。

仅有明

确的战略还是不够的”。

迪宁的团队同时还意识到，如果要把核心业务下放到下一级管

理层，首先必须确保业务的健康发展。

虽然在我看来，所有这些听上

去只不过是短期目标与长期目标总会存在矛盾的另一个例子而已，但

是迪宁却说：

“对我来说，那是一个了不起的顿悟。

早先，人们总是习

惯于用非此即彼的思维方式来评价我们的业务：

‘你们公司要么是一

’

个卓越运营的典范，要么是一家成长型公司。

但实际情况不应该是这

样。

只有运营出色，你才能拥有足够的时间、资金和资源来关注成长

问题。

如果无法实现卓越运营，你就只能四处救火。

打个比方来说，如

”

果你的房子着火了，就很难讨论如何再扩建一个新凉台的问题了。

这背后所传达的信息非常明确——伊梅尔特所强调的内生性增

长与韦尔奇所强调的卓越运营并不矛盾。

彼得斯对我说：

“这其实就是

”

擅长两头兼顾的理念。

在下一个思维拓展活动中，发电事业部的管理人员认真地讨论

了当前核心业务的状态，并很快达成一致意见，认为重型燃气轮机部

门的运营需要加强。

有人又补充道，发电机和蒸汽轮机制造部门的运

营也应在考虑之列。

随后他们的话题转向了“播种”。

变革的语言

只要是有价值的管理培训课程，大家都会期望它能提供一些理

论框架，LIG 当然也不例外。

但和其他培训课程的常见使命不同，

LIG 的某些框架不仅仅挑战了传统的假设、实践和行为，而且很快融

人了日常的谈话和报告之中。

显然，当这种情况出现时，人们所期望

的变革也将加快进程。

对于那些投资之后很久才会有回报的工作，约翰·迪宁形象地将

其比喻为“播种”。

这个词已经融人了 GE 的日常工作。

GE 内部随处

可见一张张种子发芽、开花的图片。

在我参加的那次 LIG 培训期间，

迪宁对我说他是个幸运儿，因为他在运输事业部的前任已经为他播下

了种子，使他可以培育和收获果实，同时他也谈了自己是如何为后来

人播种的。

“1

另外， 号箱子、2 号箱子、3 号箱子”（Boxl，Box2，Box3）以及“非

线性变化”（nonlinear shins）等也是 GE 词汇表中的热门词语。

它们都

是达特茅斯大学塔克商学院（TuckSchoolOfBusiness．Dartmouth

College）的维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）教授发明的术语。

1 号箱子中装的是旨在强化核心业务的渐进性创新——这应该已是

GE 的强项。

二号箱子中装的是涉及相邻领域的创新：

将公司的现有

技术应用于新市场或者新客户，或者将新技术应用于现有市场和客户。

3 号箱子中装的是利用于技术上出现的非线性或者非连续变化，或是

借助于有全新产品或业务模式的市场而实现的创新——正如亚马逊

（Amazon）的网上书店，以及塔塔集团（Tata）为印度市场制造的售价

2，500 美元的汽车。

发电事业部的管理人员认为，他们目前可能面临

的非线性变化包括碳排放税的征收，燃煤发电厂的被迫关闭。

生物废

料和其他非传统能源的兴起，中国及其他新兴市场对新的发电能力需

求的激增，在美国实行的企业平均燃油经济性标准（Corporate

Average Fuel Economy.CAFE）要求每加仑汽油的最小行驶里程为 40

英里，以及小型发电设备（如燃料电池）提供的电能，等等。

现在，每当发电事业部的管理者们提出一项创新提案时，他们都

会讨论它应划归几号箱子。

在更新增长攻略时，他们也会有意识地确

“

保每只箱子里都有足够的项目。

我们必须在关注核心业务的同时培养

”“

在新领域内创新的能力，博尔兹告诉我，在如今的环境下，我们必须

”

两头兼顾。

行动计划

LIG 培训的最后一个环节就是向伊梅尔特汇报。

在 6 支团队中，

发电事业部第一个上场。

5728 博尔兹的带领下，团队成员谈论了他们

此次培训的最大收获，以及 10 年后的收入预测（从 130 亿美元增长

到 400 亿美元，可再生能源的比重从 30％上升到 50％），并公布了他

们的愿景——“以负责任的态度照亮世界”。

通过推功业务的全球化发

展，照亮世界每一个黑暗的角落，并增强环保意识，他们希望这一愿

景能鼓舞和激励本集团的 1 万名员工。

发电事业部的团队成员在致力于强化核心业务（重型燃气和蒸汽

轮机）的同时也承认，他们还需培养更强的能力来洞察周围的非线性

变化。

他们列举了自己所需培养的能力，包括监管技能，产品的快速

开发能力，以及在不同国家为当地新兴市场开发产品的能力。

他们计

划在 6 个月内寻找至少 60 粒重要的候选“种子”，并说明将如何借助

于每月召开一次会议的增长委员会（growth board），确保实现该目标。

他们还承诺放下架子，培养更为轻松和幽默的公司文化，毕竟这是创

新型公司的特征之一。

在他们陈述的过程中，伊梅尔特不时地向他们提出各种问题，并

表达自己的看法。

他建议他们解决蒸汽轮机业务的问题，更为认真地

考虑太阳能业务，采纳 3 至 4 项高风险技术，以及抓住中国的巨大商

机等。

周五下午在克罗顿维尔完成这些活动后，发电事业部的这些管

理者在周一就向员工简要地讲述了培训的收获以及计划采取的行动。

几周之后，史蒂夫·博尔兹按要求向伊梅尔特递交了承诺书，说明团队

将采取哪些措施来推动内生性增长。

这一份承诺书成为伊梅尔特和这

支团队之间的长期协议。

从那时起，发电事业部就开始践行自己的诺言。

新愿景带来的新

气象随处可见。

他们加强了其核心业务的热力发电部的领导团队力量，

包括为长期艰难经营的蒸汽轮机部门外