企业的员工应有合理的流动性.docx

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企业的员工应有合理的流动性

              企业的员工应有合理的流动性

                          文  钰坤

    企业的新陈代谢需要一定的员工流动性，合理的员工流动能促进一个企业的良性发展，保持合理适度的员工流动率，可带来知识和技术的交流,不断为企业带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动企业早日实现组织远景,推进企业的发展。

应当承认，正是由于社会上存在人员的流动，企业才得以实现技术和规模的飞跃。

但是，如果员工流动超过适当的比例，过度的人才流动会将会带来知识和技术资源的严重损失,对企业的日常业务造成不良后果、恶化竞争环境、造成企业的经济损失、影响公司声誉等，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有忠诚知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险,破坏企业持续发展。

（一）员工流动的原因

　　　　员工流动包括自愿流动和非自愿流动，其中非自愿流动的原因大多是被企业解雇或被迫辞职，而自愿流动则是出自员工个人的原因。

不论是什么原因员工的流动都会企业带一定的影响，现在我们就来探讨一些员工流动的原因。

根据调查分析，民营企业员工流失的原因主要有以下几点：

　  1．家族式企业制度不健全。

企业资本社会化程度低，限制生产要素的最优配置；产权归属模糊，影响企业的正常发展；组织机构不规范，家族事务和企业事务掺杂，弱化了管理的有效性；代际交替规划滞后，对接班人的选拔或培养缺乏公开、公平、公正的理性模式。

    2．工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受。

多数民营企业存在起时或超强度劳动问题，计件制工人是按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。

有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。

无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业和外资企业大。

这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。

即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

　　3．处罚严重、工作压力大。

民营企业在管理状态上，大致有两种情况：

一种太缺乏有效管理，另一种则是制度化管理。

缺乏制度的企业处罚是随机的，制度健全的企业，其制度条款往往处罚多于奖励。

处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。

我们知道他们的工资才一千元左右，但个别企业对员工的处罚扣款就达当月工资总额的1／3，所剩无几就只能维持基本生活了。

当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。

有研究表明：

当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。

员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开。

　　4．员工职业生涯计划难以实现。

一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。

每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。

作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。

如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。

在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系。

　　5．企业前景不明朗或内部管理混乱。

这里存在两个方面的问题：

一是企业缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，企业本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。

另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确和缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求，即使努力工作，也难以获得认可。

这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他往往试用期将满时就离开了。

除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但整合起来看，造成员工高流失率的主要原因的企业在管理上的不到位，或者说企业对人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

   员工的需求在民营企业得不到满足。

根据马斯洛的需求理论，人的需求一般包括生理需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。

首先，也是很突出的，由于我国劳动力市场长时间呈现出供大于求的趋势，员工的薪酬一般以市场价格来决定，远远低于劳动的市场价值，就使得员工的生理需求无法保障。

特别是在普遍追求利润投资回报最大化和成本控制极限化的今天，一味的追求低成本，使劳动力市场出现“寻低竞争”，主要表现为低廉的工资收入，超长的劳动时间，较少的劳动保护和裸露的社会保险等。

国内相关机构层对不同的人群开展薪酬满意度调查，调查结果不容乐观：

不考虑“未表态”的，总体上来讲参与调查的人对目前的薪资状况不是满意，无论何种单位，回答“一般，不太满意”均达到了55%以上。

回答“不错，我非常满意”的只占所有调查参与者的1.05%。

与此形成鲜明对比的是认为“太少，与我的付出相差太大”占总数的20.86%。

其次，由于员工的弱势地位以及外部劳动力市场的激烈竞争，加上民营企业本身寿命不长，使得员工本身无法满足安全需求。

企业居高不下的员工流动率本身就给企业员工带来一定的压力，形成恶性循环。

最后，不少民营企业都存在短视现象，忽视员工的长期发展，不仅对于员工的培训投入严重不足，同时对高层管理人员放权不够，制约员工发展，使得高层员工社会需求、自尊需求、自我实现需求难以得到满足。

企业的内部管理以及自身存在缺陷。

不少民营企业，根据调查发现，在内部管理上呈现如下问题：

1、工作职责设计不合理，员工负担过重，难以承受。

（二）过高员工流动率的危害

   长久以来，员工流动率，尤其是员工自然流动率一直没有得到足够的重视，原因就在于员工流动的成本一直被低估，仅有离职成本（离职雇员流动的现金成本）或替换成本（招聘广告费用）在成本中得以显现，而重置成本、培训成本、时间成本等一系列隐性损失则被企业所忽略。

一般来说，企业从一个雇员流动开始到替换结束的整个过程所需要的成本受特定的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响，还要包括员工在试用期中的工资。

据统计，替换一名雇员的成本至少相当于其全年薪酬的30%，对于技能紧缺的岗位，该成本相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更高。

而在管理和销售岗位的雇员的流动成本甚至可高达离职雇员全年薪酬的200%——250%。

员工流动会造成企业的技术和经验流失，会严重影响企业的竞争力和生产效率。

安德维尔和马宏指出，高员工流动率会导致产品和服务质量下降、生产效率下降、顾客和员工忠诚度下降；高员工流动率还会削弱管理效果，同时会影响人员管理、培训质量和员工团队凝聚力，由于员工和顾客间的交往决定于顾客的满意程度，最终又会影响企业的成功。

一次大型调研结果显示，如果员工流动率降低10%，每年节省的费用可超过利润总额。

（三）员工流动管理对策

　　根据对民营企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

一．加强民营企业规范化管理

    1．建立现代企业制度

对照现代企业制度的要求，必须对家族式管理重新审视，判定创业者及其亲友是否能转变为合格的管理者，否则就要进行企业内部体制改革，逐步实行所有权与经营权分开，引进经理人制度，实现家族式企业到经理式企业的转变，逐步做到筹资社会化、管理社会化、风险社会化，提高管理水平和经济效益。

强化制度化约束。

一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。

同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。

首先，可以实行劳动用工合同制管理。

在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。

其次可实行培训赔偿制度。

企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入--产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。

也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。

此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。

这一举措在发达国家被广泛采用，有“金手铐”之誉。

    2．企业管理现代化

企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。

因此，要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。

随着民营企业的发展，管理制度化是面临的重要议题。

管理制度化不仅可以减少企业业主的主观随意性，保证企业内部管理的公正，而且企业日常工作制度化，还可以降低各部门之间的内耗，提高工作效率。

管理制度化需要建立科学高效的管理机构，完善各种用工和收入分配制度并对各项制度加以严格贯彻实施。

它应包括两方面内容：

一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。

企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。

二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。

其中有几个重要管理环节务必注意。

第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。

企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制订人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些规划或计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。

第二，要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。

同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。

第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。

使员工在了解自己所拥的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。

如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。

二．建立科学的人力资源管理机制

    1、确立“以人为本”的管理理念

　　人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。

它强调尊重员工需求，关心员工成长和发展，重视员工的主体性和参与性，它反对把人仅仅看作生产的“工具”，而是强调人是有多重需求的“社会人”。

不重视人本身，是造成员工流失的根本原因。

企业把员工当成“物”来管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。

如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到的是给予更高的报酬。

当然物质激励是必要的，是基础性的东西，但不是唯一的。

我们看到许多企业的薪酬福利远比同类企业高，但却仍有较高的员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工视为“经济人”，认为你劳动，我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关。

有的企业员工工作场所--食堂--宿舍三点一线，企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。

同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要遇有不顺意的事，就想离开。

　　管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应是第一位的。

这种人本精神应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。

管理过程中尽量少使用处罚性措施，多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感觉。

其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业，真正实现个人与