生产有效跟进五个步骤.docx
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生产有效跟进五个步骤
生产有效跟进五个步骤
生产进度是涵盖了人员、机器、物料等主要资源的配合，反映了现场工作的实操性；也是检验管理人员和岗位操作人员的实际技能和配合程度。
更进一步说，是对生产计划排单和物料供应以及生产周期确认的执行方式。
因此，从提供的5个跟进内容、步骤和要点中；如何有效把握其着力点。
见以下解读图示
善用现场工作“矩阵式”
许多时候，生产现场发生的问题，不是管理程序或是文案方面的不足，而是由于管理人员在应对过程的把握以及协作解决的能力欠妥。
从纵横向的行为描述到实际应对指引，形成"矩阵式"的应对、点缀和程序操作。
所谓问题与关系，归纳为人与事、人与物、人与环境、人与财等方面和具体纠缠。
每一项措施的落实和预防意识，都是在工作环节中发现，过程控制和及时处理，更重要的是能举一反三与工作到实处。
实现生产流程优化模式
生产流程优化是建立在企业人资源管理的四个运作情景上，即在物流、财流、信息流的基础上，通过人的活动流形成工作流状态，匹配于投入→转化→产出的过程。
其作业模式，不仅体现为适合、灵活和有效。
而且，反响在资金和成本效益方面；更检验其支持元素所产生的管理效益和作用。
生产工序的平衡方法
生产控制是产品生产周期预估的实操形式，在实行目标管理责任制企业中，也是作为考核的尺度。
比如，从下单来说，销售部门会根据客户需求和结合生产周期提供交货时间，物控部门则根据生产周期提供物料供应时间，生产部门会在人、物、设备交货期等方面做出生产排单，这样从部门各施职责到具体化的行动校对，正是围绕生产工序控制；即是进度的有效平衡了。
生产管理的突破在于对细节的整体把握
我觉得生产管理的突破主要不在技术层面：
现有的生产管理技术已经相当完善，对于企业生产管理的技术支持应该不存在大的问题，比如生产计划制定、工艺流程管理、库存管理等等方面应用软件众多、功能完善，而且还可以根据客户要求订制。
生产管理的突破也不全在设备层面：
因为企业生产还没有达到完全依赖于自动化生产设备的水平；设备要靠高素质的操作员工的控制，以及前后工序之间的有效衔接等。
生产管理的突破不全在员工素质层面：
因为生产车间早已突破完全依赖手工操作的阶段。
尽管如此，不排除企业可能在生产技术、管理技术、设备引进、员工素质等等层面寻找到突破口的可能性，现实当中这样的例子也有，但是很难说其具有一般性，通过认真分析，我们认为：
生产管理的突破在细节层面：
因为细节决定成败，针对不同的企业，生产管理的突破点可能相差很大，但是不会脱离细节二字。
这涉及到如上几个方面的细节及执行能力。
1、在生产技术及生产管理技术方面，企业要注意做好行业生产基础技术的积累和创新工作，在细节方面认真做好每一步骤。
在生产管理技术方面就更需要深入到细节中，因为生产管理本身就是细节的管理，需要注意每一数据的变化情况，在生产计划、组织、指挥、协调、控制诸方面做到细致、细心、关注细节。
2、在生产设备层面，注重设备功能在细节方面的改进和优化，注重前后流程间相关设备的对接和协同一致，在引进先进设备的同时也一定要注意设备维护和生产环境维护等工作。
提高设备使用率，降低设备使用成本。
3、在员工素质层面，要做到努力从点滴的操作规程、设备使用技巧、工艺技术等方面提高其工作能力，强化提升员工在市场中的细节意识，并明确其细节工作对于整个组织的意义和重要性，努力培育注重细节的工作氛围和车间生产环境等。
充分提高员工素质以提高工作效率。
生产管理是一个复杂的系统，涉及面比较多，其中的任何一个因素的显着改进可能对整个系统发挥作用，但难以是突破性的。
这正如"木桶原理"所揭示。
所以说，生产管理的突破点在于对生产管理细节的整体和综合把握。
现场管理与5S
5S来自日文
整理（SEIRI）……Organisation
整顿（SEITON）……Neatness
清扫（SEISO）……Cleaning
清洁（SEIKETSU）……Standardisation
修养（SHITSUKE）……DisciplineandTraining
因为五个单词在日文发音的第一个字母都是"S"，所以统称为"5S"。
5S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气……牵一而动百，是其他管理活动有效展开的基石之一。
未推行5S的工厂，对其各个岗位只是稍瞥一眼，就感觉比较脏，地板上黏着垃圾、油渍、铁屑等，已成黑黑的一层；零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥挤狭窄的过道上穿插而行……
即使工厂的设备是世界上最先进的，如不对其管理，也不知道自己要用的工装夹具到底摆放在哪里。
俗话说：
"近朱者赤，近墨者黑"，到了最后，所谓最先进的设备也加入不良机械的行列，等待维修或报废。
员工在这样的工厂里，当然是越干越没劲，要么过一天算一天，要么另栖他枝。
这样的工厂我们认为它只会生产问题和制造麻烦，对人类社会没有任何积极的意义。
对于这样的工厂，引进很多尖端优秀的管理方法也不见得会有什么显着效果，还是从简单实用的5S开始吧！
我们先从5S的含义理解着手：
整理
含义：
将必需物品与非必需品区分开，在岗位上不要放置必需以外的物品。
对每件物品都要看看是必要的吗？
非这样放置不可吗？
要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；
即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度；
在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软！
非必需品：
在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是"完全无用"的意思，应寻找它合适的位置。
当场地不够时，不要先考虑增加场所，要整理现有的场地，你会发现竟然还很宽绰！
整顿
含义：
将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。
整顿其实也是研究提高效率方面的科学。
它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。
任意决定物品的存放并不会让你的工作速度加快，它会让你的寻找时间加倍；你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。
将寻找的时间减少为零
有异常（如丢失、损坏）能马上发现
其他人员也能明白要求和做法；（既其它人员也能迅速找到物品并能放回原处）
不同的人去做，结果是一样的（已经标准化）。
清扫
含义：
将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁；设备保养得锃亮完好；创造一个一尘不染的环境。
公司所有人员（含董事长）都应一起来执行这个工作；
最好能分配每个人应负责清洁的区域。
分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域（即死角）。
对自己的责任区域都不肯去认真完成的员工，不要让他担当更重要的工作。
到处都干净整洁，客户感动，员工心情舒畅；
在整洁明亮的环境里，任何异常--包括一颗螺丝掉在地上都可马上发现。
设备异常在保养中就能发现和得到解决，不会在使用中"罢工"。
清洁
含义：
将整理、整顿、清扫进行到底，并成为一种制度和习惯。
要成为一种制度和习惯，必须充分利用创意改善和全面标准化，从而获得坚持和制度化的条件，从而提高工作效率。
成为一种制度和习惯。
实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态；
领导的言传身教、制度监督非常重要；
一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。
修养
含义：
对于规定了的事情，大家都按要求去执行。
公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外强调创造一个良好风气的工作场所，绝大多数员工对以上要求会付诸实践的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。
此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。
基本过程：
学习公司的规章制度理解规章制度努力遵守规章制度成为他人的傍样具备了成功的修养
学好三年，学坏一日。
违反规章制度是非常容易的，稍一放松就可能违反；领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的；
人性化管理时代的到来，需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德；
互相信任，管理公开化、透明化；
勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。
近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识，有人又添加了“坚持、习惯”等两项内容，分别称为6s或7S活动。
5S的作用
1.5S是最佳的推销员：
至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工场；
让人们为之感动，忠实的顾客越来越多；
知名度很高，很多人慕名而来参观；
大家争着来这家公司工作；
人们都以购买这家公司的产品为荣。
2.5S是品质零缺点的护航者
员工有很强品质意识，按要求生产按规定使用，能减少问题发生；
检测用具正确使用保养，保证品质要求；
5S是确保品质的先决条件。
优质的产品来自优质的工作环境。
发生问题时，一眼就可以发现；工厂如果没有5S就发现不了异常（或很迟才发现）；·
早发现异常必然能尽早解决问题，防止事态进一步严重。
并且所用的调查时间减少，节省人力物力。
3.5S是节约能手--降低成本、提高效率
5S能减少库存量，排除过剩生产；
降低机器设备的故障发生率，延长使用寿命；
减少卡板、叉车等搬运工具的使用量；
减少不必要的仓库、货架和设备；
寻找时间、等待时间、避让调整时间最小化；
减少取出、安装、盘点、搬运等无附加价值的活动；
4.5S是交货期的保证
模具、工装夹具管理良好，调试、寻找时间减少；
设备产能、人员效率稳定，综合效率可把握性高；5S能保证生产的正常进行，不会耽误交货。
5.5S是安全的软件设备
保持宽敞、明亮的工作场所，使物流一目了然；
它使货物堆高有程度限制；
人车分流，道路的通畅；
危险、注意等警示明确；
员工正确使用保护器具，不会违规作业；
灭火器放置位置、逃生路线明确，以防万一。
6.5S是标准化的推动者
让人们正确地执行已经规定的事项；
去任何岗位都能立即上岗作业。
7.5S可以创造出快乐的工作岗位：
我们要创造一个心情愉快的工作环境。
这个环境将让我们心情愉快。
喜悦的心情并不是公司带给我们的，而是我们自己创造出来的，我们应为此感到自豪和骄傲。
◎5S使岗位明亮、干净，不会让人厌倦和烦恼；
◎5S让大家都在亲自动手进行改善；
◎5S让员工乐于工作，更不会无故缺勤旷工；
◎5S能给人[只要大家努力，什么都能做到的]的信念，创造出有活力的工场。
"人造环境环境育人"，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、修养的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。
--没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变得更美好。
通过对地域、人类的贡献，公司籍此为基础能更好地发展壮大下去。
与生产管理人员谈零缺陷
生产管理人员学习了一些零缺陷的理论，向我提出公司应该推广这种做法，我向他谈了我的看法，如下：
学习理论是值得鼓励的，但应深入去思考，不要简单照搬：
1）零缺陷是建立在一定的品质标准之上，没有标准就无法衡量。
一个产品，相对于这个客户的品质标准，可能是缺陷品，但相对于另一个客户的品质标准，可能是零缺陷。
要记住：
客户不会为过剩的品质买单！
2）零缺陷是一种态度，对于生产现场来说，这种态度的维持，一靠持续的教育训练，二靠现场管理，生产现场必须维持适度的紧张工作氛围，懒散是品质的天敌。
很遗憾，本公司的生产现场，一直没能彻底改变懒散的状况，这是现场管理者的责任，也是我的责任。
我一直讲：
要搞清楚每个员工的合理负荷是多少，制定标准工时，从而合理安排人手，但是到目前为止，我们还没有标准工时，人手多少完全靠估计，没有具体数据来支持。
3）零缺陷的实现，一靠技术进步，二靠方法改良，尤其是现场改善，而后者更常见和易行，不积硅步,无以至千里，不积小流,无以成江河，小改良逐渐累积，就是一个量变到质变的过程。
我们在现场改善方面虽有意识，但一直成效不大，总是要靠上面指出才去动一动，很少有现场的人员去主动进行改善：
现场的东西散乱，有无人主动去整理？
每天都搞清洁，但衣柜顶和脚的积尘谁去关心？
生产淡季时，任务不足，有无更好的解决办法？
每天上六个小时，留两个小时培训甚至集体活动，是不是一个解决办法？
......
这不怪员工，首先是管理者的责任，要靠现场的管理人员去推动，大家要有进取心和工作热诚，如果管理人员都是得过且过，没有更高的要求，那员工只会表现得更糟糕，火车跑得快全靠车头带，这是很简单的道理。
生产计划甘特图基础知识和应用
生产计划甘特图基础知识和应用甘特（Gantt）图是一种条状图形，可以用来编制项目计划，也用来表示生产计划。
例如微软的Project产品就用甘特图来编制项目计划。
在制造企业中，用甘特图来描述生产计划。
比起时间表，甘特图表示的计划更直观，易于分析和发现问题。
目前并没有独立的生产计划甘特图软件，甘特一般是作为自动排程系统（APS）中的一个组成部分，用来显示和编辑生产计划。
甘特图在用于生产计划的显示时，一般纵轴顺序列出主生产资源，横轴显示时间。
主资源指主要的生产设备，例如生产线，机器设备等，每个资源有一个唯一的编码，具体的生产任务在时间与资源的交界处以矩形画出。
在矩形内可以显示任务的一般信息，例如产品名、数量、工单编码、工序、需求时间、产品属性等。
如果产品生产的时间很短，矩形框中显示不下很多信息，可以用时间表或信息框显示。
下图为Gantt示例（本文图形取自PlanMate系统甘特中的生产计划通常是APS系统自动优化得到的结果。
甘特图的运行需要模型的支持，模型由用户维护，包括产品、资源、生产流程、标准产品/工序/资源工时等。
APS根据模型，对需求（订单、工单）进行自动排程，将需求分解成独立的工作任务排在主资源上。
在上面图形中，每个矩形区域表示一个生产任务，在资源上沿时间顺序排列。
用户定义产品在资源上的标准工时后，系统会根据标准工时和任务数量计算需要的实际工作时间。
背景上白色的区域表示工作时间，灰色的区域表示休息时间，如果任务跨过休息时间，任务会被自动拉长。
对于需要多个生产工序的产品，在甘特上要画出工序之间的流动，例如，上图中加亮的矩形表示一个工单经过车->铣->钳->热处理等多个工序的生产安排。
作为排程显示工具的甘特图软件，主要功能应包括计划的分析和修改两个方面。
计划的分析：
分析可以帮助用户对计划进行评估，找到关键问题点，为流程的改进提供依据。
分析主要包括下面的内容：
●主设备的使用情况：
哪些设备不足（瓶颈），哪些设备有空余时间？
不足的设备在什么时间段紧张？
是否需要订购新的设备？
●订单完成情况：
延期和提前有多少？
哪些产品发生延期？
延期的原因是什么？
●产品／物料在工序之间如何流动？
工序之间是否安排合理？
●辅助资源（模具、工具）的使用情况？
是否因辅助资源的不足引发延期？
哪些辅助资源不足？
是否需要补充？
在什么时间点要补充？
●生产时间，切换时间，切换次数，总生产成本等统计数据。
对长期Forecast需求的排程主要用于评估未来各种资源与需求的匹配情况，分析工厂生产能力是否可以满足需求，在什么时间点需要补充资源，或是否需要外发部分订单。
这种分析至少一个月要做一次，对未来三个月到一年的订单和企业资源进行匹配，给出分析报告，以便企业可以提早作出准备。
短期计划通常用于指导生产线上具体的生产，用户可以每周排一次，也可每天排。
短期计划的分析主要是查看计划是否合理可行，并对计划的优化性能进行统计，例如：
设备利用率、空闲时间、切换次数和时间、延迟和提前的订单等。
计划的修改：
除了分析能力之外，甘特还提供交互式的计划修改功能。
生产线上每天都发生很多异常情况，计划要随时作调整。
计划的修改功能主要应包括：
●任务前后推移，交换顺序，或在资源之间移动。
对于不能重叠的资源，任务前后推移或插入新任务时，后续的任务也要跟随移动。
移动只能发生在模型中定义的允许的资源之间。
●按各种条件进行任务搜索（产品、工单等）。
●新增、删除任务，任务参数修改，任务拆分合并等。
●在计划修改时，自动对计划合理性报警，例如：
二类资源冲突、工序之间关系错误、延迟交货等。
甘特图方便进行计划的显示和分析修改，不过有的任务生产时间很短，在图形上不容易看清楚，另外，图形中的矩形框可以显示的信息也有限。
因此比较好的方式是甘特图与任务时间表配合显示，提供用户不同方面的需求。
如下图所示：
在图形中下半部分的编辑表格中，资源名列在窗口的左侧，用户选择资源后，右边就会列出该资源上按时间顺序的生产任务。
时间表的好处是可以给出更详细的信息。
计划的显示和修改可以在图形中或表格中进行，结果一致。
根据产品工序的特色，用户可以选择适合的操作方式。
虽然甘特图软件可以提供丰富的手工修改功能，不过如果产品有多道生产工序，或使用多种辅助设备，太多的手工修改计划很容易造成资源和工序冲突。
如果需要的修改比较多，应该让APS系统重新进行优化计算。
制造型企业如何降低成本系列
——从优化作业流程来提升企业核心竞争力
优化作业流程我想包含以下两个方面的内容，一方面是对非最优化的流程本身的优化，另一方面是利用信息化工具来优化作业流程。
下面将结合两个方面来谈。
企业大大小小的流程少则几十个，多则成百上千，这么多的流程是否是最优化的流程呢？
这些流程是否都发挥了作用呢？
首先我们要探讨的是企业制定这么多的流程的目的是什么，从目的出发来检讨流程的有效性和效率是否最高。
制定流程的目的大概有这么几个：
一是告诉使用者在做什么事的时候应该找谁做，怎么做。
这是方向性的作用，类似于各个路口的交通指示牌和指示灯，即指明去什么地方的方向，也告诉你什么时候该停，什么时候可以通行等等信息。
第二个目的是信息传递。
比如很多企业在供应商送货后，会将送货单copy一份给采购部门，这就是将到货信息给采购部门一份，让其了解采购订单的执行情况。
第三个目的是控制作用。
很多企业，尤其是民企和台企，一张单据可能需要三到五道关卡审批，甚至最高审批到总经理。
这么审批的目的主要还是控制单据所列的内容，比如一笔采购费用要支付，必须从采购主管审批到财务主管、再审批到财务总监、总经理等等领导，目的就是控制采购费用的支付。
那么这么多的审批是否有效呢？
本人见过很多的企业的流程，实际上很多流程环节是多余的，说白了大家都是橡皮图章，盖得多了就麻木了，没起到监督作用，不仅浪费了大家的时间，导致工作效率低，而且要真出了点什么事，大家都没责任，因为要担责的人太多，罪不责众，所以最后这个恶果还得老板来添下去。
以下我以几个现实流程为例来说明。
案例一，某大型机械企业，制定车间材料采用投料制：
仓库根据计划部门制定的生产计划，配套一次性将一周的材料到车间，如果有些材料（如螺丝等）不能按计划投，则会按包装数量整包整包去投。
物料计划部门在统计库存的时候并没统计到车间这部分的库存，因此仓库的库存也不断在增加，车间物料也越积越多，库存所积压的资金金额相当庞大。
我们在调研时问工作人员为什么这么制定流程，该公司员工说，我们之前一直这么做，而且我们是模仿另一家国内行内老大企业的作业流程（很多管理人员来自于那家行内老大）。
这个流程也许在其他公司运作没有问题，每家公司的管理水平是不一样的，所以其他公司能用的流程到自己来用的时候不一定适用。
后来我们建议将此流程修改为按单发料，并结合余料退库和车间库存设现场仓等措施，将所有库存纳入ERP系统统一管理，这样很快将库存降了下来。
案例二，某企业在设定材料入库流程的时候，规定材料必须确定单价后才能入账，单价由仓库输入电脑，并且如果一张入库单中有一个项的材料不合格，则不能入库。
很明显，该流程犯了职责不清晰，控制不合理的错误。
单价之类属于资金的问题不属于仓库来管，实际上也管不了，因为采购单价并不是仓库跟供应商谈定的，仓库的基本职责是保证库存数据的准确及时。
规定入库单必须全部合格才能入口也是为了减少仓库和财务的工作量而设定的，但对库存的准确性和采购对订单的监控无疑都无法满足，直接影响到计划部门，最后结果就是库存不断增加。
还带来一个问题，这个客户说，他们的供应商在报价的时候，多家供应商报的价格基本一样，因为在仓库随时可看到材料的单价。
我们修改后的流程是将单价剥离开来，交财务部门处理，仓库按检验合格数实时入库存账。
案例三，某企业流程规定，凡是外购材料，编码由仓库部门编码，半成品和成品由技术部门编码，并且在流程中并没有设定审核的控制，品名规格的书写也没有一定的规范，结果是一个物料编出很多编码，在建立物料清单（BOM）的时候有时用A代码，有时用B代码，采购的时候就要多采购，有的时候A代码所对应的BOM被弃用后，A代码对应的材料就用不到了，结果就是变成呆滞料。
这个流程首先我们制定了统一的编码原则和配套的品名规格书写规范，并将编码统一交由总部的技术部门统一编码，各分厂在需要建立新材料的时候，填写一份物料的身份详细资料来到总部申请物料号码，这样不仅分厂内部的物料库存大大降低，而且实现了集团物料需求的统一调度（当然还有其他的措施配套），整个集团的库存也因此可以共享。
案例四，某企业的生产计划流程规定，生管部门做好的计划，必须经销售部、物控部、生产部审批，并报生产总监审批后方可执行，一个计划签核下来需要三到五天的时间。
这个流程看起来应该说是没什么问题，虽然时间比较长，但每一步都不能省，因为如果不经过这些部门的审核，计划可能就执行不了，变成废纸一张。
这里面主要的问题就是缺少一个公共的信息平台，将销售、采购、库存、生产等等相关的信息共享出来，让计划部门来根据现实情况来制定计划，所以只能通过签核过程或生产调度会之类的形式来统一协调各部门的进度。
这个流程在应用ERP后就废除掉了，生产计划部门直接利用ERP中的相关信息来制定和调整计划，当然要求相关部门必须及时将信息反馈到ERP系统中去，这是上ERP系统最基本的要求。
以上案例都不是非常复杂的案例，但是是常见的情况，只要稍加改善就能产生效益。
流程的改善除了本身的问题的改善外，还有流程流通过程效率的提高，比如审批流程，可以通过使用自动化办公系统（OA）来实现效率的提高，而且不会漏单，即使出差在外也可以审批，保证流程可以不间断。
流程的改善可能涉及到人员职能分工的变化，甚至组织结构的调整，所以通常需要强有力的支持，而这种变革最好的方式是借助外力来推比较好。
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