整理联想集团渐进创新的企业文化.docx
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整理联想集团渐进创新的企业文化
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（一）联想渐进创新的发展历程
联想的发展过程是不断创新的过程。
创立企业的同时进行包括技术、市场、管理、制度方面的渐进创新。
技术和市场方面，早期的汉卡，以后的各种技术创新、产品创新，到香港发展进入国际市场；管理方面，建立以分销为中心的销售体系，建立订单——安全库存生产组织，在国内率先实行事业部制等；制度方面，成立新技术发展公司，建立职工分红股制度，以中科院计算所为基础建立联想中央研究院。
观念创新。
创新以观念创新为前提。
观念创新的实质是产生新的认识和观点。
支持观念创新的两个基础是：
经验知识和勇于冲破传统束缚的勇气。
经验知识需要通过边干边学的过程不断积累。
而勇于冲破传统束缚的勇气则与人的素质和企业机制有关。
十几年来最重要的观念创新是明确了必须“市场导向”、管理的重要性、企业的关键在人，是认识到首先必须解决机制和制度问题。
创新和管理结合。
创新过程是动员使用资源的过程，自然包含管理。
中国专业管理人才较少，创新者必须同时承担管理的职责。
因此柳传志特别看重管理，看重保证管理有效性的机制建设。
创新过程同时是人才成长过程。
柳传志常讲“小公司做事，大公司做人”。
联想最宝贵的财富，是通过发展和创新，培养出了一批懂得市场、重视为客户服务的业务人才和中高级经理人员，以及一些具有企业家创新精神的“领军人物”。
中国企业家最艰巨的任务就是要边创新边培养各种人才。
柳传志等创业者对联想的最大贡献可能是创造了一个由中高级经理人员管理并有效运作的大企业。
以引进、改良、渐进型的创新为主。
联想的各种创新，从技术到经营管理制度，在某种意义上都是以“引进”为基础的，即创新源是引进的或学来的，联想很少有根本性、独创性的创新，大多数创新都是在引进学习和模仿（包括代理）的基础上结合实际适当改造后的创新。
80年代中后期，联想的重要产品是汉卡。
但汉卡在整个计算机技术领域只是一项针对中国市场的局部创新。
90年代以后联想的PC机、板卡业迅速成长，但并无核心技术，有的只是针对中国市场的产品设计技术。
联想的分销体系、事业部制是从HP等外国公司学来的。
正是渐进创新，成就了联想的事业。
技术能力和体系、产品开发
分化为工程化（工程和评测）和研发（研究和开发）能力（以PC机为例）：
初步的工程和评测，产品为兼容机及PC机（1994年以前）→工程和评测，产品为EGP（1995年）→开发、工程和评测，产品为功能电脑（1996年）→研究、开发、工程和评测，产品为新概念电脑、液晶一体化电脑（1997年以后）。
研发组织：
公司直属（1994年以前）→市场化研发下放到事业部（1994／1995年）→建立沟通市场和研发的产品部（1995年末）一研发团队方式（1997年）→建立中央研究院（1998年）。
研发人员（电脑事业）：
研发和评测、技术服务队伍分离，研发人员30余人（1995年）→150人（1997年）→180人（1999年初）。
产品：
电脑兼容机→EGP一功能电脑→新概念电脑；激光打印机，代理销售（1997年以前）→改良性开发、推出品牌机（1997／1998年）。
生产和采购（以PC机为例）
中小批量生产（1994年以前）→50万台能力、质量控制体系（1995／1996年）→订单+安全库存快速反应模式（1997年）→100万台能力、OEM生产（1998年）。
销售
基本组织结构和体系
（二）联想渐进创新的企业文化
“1”指一条产业化道路，即“贸——工——技”的发展道路，联想集团认为，中国高科技企业同世界先进企业的差距主要在于对市场和销售的规律性掌握方面，因此发展应从学习经销入手，确立市场优势；再进入生产领域，掌握大企业生产的规律；最后进入高科技阶段，逐步逼近世界先进水平。
“3”即“管理三要素”。
具体内容是搭班子、定战略和带队伍。
这是联想管理文化的精髓。
“5”指的是五条战略路线。
它包括坚持在信息产业领域内的多元化发展；以中国市场为主开展业务；奠定工业基础，开展科研开发；加强公司在研发中的推进作用；开辟股市融资渠道。
联想电脑公司是联想最重要的业务公司。
公司总裁杨元庆最爱强调的是“每一年、每一天，我们都在进步”，强调“90％的继承，10％的创新”。
一、周密安排，系统培训，圆满完成了培训任务
经贸系党总支非常重视抓好系分党校的培训工作。
由系党总支书记、副书记担任校长、副校长，政治辅导员担任办公室工作人员，分党校以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论和三个代表重要思想为指导，对入党积极分子进行党的基础理论知识培训和党的优良传统教育，使入党积极分子能更加深入更加广泛地了解党的基本理论、党的基本路线。
本期分党校入党积极分子培训班采用集中学习、自学、辅导报告、讨论交流、社会实践等多种教学形式，对入党积极分子进行培养和教育。
系党总支经过周密安排和精心策划，紧紧围绕建校宗旨和主要学习任务，制定了详细的培训计划，针对党的基本知识及组织发展的有关问题、信仰与成功、学生党员如何发挥先锋模范作用、大学生应如何创造条件，争取成为一名共产党员等专题举办党课讲座，并认真实施，取得了较好的培训效果。
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以上专题党课讲座既有各自的着眼点和主题思想，又相辅相成，密切联系，主讲老师精心准备，从青年学生心理特点和我院学生实际出发，深入浅出、循循善诱，从不同的角度和层次对学员进行了党的理论和政策的教育。
使每一名学员既在理论认识上有较大的收获，又在思想境界上取得更高层次的提高。
分党校还组织学员针对大学生如何以实际行动早日成为一名共产党员、谈谈参加党校学习的体会等专题分组进行了热烈的讨论。
通过讨论，加深了学员们的思想认识，提高了学员的理论水平。
同时，要求每个学员结合讨论写出了参加分党校学习的和。
二、注重提高学员的理论修养，增强党组织凝聚力
通过学习，学生的思想理论水平有了进一步的提高，在世界观、人生观、价值观方面有所领悟，是本届党校的最大和最直接的收获。
对学生党员和学生入党积极分子进行党的基础知识和马克思主义理论教育，是我系分党校的主要目标。
本期分党校培训班，以壮大提高和完善入党积极分子队伍，开展学生党员后备队伍培养为基本目标，通过组织学习，正确宣传了马克思主义基本理论、党的基本知识和党在新时期的基本路线，帮助学生正确认识了党的政治主张和相关政策。
针对学员中存在的理论水平不够或欠缺，思想认识不够清晰等现状，分党校的领导和老师特别注意对学员启发引导。
在分党校的培训过程中，通过与同学的交流和学员交上来的各种、，我们看到这次分党校的培训在激发学生的政治热情，引导学生树立崇高的政治理想、政治信念及科学的政治观念方面起到了重要作用。
文化——软件企业“软”杀手
以提出“文明的冲突”而闻名的塞缪尔·亨廷顿新近强调，发达或落后的原因应当从“文化”而不是“经济学”中去寻找。
往深里看，发达或不发达不是经济学问题，而是一种“思想状态”。
哈佛商学院通过对各国企业的长期观察得出结论：
“一个企业本身特定的文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。
”语言学家迈克尔·哈利迪甚至认为，拥有四大发明的中国，之所以没能像西方那样发动一场工业革命，深层次的原因在于儒教文化把中国的精英们塑造成了“满脑子因循守旧，创造力日渐枯竭”的人。
中国软件外包做不过印度，人们多把原因归咎于管理和开发水平，但事实却是，国外软件公司到中国发包，更多关注的是知识产权与文化冲突。
美国软件服务咨询公司SoftTech总裁解明明说:
“管理和开发有问题，他可以派专家来教你，派高级软件人员来带你，但文化层面有问题，麻烦就大了。
”
中国软件业的文化环境是个复杂的“集合”，有优有劣，每种“文化”又都是多面体，不好一概而论。
粗略考察，目前国内软件业的文化“软”杀手大体有以下几种。
亲情文化
广州云科迈讯信息技术公司总经理楼新平告诉记者，他在中国香港的一位合作伙伴专司加拿大软件转包，前些年的项目大都投到了中国内地，如今却“基本转向了印度”，原因除了语言沟通的便利外，主要是文化上的。
他分析说，印度软件业奉行“契约文化”，企业之间该怎么合作，怎么尊重知识产权和商业道德，不用多讲，都有契约管着，大家心领神会，一个软件项目很快就会在大公司和小公司之间分解下去，发包方不必为质量、商业秘密这些事烦心。
而不少中国公司依然习惯于”亲情文化”，业务往来常常要靠亲情维系，企业合作先要看是不是有“关系”，是不是熟人或朋友，对能力和质量的考核反倒放在了第二位。
“亲情文化无形中抬高了经营风险和沟通成本，也不符合西方社会契约文化的行为习惯”。
因此，尽管对这位港商来说印度比中国内地远得多，他还是做出了舍近求远的选择。
楼认为这并不等于说，对盛行于农耕时代的东方亲情文化应当一概丢弃。
文化的脐带是不可能一剪了之的，明智的做法应是寻找“亲情”和“契约”的结合点。
我们现在的主要问题，是亲情文化的庸俗化，以及缺乏对契约文化的认同。
西部世纪软件公司总经理刘洪涛分析，由于根深蒂固的文化因素，市场经济所要求的法制、信誉以及对契约的尊重等等远未有效建立，而儒家文化传统中那些积极的东西在经历近代的矫枉过正尤其是文革的重创后又几乎荡然无存。
作为软件业主力军的年轻人，既无传统上对权威的尊重，也无现代人应有的对规则的尊重。
在这种情况下，即使契约订得再好，执行起来还是会因契约文化的淡薄和亲情文化的滥用而大打折扣。
国外从事高科技的都知道“同行禁止”这个行规，人们离开一个企业，会自觉在两年内不从事与原企业业务相同的工作，这就是契约文化深入人心的结果。
再如印度的软件外包多数已做到“离岸与委托开发”阶段，这种模式是把项目带回来做，接包方的工程师掌握着用户大量商业秘密，但没有哪个用户担心会被出卖。
笔者曾问印度华为公司的COO陈民，如果你们的工程师跳槽了怎么办？
陈民笑笑说，跳槽就跳槽吧，在印度，如果哪个工程师出卖了公司，那他“永远也别想找到工作了”。
一个公司违反了信用协议，那他今后再也找不到合作伙伴了。
反观国内，跳槽带走公司商业秘密另起炉灶者举不胜举，社会对这些人的“文化评价”却相当宽容，“大家并不认为他们是很坏的人”。
即便一些大公司也常常以挖别人的墙角为荣，甚至确定雇用新员工的砝码就是“你有什么带过来”。
在这里，“挖墙角”被上升到了一种不成文的制度，或者说违约成了制度外的一种“文化”。
李开复日前撰文披露，由于信用问题，美国现在很多名牌大学都不愿考虑接受中国的留学生。
这样的“文化”何以能创造让中国软件企业做大走远的软环境？
封闭文化
在美国工作了10年的前微软中国研发中心WindowsCE产品部总经理任健，对中国的“封闭文化”感触颇深。
他以教育为例说，美国学校重视培育学生的交往能力、表达能力，鼓励学生“开口说话”，当众演讲，老师常常布置学生设计实验或调查方案，写成报告后上讲台给大家讲一通，“我与美国同事一道做事，感到他们表达都不错，随便拎一个出来，都能‘夸夸其谈’地说上一套，彼此间容易沟通”。
相比之下，中国传统文化推崇含蓄，不事张扬，国内学校几乎不教学生如何与人沟通，“老强调数理化那些特难的东西”，这个方程你解出来就是好样的，就上北大上清华，解不出来，你就回家去，“这样教育出来的人才不完整，好多人大学毕业连话都不会说，一说话就脸红”。
这种“内向”的人才素质在软件产业走向国际的进程中就成了一个问题。
去年11月记者在印度班加罗尔参加一个IT.COM展览会的自助餐晚宴，诺大的宴会厅竟然没有餐桌，饭菜上齐后用容器盖起来，没有人去拿吃的，大家都端着酒杯来回走动，互致问候，交换名片，大声交谈，很多合作机会就在这种气氛中碰撞出来了。
笔者注意到，席间的印度人几乎个个侃侃而谈，用流利的英语与各种肤色的IT人打着招呼，还不时哈哈大笑，相比之下，中国来的企业老总就“老实”得多，看着这么好的沟通机会悄悄流逝，连记者都替他们着急。
成都颠峰软件总经理张玮对此很有感慨，他说软件外包每年在全球有4个年会，到纽约的年会上看一看，“满大街都是印度人和爱尔兰人，也有一些俄罗斯人，但是极少能见到中国人”。
他此次到印度考察，在几个场合发了一圈名片后，每天都能收到十几封印度同行联系合作的Mail，可见印度人的市场敏感与沟通能力之强，“只要一有市场机会，哗地就围了上来”。
在印度96亿美元的软件出口中，欧美市场占到了77.7%，这里面沟通顺畅是颗重要的砝码。
相比之下，中国软件同行的差距不仅仅是管理和技术能力，还有沟通能力。
你不沟通，人家怎么能把项目给你呢？
这里头有语言问题，也有文化上的障碍。
中国传统文化讲究含蓄低调，做人不事张扬，这里头有合理的东西，但弄不好也会助长封闭文化，而市场经济却要求人们自我推销。
中国贸促会成都分会商务合作部副部长王欣告诉记者，他去过很多非英语国家，比较起来，中国人的英语沟通能力是最弱的。
这并不全是语言问题。
我们很多软件企业与外包大单擦肩而过，主要原因就是缺乏这种在文化层次上与国外客户对话的能力。
西部世纪软件总经理刘洪涛还认为，封闭文化里有很狭隘的东西，对企业对员工都没好处。
他说：
“4年前我遇到一个网络工程师，那时候设置交换机的参数还是一个比较技术的活，他调参数的时候，总是用手遮着怕别人看见。
最近我得知他已经失业几个月了，因为交换机的发展，他曾经有的技艺早已经没什么价值了。
”
粗放文化
刘洪涛向记者谈及中国软件“缺的是以专业分工为基础的大企业”时认为，这与我们软件管理上的“粗放文化”分不开：
中国传统文化喜欢讲“和合”，不注重“解析”，而缺乏“解析”的“和合”只能停留在古代整体观的水平，不可能进到现代科学的层面。
“它所带来的问题之一是不注重专业分工”，这正是中国软件企业长不大的重要原因。
与此相反，以解析和独立人格为基础的西方文化，表现在管理上就是追求规范，追求制度，追求细节，强调严格按规则办事，实现管理的有序化和有效化。
而这正是科学主义管理原则的基本要求，因为科学主义的五大原则就是精确、量化、分解、逻辑和规范。
以对软件开发的流程管理为例，印度企业可以精确到15分钟，这意味着向客户交货的时间可以精确到15分钟。
而同创集团的宋晓东则抱怨，国内许多软件的开发是“永远的bug，永远的delay”。
联想上海公司业务支持处陈越告诉记者，有一次接待欧洲的EMBA，上海公司总经理应旗介绍联想的企业文化有一个内容是“精准求实”时，国外的EMBA们十分诧异，因为“精准”在西方已经不是个问题了，现代管理最基本的要求就是精准、严谨。
但在中国管理理念中却是一大欠缺——中国人喜欢讲“差不多”、“大概齐”。
联想集团总裁杨元庆正是看到了这一点，才反复强调“精准”、“严谨”，团队内部要实行斯巴达克方队式管理，甚至包括做活动要戴胸牌这样的小事，杨都很在乎。
北京科委副主任俞慈声也表达了相似的看法:
我们的软件业不缺创新力，也不缺创业的激情，缺的是基于市场的社会化组织。
软件业的关键可能主要不是人才技术，而是标准。
“粗放文化”的另一个后果是，包括软件在内，中国企业几乎“没有一个国际品牌”（国资委经济研究中心主任王忠明）。
最近新加坡搞了一次世界百强品牌评比，其中62个是美国的，32个是欧洲和日本的，没有一个是中国的。
王说“现在世界上30%的商品都在中国制造”，包括家电、服装等十个行业，我们有80多个产品的产量已经位居世界第一，却竟然没有一个世界级品牌，基本上都是加工。
甚至就连自行车、茶叶这样产量占绝对优势的“本土行业”，也没有真正在国际市场上叫得响的品牌，个中缘由不能不深思。
如果不认真反思并下决心克服“粗放文化”，我们可能永远也实现不了从“中国制造”到“中国品牌”的转移。
口号文化
即那种光说不练的文化。
在我们的一些企业里，“文化”常常被提炼成几句口号挂在嘴边，贴到墙上，却很少见到能够体现这些口号的精神面貌、配套制度和行为细节。
不用说，这样的“文化”不过是个空壳，如果说它还有什么作用的话，那就是装点门面或约束下属了。
而这种仅仅把文化当作“形象推销”或“统治手段”的做法，恰恰背离了文化的真精神。
因为真正的文化必须是一种发自内心的信仰，一种首先为领导者和团队骨干所遵循的核心价值观。
举例来说，不少企业在自己的文化形象宣传中，都有“以人为本”、“顾客至上”、“追求卓越”之类的条款，可究竟有多少企业肯把这些条款仔细分解，逐一落实的？
拿“追求卓越”来说，什么是“卓越”？
不同岗位上的员工该如何体现卓越？
能够说清楚的恐怕就不多。
世界500强之首的沃尔玛把战略层面上的“追求卓越”确定为以“省钱”为核心的经营战略，为使“省钱”理念深入人心，这家公司的领导没有独立办公室，“几个人挤在一起”，总经理的所谓办公区也只有几平方米，一张纸都要用双面。
为了体现“顾客至上”，节假日人手不够时，沃尔玛从地区营运总监，到财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，一直到办公室秘书，所有文职人员都会习惯成自然地放下手头工作，换上工作服投身到繁忙的卖场中。
这才是真正的、深入人心的文化。
经济学家魏杰就此强调，切不可把企业文化看做是企业“搞文化活动”，也不要把它当成企业的“形象设计”。
企业文化是人们在价值理念上对企业制度安排及企业发展战略的认同，是企业全体员工、首先是核心团队的自我约束。
蓝色光标上海公司总经理马犁则向笔者形容，文化不是用嘴“喊”出来的，而是用制度、教育尤其是用领导者的行为“泡”出来的。
文化也不可能是“速成”的东西，它需要潜移默化，需要历史的积淀和延续，“不是你想要什么文化就有什么文化”。
一个好的企业应当是优秀文化的黄埔军校，“从这个企业出来的人你就能感觉到有一种信息在里面，此处无声胜有声”。
日前在计算机世界网站上看到网友一篇题为“我在华为打工的日子”的文章，作者说他对“华为文化”体验最深的不是诸如“资源是会枯竭的，惟有文化才能生生不息”这样的口号或理念，而是这家公司为推行自己的文化所设计的一整套实施方案，其中包括对新员工进行的为期5个月的“培训营”生活。
譬如为培养团队精神和争分夺秒的时间意识，培训营规定每天早上5:
30的起床集合以组为单位，每迟到一次扣3分，“而且不是只扣一个人的”，住在你相邻床位上的员工也要扣3分，理由是“你们是一个team的，连起床叫一声都不愿意，以后怎么合作做项目”。
2002年华为在与思科竞争全国电力调度网的大项目中胜出，据说原因竟然是个小得不能再小的细节：
“思科代理商交标书晚了5分钟，废标了。
”作者感慨，这就是文化的作用。
“我们（在培训营）曾经创造了一个月内小班30个人每天4次点名没有一个人迟到的奇迹”，有了这样的“文化”，想晚交标书也难。
他的结论是:
“形而上的企业文化也要具体的制度和管理方式来实现和加强，如果某公司的企业文化只是泛泛而谈，那么这种企业文化是没有生命力的。
”
指责“口号文化”当然不是反对口号。
但如同方正集团董事长魏新所说，企业文化最终要落到员工的“行为习惯”而不是口号上。
为此要通过制度和“灌输”让员工准确了解企业的核心理念和行为准则，并“要把某些错误的行为固化成员工头脑中不能触犯的‘天条’”。
因袭文化
国资委经济研究中心主任王忠明谈及企业文化时说，我们这儿到处都在喊企业文化，实际情况却是“中国绝大部分企业没有文化”。
这儿所谓的“没有文化”，是没有自己的文化，“别人说团结奋进你也说团结奋进，那也叫企业文化吗”？
如果叫，也只能叫“因袭文化”——从国外或古人那里照搬过来的文化，或者用中国社科院李德顺研究员的话说，是“向外看”或“向后看”的文化。
而在王明忠看来，文化恰恰是最个性化最不能照搬的东西。
“企业文化是一个企业在自然成长过程当中经过成功与失败的反复交替，甚至要用血和泪凝结出来的东西”，如何能够靠因袭得到？
海尔的张瑞敏说“每天把简单的事情做好那就是不简单”，联想的电梯上则写着“请不要在别人的背后说三道四”，这样的“文化”肯定是张瑞敏、柳传志等发自内心的呼喊，你如果不是在创办企业中也有这方面的体验，或者虽有这方面体验却未能联系本企业的实际进行个性化提升，即使拿过来也没多大用处。
“因袭文化”最大的危险，还在于它注定是一种僵化的文化。
“因袭必定僵化”，而文化却必须是与时俱进的。
魏新谈到，企业文化总是随着企业和社会发展而不断调整和更新的，即便是好的习惯，如果不再符合时代和企业的发展需要，也应当改进。
企业文化往往是在解决企业的问题中形成的，当问题成功解决之后，相关的理念便逐渐演变成一种思维定式并被用来解决企业出现的新问题，从而成为一种相对稳定的文化。
问题在于，这些曾经被证明是成功的文化未必能够适应新的环境、新的问题，在这个意义上人们甚至可以说，“没有什么会比成功更容易导致失败”！
何况因袭文化还仅仅是简单模仿别人成功的东西。
对僵化文化的克服包含着宽容失败。
中国企业文化研究会副理事长王成荣认为，中关村所具有的知识型企业文化将代表中国企业文化的未来发展趋势，敢冒风险的创新精神和强烈的危机意识在中关村体现得淋漓尽致。
老板文化
80年代美国华人圈里就流传着一个故事：
一个公司雇佣了100个美国人和100个中国人，一年以后，美国人基本留了下来，而中国人几乎走光了，“他们口袋里有了一两万美元就要去开饭店，过老板瘾”。
时隔二十余年，这种“老板文化”在我们这儿依然盛行。
广州云科迈讯信息技术公司总经理楼新平说，在美国和印度，四五十岁依然在第一线写程序的人很多，而中国的程序员“一般干到三十几岁就不写了”。
原因倒不是不能写了，而是他被提拔搞“管理”了，或者自己去做老板了。
他们中即便有人在技术岗位上干得很顺手，能够坚持下去的也少之又少，因为“中国的文化习俗会敦促他去当经理或老板”，如果四五十岁了还在写程序，连他的父母妻子都会面上无光的。
楼说很多人就是这样被推到了不适合自己的岗位上去的，“我有许多写程序很出色的朋友和同学，十多年过去了，还能坚持在技术第一线干的不足1/10”。
美国管理学家彼得就此做过分析：
一个人干得好，就不断地提升他，直到升得他不能胜任为止。
这样，每个领导职位最终将由不能胜任的员工所占领。
这些人的晋升又使得他们原先胜任的职位出现空缺，只好由多半不如他们的人去填补。
其结果很可能是每一个层级上的职位都由不能胜任的员工担纲。
不仅如此。
对于软件企业来说，“老板文化”还是导致团队意识薄弱和企业非正常裂变的一个原因。
在国外，人们择业的定位是“能力”，就是关注自己最适合做什么，拥有很强的“角色”意识。
公司对应聘者的分析很到位，按不同的性格类型来确定你做什么工作，向你描述职业生涯（你现在为什么应该在这个台阶上担任这个角色），以保证团队作战能力。
这情形就如同《西游记》的师徒四人，虽然各有缺点，但靠着“角色匹配”且目标一致终于走到了目的地。
而国内择业最看重的是“职位”——能不能当官（老板），能当什么官。
南京伟博泰克数字科技有限公司总经理沈强把这归咎于“学而优则仕”的教育理念，人人都想“出人头地”，只想高攀，不愿低就，导致很多大学生工作不安心，“刚学会了开汽车又想开飞机”，最后是员工找不到自己的位置，企业形
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