小企业留住人才的策略研究.docx

小企业留住人才的策略研究.docx

《小企业留住人才的策略研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《小企业留住人才的策略研究.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

小企业留住人才的策略研究（转）

一、我国民营小企业的现状

我国处在一个社会的转型期，加之我国政府近年来支持民营小企业的发展，随着经济体制改革的不断深入，不同类型不同规模的企业如雨后春笋般孕育而生，为企业创造效益的主体——员工需求量也大幅度增加。

劳动力由原来的“铁饭碗”、“指着一棵树吊死”的就业观念向现在的自主择业的观念改变，企业和劳动力之间可以自由双向选择，即企业可以选择员工，员工可以选择企业，确实体现了双方自主权力，为企业和劳动力满足各自需求以及双方发展提供了广阔的空间。

但是这样的用人机制，会使许多企业的员工如同走马观花般，来来去去，流动性极大，这样不利于企业的发展，会给企业造成一定的人力、财力、物力的损失，同时也在企业现有员工之间造成负面影响，不利企业员工队伍的稳定性，给企业今后的人事管理造成阻碍，甚至影响企业长远的发展！

而小企业由于内部人员流动率较低，专业人才严重缺乏及现有人才结构与人才储备不合理等诸多现状，实际上对人才的需求和渴求越来越高，而由于小企业本身的一些弊端决定了小企业很难留住自己心仪的人才，通常情况下是人员半年小更新，一年大改变，似乎很多民营小企业已经接受了这样的一个“规律”，用不断的招聘新员工，来弥补人才流失的缺陷，被业内人士戏称为“培养人才的摇篮”，而全然不顾招聘培养人的成本与留住人才的差额。

一个人走掉，二个人走掉，很多人走掉，企业主们不知道有没有回味一下，究竟发生了什么事，何以他们来时动力十足，走时意志消沉？

何以小企业常常抱怨人才难寻？

是提供的条件太苛刻吗？

是环境太恶劣吗？

是缺乏人才培养机制吗？

是对人才要求过于严格而期望过高吗？

是开出的薪水太少吗？

我觉得是企业人文的缺失，是信任的缺失，是机制体制的不完备造成的。

人才最希望得到的是什么？

在满足了物质生活的条件下，还有自我价值的实现，更有同事、企业甚至社会的认同。

老板应该牢牢抓住人才的需求，为其提供一个宽松的环境，同时建立健全监督机制、养成定期沟通的习惯，给予相应的授权和充分的信任，让人才充分发挥自己的智慧，独立解决难题。

而很多企业只是求助于很多管理公司，这些管理公司的顾问们挪用了很多的大企业的规章制度，让着急万分的企业主们，也纷纷的仿这效那，力图改变这样一个尴尬的局面。

但是千差万别的企业用同样的方法使没法解决的，我早本文中站在企业的角度，从员工同企业关系的维护、员工事业发展、企业薪酬考核机制、领导人的核心作用、企业的沟通机制等方面浅显的分析一下如何把21世纪最重要的资源---人才，留在企业里。

二、不要对人员考察期过长

（一）小企业容易出现考核期过长的原因

一方面是由于小企业内部一般没有绩效考核制度，所以对人的评价相对要一个较长的时间才能做出，对一个人的了解要看他碰到各种情况时的反应才能比较全面地获得。

通常试用期会是半年或更长。

而这常让员工不解，你一个小企业招人本来应该越快上手越好，你却闲着不肯用，真不知道是怎么想的，于是有了离开的念头。

企业那头还在想，你看经不起考验吧，才几天就熬不住了，幸亏没让你接触到实质性内容，否则后果不堪设想。

实际上从企业方面考虑的话，责任大部分要分给企业，因为这说明企业没有一个很好的方法在较短的时间内就能全面的了解以个新人员的工作、交际、学习等各个方面的能力，所以企业要慎重的选择一种好的考核方法，让企业内部员工的工作情况都能通过这样的方法能透明化，发现人才，是留住人才的前提，这一点和路要一步步走是一个道理的。

同样淘汰不适用的人也是留住人才的必要前提。

通过一个合理的绩效考核制度，将员工分类处理，其实人力资源也需要5S管理，不同的人不同的薪酬、不同的人不同培训、不同的人不同的岗位，做到人岗匹配[2]。

另一方面小企业的内部管理人员通常文化水平比较低，期望通过较长的试用期（试用期的工资通常比较的低），来缩减员工的工资，为企业的赢利开拓空间，说起来这样的原因很可笑，管理者没有意识到，实际上在任用新员工的实习期，企业是一个风险很大的投资，搞不好，企业的这个投资要全赔上，而全赔上的概率还是很大的，原因就在现在的市场运营机制的双向选择，但是在现实的企业管理中，中小企业，特别是管理上不规范的中小企业存在这样的捡芝麻丢西瓜的幼稚行为不在少数。

（二）长试用期会出现的结果。

实际上来讲，这样的企业很难找到比较高端或潜质比较高的员工，，在试用期内企业和员工是一个双向选择的过程，比较有能力的人才（或者说能有其它出路的人才）很可能会流失掉，因为从市场流动性上分析，一个员工留在一家企业工作，是因为他还没有找到更加合适的工作去代替。

一个很长的试用期会让新人进来就决得很无奈，也很快会发现企业的各种各样的不足和缺陷（人的情绪是可以蔓延的[7]），如果再让员工感觉到了企业利用延长试用期来缩减员工工资的话，那么聪明的员工会很快联想到以后的前途问题，跟着这样的一个老板工作，会是什么样子的他们很难想象。

所以小企业主经常的头疼，某个岗位一直找不到合适的人选，所以很多企业缺少活力，所以很多企业的员工缺少了竞争意识，而最重要的是，实习的新员工一个一个流失掉了。

（三）怎样缩短考核期

考核期存在这这样的缺陷就应该及时的纠正，要做到在较短的时间内就能做出对一个新员工的个方面能力的考核，就要求企业首先在合适的经营管理状况下，要适时的引入绩效考核机制，随着绩效考核制度在一个公司的成熟和发展，这样企业能即好又快的掌握员工的工作能力学习能力等各个方面的信息，员工也能更准确的找到自己的价值所在。

再者企业在赢利的同时应该本着尽量让员工满意的原则，很多老板已经意识到了“没有小河就没有大河”，让员工感觉到，是在给企业创造价值，也是在给自己创造价值，这是企业管理的一个境界。

这就需要小企业要尽量的，将人力资源的薪酬设计尽快的市场化，结束夫妻店或家庭小作坊的思总之，企业要尽量的缩短新员工的试用期，不合适的走合适的留，尽快地让人动起来。

三、满足人才的事业心

（一）小企业往往很难满足人才的事业追求路，任何思路都将企业的利益和员工的利益结合起来考虑[1]。

不论是什么样的私营企业，大体上的发展渠道是这样的企业成立之初，夫妻俩或亲朋好友苦心经营，大家都为江山社稷立下了汗马功劳，几乎每个人都把自己当成企业的主子，对后来的人进行多层次管理混乱式指挥，再加上小企业为员工提供的平台本来就比较的小，新员工的加入必然就会遇到，自我实现难，工作没有前景的问题。

我所在的企业是一家机械配件加工为主的私营企业，在这家企业里比较重要的部门包括财务、销售、采购、仓储全部由老板的远亲近友担任，后进入的员工很难撼动到他们的地位。

这些人日益显示着自己的优越的地位，让其它的员工看在眼中，在心里很不舒服。

员工们心里想着，无论做多长时间的基层，也很难爬到领导岗位上去，到了企业也只不过是给他们干活，事业上没有什么盼头，只是一天天的过着，等待着有一个更好的工作机会，然后“跳槽”。

（二）私营小企业的事业性丰富

1.小事业需要走出几个事业性误区

第一很多民营企业通过各种途径阻止公司的员工考取各种各样的证件包括从业资格证书、学历证书等等，这里最主要的原因是企业害怕员工翅膀硬了远走高飞，实际上企业这样做，一方面是没有自信的表现，另一方面是企业没有能完全的领会市场经济的流动性，不从自身的体制上来完善和考虑问题，把员工当作缺乏思考的动物来利用。

第二很多民营企业企图通过不断的找员工的缺陷和不足来压底员工的工资或不给员工掌工资，俗话说人无完人，企业正好走了一个正确管理的反路，这样发生的结果只能是留不下人才而留下的通常是廉价劳动力。

第三合理的安排员工的休息休假。

很多的企业从来不给员工假期，原因之一害怕员工利用假期的时间去找其他的工作。

第四不要老是在事业上打“白条”[1]。

“只要你在我的企业里工作上一年我保证让你做部长。

”我们经常会听到老板对他的员工这样说，目的很明显是让他们安下心来工作。

老板的话很可能会激发员工很大的工作动力，但是有两点不可取的地方，首先，企业的岗位的升迁和调动应该是看业绩的而不是一句保证；其次企业之所以当时不让他做部长是对他还不是很了解或者说是他的能力还大不到做部长的水平，假如一年以后他还是不合适部长又应该怎么处理呢，这样从大的方面来将影响了整个公司个管理的正规化和信誉度，不利于企业长远的发展。

2.在事业留住人才是企业留人的根本

21世纪的人才，考虑的不仅仅是现在的待遇问题，通常通常更重要的是以后的人生，希望以后的人生总是比以前的要好[2]，他们希望在公司里工作能尽显其才，同时能得到价值的实现。

一个企业要是在事业上让员工没有憧憬和希望，那么就谈不上人才的留用。

我在企业工作的时间不是很长，但是通过对公司人才流失的调查发现，他们通常不是因为工资太低（当然这也是人才流失的不可否认的原因），有很多人在辞职报告是这样写的：

“敬爱的公司领导我在公司的工作日子，公司给我了很多帮助和关怀，但是人总是向前看的，我希望能经常的看到自己的努力能得到认可，我是追求进步的员工，我们追求的进步一方面是来自己对公司的贡献越来越多，另一方面我也希望能得到公司的实际意义上的肯定。

来公司很多年了，但是我在公司的眼里似乎是在原地踏步，我的压力很大，我希望公司能一天天的好起来，希望人人都能进步，人人的小进步才会构成公司的大进步，谢谢领导。

”

在这段话中我们，我们不难看出，员工希望公司能给他们一个广阔的空间，即使现在他们的地位不是很高，收入也不是很多，在他们努力出了成果以后希望在各个方面都能不断的随着自己的才能和学识以及贡献的增加，而不断提高。

建立健全层级体制，让员工一段一段的往上爬，只要有能力胜任，就会有望不到边的前途，这样才是企业留人的长远之计。

但是话说回来，小企业的劣势就是平台不够广阔，那么小企业更应该注重的是薪酬体系的设计，让员工随着工龄、学历、资力、职位等等不断的同企业一起发展[3]。

特别是工龄工资，是留住人员的一个制度或者说方法的缩影[3]。

3.合理的设计薪酬体系

企业薪酬体系的设计既要根据企业的实际又要结合市场的劳动力价值，千万不要以为所有的员工在这个公司里就不了解其他公司的劳动力价格。

一般的薪酬设计需要考虑的因素有：

基本工资、年功工资、绩效工资、奖金、各种津贴和补贴等[3]。

而目前来将学历工资正是小企业主们考虑需不需要考虑的因素。

而大学生是需要企业花时间去培养的，培养还要给钱，企业主们也很难想通。

美国心理学家赫兹伯格于1959年提出《激励、保健因素理论》，将他运用在薪酬设计上，我们应该尽量的尽量的把薪酬建设成一种激励因素，避免他仅仅停留在保健因素上，而当他连保健因素都实现不了的话，那么员工必然也就产生了不满足的情绪，离职“跳槽”率提高也不是意外之事了。

合理的薪酬体系是要和绩效考核配合使用的，让员工明白什么时候他们能拿多少的薪水是很有必要的[3]。

4.慎重的运用绩效考核制度，选择要适合自己事业利用的绩效管理制度民营小企业做绩效考核一定要慎重，一方面时机到了一定要上；另一方面要结合自己的企业实际。

我所在的企业在绩效考核上也经历了许多弯路包括上级考核的不专业性、下级的自评应付了事等，曾经一度也因为绩效考核的不公正性害了很多才华出众的员工，所以在考核要慎重，在考核的时候要掌握以下几个原则：

首先思路明晰原则。

万不可以盲目追风，不要把企业的绩效考核当成一种时髦来儿戏，要有“成也萧何，败也萧何”的紧迫感。

其次循序渐进的原则。

切记不要企图一口吃成胖子，做绩效考核要由简单而入难，万不可照办照抄大企业的绩效考核制度。

再次考核的目的明确。

绩效考核的目的是为了提高员工的业绩，更好的实现企业的目标，决不是新的克扣工人工资的方法[1]。

复次实际的原则[3]。

实际的原则包括两个方面的内容，一方面是企业初始绩效考核更要注重数据的完整性和公平公正性。

另一方面是企业要结合自己的实际来做表格，不要把别的企业的考核表格和考核项目照办照抄。

最后